試論如何提高醫院財務成本核算水平

宋艷

中圖分類號：F275 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）04-000-02

摘 要 成本核算是對費用發生和成本形成的核算，是成本管理的重要環節之一。開展成本核算是適應市場經濟規律的客觀要求，是降低醫院營運成本、提高醫院經濟效益的根本途徑，是新時期加速醫院發展的迫切需要。全成本控制核算是醫院經營管理的重要內容，與質量管理共同構筑醫院管理的核心體系，始終貫穿和統一于醫療服務與醫院發展的全過程。

關鍵詞 醫院 全成本核算 競爭

面對新世紀席卷全球的衛生體制改革和日益激烈的醫療競爭市場，醫院能否運用科學的管理，提高醫院的生命力和競爭力，已成為醫院在市場競爭中成敗的關鍵。要想立于不敗之地，醫院只有在強化服務的同時充分利用包括成本核算在內的經濟管理手段，以提高經濟效益，提升核心競爭力，在醫院內部推行全成本核算，努力降低醫療成本。為此，建立科學、規范的經濟核算體系和經濟管理體系已成為醫院深化改革的當務之急。

一、醫院成本核算地位

成本是以貨幣形式表示的某項經營活動所發生的必要耗費的總和，是商品價值的重要組成部分。醫療成本是指醫療服務活動全過程中消耗的物化勞動和活勞動的總價值。因此，醫療服務也是用來交換的特殊商品。價值規律是商品經濟的普遍規律，在衛生領域也必然發生作用。醫院只有加強成本核算，才能自覺地遵循和運用價值規律，貫徹物質利益原則；才能改變過去那種不計成本、不講效益、不搞核算，吃大鍋飯的狀況；才能正確處理醫院內部和外部、單位之間、醫院員工和病人之間等各種經濟關系。

成本核算是醫院管理的核心之一。我院目前處在成本核算的探索、運行和深化階段，為了保證我院成本核算工作的不斷深入，要求相關科室做好以下工作：①認真執行醫院全成本核算和管理的實施辦法，激發員工創新思維，完善核算管理實施辦法。②確定全成本核算的原則，降低運行成本。③確定成本歸集的各個成本中心（即：各個結算科室或班組），建立成本核算員制度。④建立健全業績考核和獎懲制度，有效提升員工的素質和醫院的整體質量。⑤加強行政科室的成本管理。⑥定期進行成本效益分析，監控醫院目標實際過程中存在的問題，及時調整，確保醫院總目標的實現。

二、醫院提高成本核算的途徑

在新的歷史時期，在衛生事業改革的大潮中，醫院面臨著優勝劣汰的嚴峻考驗，醫院的建設與發展、醫院的社會化、醫院體制、產權制度、經營機制、管理模式等多方面的深化改革，如何保持醫院可持續發展已是擺在我們面前亟待解決的重大課題，核算工作的深度和層次將直接影響醫院成本管理的成效，收入利潤的實現在很大程度上取決于成本支出，這就需要我們在堵漏保收的同時，降低現行成本，要達到這一目標，只有實施成本核算。

（一）增強成本意識，加強成本管理

醫療成本是反映醫院總體質量和管理水平的一個極為重要的綜合性指標。從醫院整體看，醫院勞動效率的高低，設備合理利用的程度，藥品、材料、燃料、動力和辦公用品等合理利用和節約的程度，醫療質量的好壞，管理工作和勞動組織的水平等，都能通過成本核算從醫療成本中反映出來。醫療成本是檢驗各部門以至各科室管理工作的重要依據。一般在完成醫療任務和保證醫療質量的前提下，醫療成本越低，醫院管理水平愈高；反之，管理水平愈低。醫院只有實行成本核算，通過對醫療業務過程中的勞動消耗和勞動成果進行記錄、計算、分析、對比，才能發現醫院管理中的薄弱環節和存在的問題，從而采取措施、改進工作、挖掘潛力，提高醫院管理水平，實現醫院管理的規范化、科學化和現代化。

實行成本核算，其目的是通過對醫院和醫療服務成本的核算與管理，更新醫院經濟管理的觀念，提高醫院全體員工的成本意識，減少浪費，從而提高醫院的社會效益和經濟效益，增強醫院在市場經濟下的競爭能力。在全院普及成本核算的知識，樹立成本效益的理念，增強成本意識，向成本要效益，建立以成本核算為前提，讓技術、風險、效益、勞動強度、管理等要素共同參與分配。要達到這一目標，必須實施成本核算，降低成本消耗，樹立以最小的投入獲得最優的服務和最大效益的意識。要合理組織收入，嚴格控制支出，降低各項費用，重視醫院整體運營狀況和綜合效益的分析，同時要把降低成本和提高技術水平與服務質量結合起來，創造最佳效益以促進醫院的可持續健康發展。

（二）降低醫療消耗，探索分配新框架

醫院實行成本核算，不僅能夠完整反映醫院的醫療成果，而且還能全面地反映其經濟效益。通過成本核算，把各級各類人員的工作效率、床位使用率、設備利用率、物資使用率、藥品加減率等工作量、效率與經濟收益掛鉤，促使工作效率和經濟效益緊密結合，從而正確及時地反映醫療費用的情況，使廣大職工、特別是業務技術人員樹立成本和效益觀念，自覺地減少浪費、降低成本、控制費用、減輕病人和社會的負擔，從而提高醫院的經濟效益和社會效益。

加大目前分配方案實施的透明度，讓分配條款真正落實下去，讓統計數據準確無誤，才能把握好調整的力度。我們要努力探索適合我院院情的分配新框架，鼓勵科室進行這方面的試點，組織有關人員外出參觀學習，在實踐中完善分配新方案。在具體的經營核算中，一定要明確科室的收入和支出范圍，按期做好成本核算，在成本核算時，要劃清應計入成本和不應計入成本的界限，劃清成本計算期的界限，劃清各個成本計算對象的費用界限。應計入醫療項目成本的費用是指醫療業務活動中所發生的費用，以及為醫療業務服務所發生的費用和為組織、管理全院醫療業務所發生的各項費用。不應記入醫療項目成本的費用包括固定資產更新改造、大修理以及各種專用基金、專項撥款所支付的各項費用等。只有嚴格按照費用分類進行核算，并做好環節成本的控制，為科室制定合理的消耗定額，才能降低醫療成本。

（三）加強院科兩極核算體系，健全激勵機制

加強院科兩極管理，包括醫療管理、行政管理、質量管理和經濟管理以及醫德醫風建設等各個方面，實現院科兩極管理，就是在醫院的統一指揮下，給予科室一定的經營管理自由權，使科室主任合理組織各項收入，對科室的各項費用支出及消耗精打細算，合理使用人、財、物，充分利用有限的衛生資源，達到厲行節約、增強經營意識，做到人人理財、個個當家，增強整個科室人員的主人翁意識，提高科室的資源利用效率。同時要健全激勵機制，在分配框架中，注重醫院對科室核算中的公平、公開、公正性。既要努力推動在一次性分配和月度考核分配中拉開檔次，也要注意科內分配中打破大鍋飯的力度。鼓勵技術、責任、工作量和風險在分配中的參與度。通過制定完善的院科兩極分配方案，把科室人員的各種待遇與科室的經營效益掛起鉤來，充分調動起科室的積極性，從而實現控制支出，節能降耗的目的。

（四）實現醫院全成本核算，走內涵發展之路任重而道遠

醫院實行成本核算，把科室經營成果與職工利益分配有機結合，按照技術等級、崗位風險、服務態度、服務質量、貢獻大小等因素拉開分配上的差距，形成一種全體員工工作上盡心盡力，技術上精益求精的良好氣氛，有效地調動和激發職工的積極性。

三、結語

成本預測、成本控制和成本評價是成本管理的發展趨勢，搞好成本核算工作，是市場經濟條件下醫院管理的核心和關鍵，只有從成本核算的基礎性工作做起，以點帶面提高成本管理水平，加強醫院內部管理，醫院對醫療服務過程中人力、財力和物力進行控制，合理配置有限衛生資源，堅持經濟效益和社會效益的統一，才能增強醫院自身的競爭力，實現醫院的快速發展。

參考文獻：

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