淺談集團化公司財務管控模式創新

羅圣瑩

摘 要 隨著我國經濟的快速發展，很多公司迅速成長壯大，逐漸成為頗具規模的集團型企業。然而，面對激烈的市場競爭，如何提升行業競爭力和持續發展，成為目前擺在集團型企業管理層面前的重大課題。集團型企業通過加強財務控制，可以有效促進財務資源的合理配置、降低成本、防范風險、增加投資回報率。突破長久以來體制內運營形成的固化和障礙，實現對目前企業集團化的財務管控模式的創新是迫在眉睫的問題。某物業集團化公司現有的集權財務管理模式很難適應現在的業務發展及管理需求，公司以全面預算為切入點實行以集權為主、分權為輔的創新型財務管控模式。本文在分析集團公司財務管控類型及其策略選擇的基礎上，以某物業集團公司為例，分析其財務管控現狀和存在的問題，通過全面預算的梳理，結合公司運行特點設置集團管控的財務組織架構及職能，實施全面預算，加強資金管理。利用集團化財務信息平臺，健全內部審計制度，實現獨具特色的物業集團化公司財務管控模式。

關鍵詞 集團公司 財務管控 模式創新

一、集團公司財務管控類型及其選擇策略

現代企業管理制度“兩權分離”的必然產物，就是要形成集團化的管理體制。現階段，在大多數企業在層次與分層管理、分類與分行業管理的前提下，我們到底要選擇分權管理還是集權管理呢？我們必須做出選擇。無論是分權管理還是集權管理，都存在各自的不足和問題。集團企業應根據企業自身的特點和不同的發展階段，選擇適合自身特點的財務管控模式。例如，在企業建立初期，企業規模較小、企業各成員間的業務聯系非常緊密，為了更好地整合集團的資源和優勢，這個階段很適合采用相對集中的財務管控模式。但隨著集團各下屬分、子公司各自業務規模的不斷擴大，市場競爭能力的不斷加強，集團企業的規模不斷壯大，管理范圍大幅擴展，進行集權式財務管控既不現實也不適合，因此在條件成熟的情況下，可考慮把初期集權型財務管控模式轉換為集權為主、分權為輔的財務管控模式，即集團總部對下屬各分、子公司的所有重大問題的決策與處理上仍保持高度集權，但對各分、子公司的日常經濟活動在預算范圍內賦予較大的自主權。這種新型的財務管控模式克服了極端集權式和極端分權式的不足。

二、某物業集團公司財務管理制度的現狀和所存在的問題

某物業集團公司近三年以物業產業為主導，堅持發展多種經營為輔的戰略目標。公司在原來的業務規模基礎上2013年成立了2個子公司，2014年成立了10多個分公司，涉足的行業包括物業服務、工程建筑施工、餐飲服務、汽車租賃、商品銷售等多元化的業務格局，業務比以前更復雜、覆蓋地域更廣，但母、分（子）公司采用的仍是“集中決策、集中經營”的管理模式，公司總部以垂直管理方式，負責集團化公司所有事項的決策和實施工作，下屬各子（分）公司負責配合總部做好相關執行工作，這樣造成總部經營管理工作量巨大，子公司的積極性和主動性低。

多年來公司預算采用以利潤為核心的管理思路，忽視了對成本結構的有效控制，未對預算的執行過程量化及控制，只考核年底是否完成預算利潤。對財務管控重要性認識不足，財務管理決策片面，不能滿足集團戰略與公司價值實現的需求，在業務發展多元化的情況下，無法有效的控制利潤。主要存在以下幾個問題：

（一）層級管控職責有名無實

目前財務部由于日常運行工作量大，履行職責實為“記賬部”，無暇行使管控、監督、分析、指導的管理職責；由于未實行月度資金申報審批制度，審批已發生單據是流于形式的事后審核行為，實際的審核職能已根據審批額度在執行單位完成，集團財務的管控與下屬企業的執行，層級職責不清。

各級責任部門的成本責任不清，成本管控的內控制度不健全且脫節，使得管理過程中的預算責任部門沒有成本核算意識，預算的成本費用數據以上年度歷史數據為依據，缺乏真實可靠性。

（二）未實施全面預算管理

預算缺少企業內部自上而下或自下而上的融會貫通，財務編制、核算、報告集于一身，缺乏經營計劃和量化工作底稿的支撐，與企業經營行為脫節；預算編制未按照“企業目標-經營計劃-目標制定-指標分解-責任到人”的目標責任制進行編制，缺少全員參與的指標量化過程，未形成成本控制中心，無考核評價的獎罰依據；目前的預算滯后于經營期間（經營年度的一季度后才能出臺），無法實現事前控制、事中監督、事后評價的基本原則。經營年度上旬方編制預算，失去預算控制的意義和嚴肅性；次年度預算未在預決算分析基礎上進行編制調整說明，使得編制缺乏依據。

（三）缺乏資金壓力現金流意識

由于公司目前的運行無資金壓力和籌資行為，現金流量的血脈概念未得到充分的重視，忽略了資金成本和流轉效應的影響。

作為資產的經營模式，業務板塊的經營發展趨勢應是管理層高度關注的重點，財務數據的歸集及分析應成為企業決策的重要途徑。由于公司的資產及業務優勢未直接參與嚴酷的市場競爭，因而利用托管資產延伸經營，進一步開拓市場形成新的利潤增長點及現金流的概念未引起重視。

三、集團公司財務管控模式創新：以某物業集團公司為例

針對某物業集團公司面臨的問題，公司對財務部提出財務核算職能要從核算型向管理型轉變。股東及公司管理層為了保障公司戰略目標、經營效率和有效的財務報告，對財務管理提出了越來越高的要求，財務必須對原有財務管控模式進行更新調整，以適應公司新的發展戰略。在新的戰略調整時機，公司通過集團財務管控模式并結合物業行業特點及公司的現狀設計了集團財務管控體系。財務管控模式是財務管理活動制度化、標準化、流程化的反應。公司財務管控模式設計的指導思想是以預算管控為龍頭，在公司組織架構及職能上進一步優化，提升財務管理能力，實現強有力的財務管控模式，推進集團公司價值增值。

公司以搭建全面預算為切入點，梳理及完善公司全面預算組織架構，梳理各職能部門和業務運營的流程，建立了相應的臺賬。將財務管理的方式根據公司業務板塊的規劃，形成集團財務管控模式，搭建區域一級核算基礎框架和二級監審分析框架。整合資源搭建以管理信息系統為平臺，實現業務臺賬數據與財務賬目數據一致，職能部門之間的協同效應，對經營層級的管理控制，資源的合理協調配置。最終使企業業務流程和組織架構達到最佳運作效率的管理體系。

（一）更新財務管控觀念，建立全面預算的管理概念

現代企業管理模式下，集團公司管理層和財務人員需要轉變原來的財務管理思想觀念，樹立正確的企業集團財務管理理念，由于財務掌握公司經營、管理價值鏈等的全面信息，所以財務需要與業務一塊參與公司經營管理，并擔負著支持決策的職責。想要提高集團財務管理的效率，實行相對集權的財務管理體制是發展趨勢，每個人既是預算的編制人也是預算的執行人，要把效益觀念、成本意識貫穿于日常工作的各個環節，糾正全面預算管理財務部預算的偏念，以公司層面推動全面預算管理。

（二）設置集團管控的財務組織架構及職能

財務集權為主、分權為輔的管控模式，是基于預算管理的前提下，設置會計機構，需要全面對財務管控的責任及職權進行詳細劃分。集團財務擔負的責任相對較多，如預算管理、資金管理、投資管理、風險管理、稅收籌劃等。因此，需要對其實施分層分解操作，從而保證將職權、責任、利益等內容清楚的進行分割。為符合集團管理的組織架構及層級管理職能，建立決策層、管控層、服務層的三級管理模式。實施組織架構及職能分層分解的原則有：

第一，將集團管理職能與板塊事業部監督控制職能進行組織形式和崗位的分離，從而落實執行公司決策權及管控權的實際職能。

第二，將部門設置、職責、人員編制與經營業務需求一一對應。

第三，集團核算原則與財務層級核算相匹配，即時了解各核算層級目標指標實現結果，有利于財務監督和指標分析。

第四，通過層級核算崗位職能建全業務臺賬、積累業務數據，為編制和執行預算積累經營數據和標準。

（三）實施現代企業的全面預算管理

全面預算管理與監控，已經成為現代企業財務管理的基本工具，是業務經營活動有序進行的最重要的保證和對業務實施監督、控制、考核的基本依據。全面預算管理的實施，一方面要貫穿公司整體經營活動過程，另一方面需要公司各層級所有部門與員工積極共同參與。全面預算作為全過程控制全員參與的管理工具，其關鍵環節為指標量化管理、計劃管理和臺賬管理。

（四）加強資金監管

集團總部控制各板塊事業部、子（分）公司的財務收支情況，并控制其資金的流動，發揮集中制資金管理的資源優勢，使各板塊事業部、子（分）公司按照集團總部所確定的發展戰略開展生產經營活動。實行收支兩條線，收入實現全面歸集、支出通過按月上報資金計劃，由集團財務部核定撥入其銀行的存款賬戶，各業務單位按照計劃支配資金。

（五）更新信息化平臺，集成信息流、業務流、財務流

利用財務軟件NC系統來實現集團公司財務管理，通過一整套數據、多賬簿記錄的形式，對集團公司各事業部、分（子）公司進行統一財務核算，并實時監控日常業務，從而控制各子（分）的財務政策，防范財務核算風險的發生。利用NC集團版財務軟件的開放性接口，整合物業收費系統和OA合同管理、集中采購。提升對業務運營過程和狀態的監控能力。

（六）健全公司內部的審計制度

隨著集團公司的規模逐步擴大和運營結構的復雜化，公司內部審計的服務職能就越發的重要。集團公司必須建立專門的機構來負責審計工作，并配制相應的人員，對集團公司的財務工作的真實性、合法性和公司的效益，以及集團公司全面預算和內控制度等工作執行情況進行檢查評價，形成一個自上而下的監督和制約機制，以確保整個集團公司的財務控制體系的完整。

四、某物業集團公司財務管控創新模式的實施效果

公司業務規模的發展，必須要改變平鋪式的財務管理現狀，實現財務管控升級，而集團財務管控是一種必然的選擇。未來隨著集團管理層的管控能力、公司預算管理、財務人員素質提高和關鍵應用的管理模式的相對成熟，集團財務管控的優勢將會更加突出。

（一）有利于加強集團職能部門的管控能力

主要體現在通過資金集中管理，實現收支兩條線。收入，通過銀行網絡時時把資金歸攏到集團公司賬戶；支出，通過各事業部分（子）公司結合預算編制準確的資金計劃。利用網絡實時監控資金流動情況，使企業集團實現對下發單位資金的監控，減少下屬單位對資金的直接管理，實現對資金周圍的有效監督，確保資金的安全。

（二）強化預算編制工作底稿，實現集團公司的管理目標

在集團公司內部施行全面預算管理，補充并建立各職能部門對監管范圍內的業務類型、業務流程、管控制度、預算資金渠道、成本控制、審批支付所涉及的，對原有臺賬信息內容進行完善修改。分類梳理各事業部板塊的業務臺賬，為下一年預算編制、執行、分析提供數據來源。

（三）調整方案，建立財務二級核算體系

按照區域或板塊管理模式，對財務人員的分工進行調整，強化審核、監督、執行、分析職能。將主管財務人員的責任劃定到人，財務人員將事后審核單據的被動方式，前置到經營過程中。為建立業務管控臺賬匹配對口的財務人員。

（四）有力的實施了事前的審批，有效地控制了風險

原有審批已發生單據是流于形式的事后審核行為，實際的審核職能已根據審批額度在執行單位完成，并沒有實施有效的管控。通過月度資金審批表，事后的審核有效地進行事前控制。

例如，外地分公司在總公司管控層不知情的情況下，支付了8萬元的勞務費，并且未簽合同，未上社會保險。此類嚴重的外部風險再沒有發生過。

（五）有利于提高集團財務信息的傳遞速度和有效完整性

集團公司的財務管理活動，首先是各分（子）公司的各種信息的搜集、整理、篩選、傳遞與匯總的過程，最終形成財務報告。然后集團公司對財務報告進行分析、判斷與決策。通過會計核算業務的集中處理，規范了公司集團的財務報告，使各事業部板塊、分（子）公司的財務信息能夠完善、充分的集中到集團總部，做到“數據全口徑的歸集、數據信息共享”，避免了由于各部門的數據信息交叉，信息不對稱造成的信息搜集成本高、反應慢的弊端，建立財務大數據的理念。

五、結論

集團企業根據自身特點，在現階段選擇以集權為主、分權為輔的創新型財務管控模式。通過利用集團財務管控模式來提升集團化企業的管理水平、整合資源水平，實現合理的資源配置，達到高效的集團運營模式，重點地掌控企業的重大決策，把需要靈活反應的具體安排分散在各事業部分（子）公司層面上管控。具體實施路徑主要通過全面預算管理為切入點，實現創新型集團化財務管控模式。

綜上所述，公司集團化管理是一個理論問題，也是一個操作性很強的實踐問題，如何科學有效的集團化管控是集團型企業發展的永恒課題。

（作者單位為北京科住物業管理有限公司）

參考文獻

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