LinkedIn打破中國魔咒

謝澤鋒

LinkedIn給用戶提供了三個核心價值——人脈、知識洞察和機會。

在美國風生水起的LinkedIn為何要在中國另立山頭？

長久以來，跨國公司普遍直接復制其成功的商業(yè)模式以及產(chǎn)品進入中國市場，過去全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭“入華必敗”已經(jīng)成為在困擾他們的“魔咒”。

而在接受《英才》記者專訪時，LinkedIn中國總裁沈博陽坦言，這種路徑依賴早已經(jīng)不適應目前中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢。領(lǐng)英中國在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，破天荒地采用了合資的形式，由美國LinkedIn、紅杉資本和寬帶資本共同出資，沈博陽及LinkedIn中國員工也持有股份。

用戶從 400萬飆升到2000萬，LinkedIn也只用了進入中國的兩年時間。而這些功勞都與其更加中國化的經(jīng)營風格密不可分。

去年初，當沈博陽將期望在中國開發(fā)本土化產(chǎn)品、進行雙品牌策略的想法告訴LinkedIn全球CEO Jeff Weiner時，Jeff的第一反應是“你是不是瘋了”。

經(jīng)過反復地溝通，Jeff Weiner與LinkedIn創(chuàng)始人Reid Hoffman逐步理解了他的想法，并給予了中國團隊完全的自主權(quán)。封閉開發(fā)一個多月之后，針對中國市場的職場社交App——赤兔于2015年6月正式上線。

即便與微信以及螞蟻金服旗下的芝麻信用進行了合作，但在沈博陽看來這也僅僅是給LinkedIn打打補丁，無法應對中國互聯(lián)網(wǎng)的快速激烈競爭。

在中國做社交，始終繞不過一家企業(yè)——騰訊，沈博陽深知要想在正面戰(zhàn)場與騰訊拼刺刀，后果只有死路一條，而唯一的辦法便是尋找差異化。

“如果你增長了100%，整個市場增長50%，對不起，你輸了。”LinkedIn中國目前面臨的最大任務(wù)便是快速提升用戶規(guī)模，進而為其他業(yè)務(wù)積累流量基礎(chǔ)。沈博陽認為，“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司和其他產(chǎn)業(yè)最大的區(qū)別就在于，傳統(tǒng)行業(yè)的外企一年增長20%就很不錯了，但互聯(lián)網(wǎng)可不是這樣。”

在LinkedIn進入中國兩周年慶祝活動上，沈南鵬和田溯寧親自“站臺”，他們反復強調(diào)LinkedIn中國的國際化背景是他們決定投資的最重要因素。

當天，沈博陽宣布LinkedIn針對企業(yè)客戶的營銷解決方案正式登陸中國。“第一是幫助企業(yè)把品牌最精準地推到職場上，第二是把中國的品牌帶到海外。”沈博陽自信地表示，“當一個中國企業(yè)品牌想要發(fā)力海外市場，只有LinkedIn可以做到。”

通過To C類業(yè)務(wù)積累用戶和大數(shù)據(jù)，而通過To B業(yè)務(wù)賺錢，LinkedIn的商業(yè)模式其實是非常清晰的。

在宣布營銷解決方案正式登陸中國后，LinkedIn中國旋即與廣交會簽訂了合作協(xié)議。而在征才解決方案方面，LinkedIn中國已經(jīng)累積了包括BAT、滴滴、今日頭條、海爾、聯(lián)想、中興等將近600個大客戶。

3月，LinkedIn還與中國國際技術(shù)智力合作公司簽署“中國企業(yè)人才全球化戰(zhàn)略合作協(xié)議”，借此開拓央企、國企的人才服務(wù)市場。

據(jù)悉，當前征才解決方案占LinkedIn全球65%左右的營收，一年將近20億美元的收入。

在沈博陽看來，LinkedIn給用戶提供了三個核心價值——人脈、知識洞察和機會。“一是幫助用戶發(fā)現(xiàn)人脈，管理人脈；二是給用戶提供洞察，在職場中做得更好，距離夢想中的職位還需要補充哪些技能；三是提供商業(yè)機會。”

去年LinkedIn斥資15億美元收購的在線教育網(wǎng)站Lynda.com，和知識洞察的核心價值恰好吻合。