GE油氣公司戰略轉型的成功經驗與啟示

閆娜 王敏生

隨著通用電氣（GE）公司戰略轉型的逐漸推進，其油氣公司在投資組合中的地位不斷提升，在國際油田裝備制造和服務市場上也更加活躍。通過研究其發展歷史，總結分析其發展策略，對中國油服公司的轉型升級會有一定的啟示。GE油氣公司在“數一數二”戰略的引領下，在油服市場上的影響力將繼續擴大，成為中國公司不得不面對的對手或伙伴，對其發展策略的了解，在借鑒的同時，有助于中國公司采用合適的競合策略某求發展。

一、GE油氣公司發展概述

通用電氣公司（GE）是世界上最大的多元化公司，因其悠久的歷史和全球第一CEO杰克·韋爾奇帶領的全球多元化發展歷程而聞名于世，2000年以來，GE重新將自己定位為多元化的高價值工業公司，縮減或出售傳媒、家電和金融服務等業務，同時對發電、油氣、保健、航空和能源等業務給予大力資金支持。隨著GE公司戰略轉型的逐漸推進，GE油氣公司在其投資組合中的地位不斷提升，成為增長快、最具潛力的領域。

1994年，GE收購新比隆公司，以內燃氣、壓縮機等設備為切入點進入油氣裝備及服務領域；2007年收購油田裝備設計研發和工程服務公司Sondex；2009年收購Hydril公司的壓力控制業務；2010年收購鉆井設備制造商Vecto-Grey、深海柔性立管制造及服務公司Wellstream、閥門制造商Dresser-Rand；2011年收購John Wood Group的油井服務部門，把生產和服務領域擴展到電潛泵、井口壓力控制系統；2013年購入Lufkin公司的人工舉升業務，2014年購入Cameron公司的往復壓縮機業務，同時使人工舉升市場份額得到提升；2015年底，又購入海底服務公司Advantec。經過二十多年的自身發展和并購擴張，目前已經從單一的渦輪機械生產與服務商發展為先進技術設備和服務的領先供應商。產品涵蓋油氣行業從上游到下游所有領域，包括鉆井與生產、液化天然氣、石油天然氣管線、儲氣庫、工業發電、煉油和石油化工等。客戶遍及全球100多個國家，擁有超過280個制造與服務中心，近5萬名員工。

GE油氣公司的收入規模，以及其在GE集團工業部門總收入、總利潤的占比都不斷提升（圖2），在油氣裝備及服務市場上的影響力也在逐漸加強。目前，GE油氣公司在地面裝備制造、人工舉升等業務已經占據全球前三的位置，在地面裝備、海上裝備、鉆機和井下工具制造市場也名列前茅，電纜測井業務也占據了相當一部分市場份額。

2014年油價驟跌，至今依然低位徘徊，從2015年各公司年報來看，油田服務行業幾乎整體淪陷，四大油服中，僅斯倫貝謝一家有盈利，利潤率也只有5.8%，而GE油氣公司的利潤率高達10%以上（Thomasone數據庫），GE油氣公司在行業內的競爭力已經充分顯現。2014年以來，抱團取暖、共渡寒冬期成為油服行業的主旋律，2016年，行業排名第二的哈里伯頓對排名第三的貝克休斯的收購案遭到美國司法部門起訴，要其停止。而GE表示，哈里伯頓為并購交易通過反壟斷審批而出售的任何資產，GE都準備收購，如果能收購成功，GE在油田服務和制造方面的實力將從目前的10名左右躥升至前三位。

二、GE油氣公司戰略轉型的成功經驗

（一）抓住發展中國家制造業轉型升級的契機，利用自身技術優勢，提升在當地的影響力

美國“再工業化”風潮的涌起帶動了新一輪的工業革命，發達國家在尋求回歸制造業，發展中國家也在追求制造業的轉型。GE抓住了發展中國家追求制造業轉型升級的契機，利用自身的技術水平較高的優勢，與印度、印尼、阿爾及利亞、哈薩克斯坦等多個國家簽訂了在油氣領域合資合作的協議，將觸角延伸到多個國家的油氣領域。

GE油氣公司在與印尼的合作中承諾向印尼的油氣部門投資10億美元，用于對其海底設備制造設施升級擴張，擴大其油氣設備的生產能力，同時使其能夠生產GE其他產品；與阿爾及利亞將合資成立公司制造鉆井和生產設備和測量工具；與哈薩克斯坦也達成了合資成立機車制造廠的初步協議。

目前，GE與印度的合作已初見成效，2012年，GE投資2億美元在印度普納建立了一家工廠，這個工廠集成了GE智慧制造的全部優勢技術：虛擬設計可實現快速設計與原型制造，智能制造可實現遠程編程控制，超級計算機可進行實時建模模擬，3D打印技術可實現各種金屬和非金屬材料的打印。另外，該工廠最重要的特點是可以實現混線生產，不僅可以生產為印度市場定制的風力渦輪，還可同時為石油、天然氣和電力行業生產設備。這種模式可避免行業波動對規模經濟效應的影響。

GE油氣公司這種合作方式，由于能為當地企業帶來技術升級和市場擴大而受到了發展中國家的歡迎，印度總理親自參加了普納工廠的啟動儀式，稱贊其為“印度制造”做出的貢獻。政府的支持為不僅為這種合作獲得了穩定政策支撐，而且擴大了GE的合作范圍，往往介入合作的不是一個公司，而是一個行業，在示范效應的作用下，將不斷提升GE在當地的影響力。

（二）以高端制造和材料科學作為強大后盾，利用GE store推動知識跨界轉移，實現工業板塊協同快速發展

隨著油氣勘探開發向深部、深水和復雜區域推進，資源的有效開采對鉆采裝備、配套工具和工藝技術提出了更高的要求，如果說石油工程技術的水平決定了可開采資源量以及開采的經濟性的話，那么作為技術載體的工具裝備則決定了技術的實現程度，而工具裝備的材料及制造水平則在根本上決定了裝備的水平。

GE公司在材料學上的積累和在制造業市場上的巨大的影響力成就了其航空發動機領域的“霸主”地位，GE將制造領域的專業經驗和六西格瑪方法相結合，在控制和優化生產過程方面成為行業追求的標桿，這正是其進軍石油工程裝備制造及服務領域的強大后盾，是其一切行動的“底氣”。

與此同時，通用電氣一直在致力于推動技術的跨界流動和應用，設置了GE store促進各行業的技術交流。在這種機制的作用下，多種材料實現了跨行業應用，碳纖維增強復合材料本是為航空飛機的發動機風扇葉片而研發的，現在已經在多個行業應用：發電行業將其應用于風電葉片，油氣行業將其應用在海上鉆井泵和隔水管上，保健行業將其應用于MRI系統。最近，在GE store的主持下，GE的材料科學家、機械工程師、物理學家、化學家以及油氣、醫療部門的專家用了幾周的時間共同合作完成了不可能的任務，將一個雪球放到流淌著鋼水的熔爐里，再完好無損的取出，向整個世界展示了GE的實力，并以此紀念其創始人托馬斯·愛迪生的誕辰。

GE油氣公司將會在自身管匯、采油樹、隔水管等設備制造能力的基礎上，集成GE航空集團材料方面的優勢、能源管理業務在馬達方面的優勢、醫療集團在診斷檢測方面的優勢、發電部門在燃氣輪機技術等各方面的技術優勢，從其他部門中的技術創新中汲取養分，為創新和發展鋪就“快車道”，不斷提升在油氣行業的表現。

（三）洞察行業發展趨勢，利用嫻熟的資本運作手段，使收并購成為其發展的“幸福之輪”

GE的一貫秉持的發展理念是“洞察那些真正有前途的行業并加入其中，并在自己進入的行業里做到數一數二的位置”，GE在各個行業的縱橫捭闔，主要是基于對行業的深刻理解并采用。收并購等資本運作手段使其在GE的發展中起到了非常關鍵的作用。

在韋爾奇在任的20年里，GE共收購了900多項業務，出售了350項業務，完成了向市值全球最高的攀升之旅，收并購被譽為GE發展的“幸福之輪”，從準備收購，到構筑收并購基礎，再到合并的高效完成，直至收并購后的吸收消化過程，每個步驟都有數個明確的分步驟具體支撐，這些經過系統化歸納總結的收并購實施策略，使得GE能夠得心應手地隨機應變。2015年，GE將GE金融（GE Capital）中的企業貸款業務出售，但保留了為產品銷售提供融資租賃等金融服務的部分，熟練的資本運作方式將繼續為GE的發展服務。

GE油氣公司的發展同業也離不開收并購的幫助，1994年GE并購新比隆公司，進入油氣裝備及服務領域，并以此為手段不斷發展，截止到2015年底，陸續成功完成10次較大規模的收購（圖1），實現了油氣服務業務的長足發展。盡管目前國際原油價格仍處低位，GE仍看好油氣行業的長期發展，將對油氣裝備及服務領域保持持續的投資和發展，不會因為短期的形勢變化影響長期整體戰略，并鎖定了深海油氣、非常規天然氣和液化天然氣三個重點領域，可以預見，在行業發展的低潮期，GE將出現在更多的油氣收并購交易中。

（四）以安全監測和平臺級軟件應用為觸角推進工業互聯網計劃，推動制造與服務的共同發展

GE認為未來的工業世界是一個物理實體和數據分析結合的世界，只靠產品銷售或服務，沒有配套的數據分析服務，不能為用戶提供避險、運營等方面的決策支持，將不會有發展空間。

所以，GE一直致力于引領工業和數字世界的融合，2011年推出了連接人、數據和機器而專門開發的軟件平臺——Predix開放式軟件平臺，是全球第一個為工業數據與分析而開發的云服務系統，2015年又宣布整合和加快構建數字業務，將軟件、大數據和分析技術植入到工業產業當中，轉型成一家基于軟件技術的數字化工業公司。

在GE的工業互聯網計劃中，所有設備的管道、閥門、運轉、預警、聯結、交互等等一切都在工業互聯網和大數據技術的監測和管理下保持精確運行，繁瑣的日常維護將變得有的放矢，定期維護或者事故后修補改進將被“預見性維護”所取代，在流程優化、提高效率的同時降低風險和運營成本。GE根據這種理念設計的海底狀態監測系統（又名“鳥籠”），可對海底設備發出的聲音和電子信號進行監測，用于早期發現漏泄和其它的故障，目前已經在挪威國家石油公司、意大利埃尼集團和殼牌石油公司的130個采油點應用。

三、 GE油氣公司戰略轉型對中國油氣公司的啟示

（一）洞悉技術前沿和行業發展態勢，保持戰略敏感性

GE認為公司發展不能靠大，而要靠變。面對激烈的市場競爭，GE油氣公司意識到轉型是要適應新一輪的再工業化浪潮，不僅僅是要重返傳統工業和制造業，而且還要符合以移動互聯網技術、大數據、智能分析為核心的當代新的技術革命發展趨勢，正是基于這種認識，GE油氣公司積極擁抱互聯網技術，以基礎設施升級為起點，將傳感器、大數據、智能分析和工業化軟件共享平臺作為公司下一個發展的重心。雖然GE擅長于工業技術，信息技術不是它的優勢，但為了這個發展重心，GE積極發展了思科、IBM和英特爾等眾多信息技術領域的盟友。正是因為這樣的戰略敏感性，使得GE在深耕行業的同時，成長為一個不斷自我更新的巨人。目前國內油服行業工業技術和信息產業還是兩張皮，高端技術創新以模仿為主，市場競爭上中常常受制于人，要實現從跟隨到引領的跨越，必須要以堅實的行業研究和前沿技術追蹤為基礎，錘煉出敏銳的趨勢捕捉能力，像GE這樣的百年老店一樣未雨綢繆、提前布局謀篇，才能在未來的競爭中占有一席之地。

（二）順暢體制機制，為戰略轉型提供強大的執行力支撐

改革與轉型經常是伴隨著血淚的痛苦歷程，所以戰略轉型的順利實施必須有強大的執行力作為支撐，GE有一套完善的能夠適應市場競爭的公司治理結構，這從制度上保證了公司政策的正確性和運行機制的連續性。中國國有大型油服公司目前有兩家已開始上市經營運作，隨著股東社會化程度的不斷提高，公司必須要認知到自身面向市場經營的主體地位，習慣于股東、媒體等公眾對于公司的監督，以股東利益最大化為原則，設置高效的順暢的體制機制，為公司戰略實施提供支撐。

（三）尊重知識和技術，著力創新，把創新當做提升競爭力的最佳路徑

GE總裁杰夫·伊梅爾特尊重技術創新和知識共享，希望GE是一家科學家和工程師領導的公司，把創新看作收入增長的關鍵驅動力，將每年將5%的工業收入投資于研發。為了突破單純依賴內部研發設計周期長、突破難的難題，GE油氣公司遵循開放、合作、創新、分享的理念，開展形勢多樣的合作創新，如與挪威國油合作，推行全球“開放創新挑戰”（OIC）計劃，邀請世界各地的技術創新者為提供概念設計，兩公司建立了37.5萬美元的“酌情使用資金池”，對勝出項目給予資金支持，這些舉措為GE油氣公司吸引人才、激勵創新起到了關鍵作用。

國內有些油服公司科研投入強度還不到1%，與先進企業形成了巨大差距。而且創新模式單一，沒有形成獨自研發、合作研發、專利購買等多種形式相配合的研發創新體系，限制了高端技術的發展速度，導致在國際市場上只能競爭薄利的施工工程，無法分享高端業務的豐厚利潤。目前，在低油價的壓迫下，國內油服已經意識到了科技創新的重要性，但從體制機制的靈活性、知識分享與產權保護等各個方面還需繼續學習先進經驗。

（四）積極接觸行業資本運作市場，使收并購成為進入新領域，實現技術、經營、市場跨越式增長的有效途徑

收并購是GE油氣公司擴展業務和市場范圍的重要手段，而中國的油服公司國際化運營時間較短，特別是國有油服公司，最習慣于集團劃撥調整的方式，缺乏通過資本運作金融手段進行調整的人才和經驗儲備，也沒有與投行等中介機構形成良好的互動合作關系，在信息獲取的渠道、通過資本市場收并購的實踐操作，以及合并后的整合管理等各方面的經驗都不能支撐其快速收并購及后續的運作。國內油服公司需要認識收并購發展的重要意義，學習GE等公司先進的經驗，本著審慎的原則積極參與行業內的相關活動。

（五）以本土化為手段，穩扎穩打，實現國際化穩步擴張

油價下跌以來，國內油公司縮減了勘探開發投資，并加大了對各自內部市場的保護力度，在這種形勢下，國內油服企業的國際化發展是大勢所趨，要成功開拓市場、長期占領市場，需要學習GE油氣公司成熟的國際化運作經驗，如了解當地需求，實現研發本土化甚至產品、品牌本土化；通過生產采購本土化，融入當地經濟發展；尊重文化差異、推動文化融合，實現員工本土化、管理組織、管理方式本土化。只有最大限度的實現了本土化，才能為國際市場擴張打下堅實的基礎。

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