論個性化公司對改進企業管理模式的意義

張麗萍

（西北師范大學社會發展與公共管理學院，甘肅蘭州730070）

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論個性化公司對改進企業管理模式的意義

張麗萍

（西北師范大學社會發展與公共管理學院，甘肅蘭州730070）

摘要：影響一個企業生命力及效益的因素有很多，管理模式就是其中的重要因素之一。依據系統學派的組織與管理發展觀，在分析傳統組織管理模式及其問題的基礎上，介紹了個性化公司及其對改進企業管理模式的意義。

關鍵詞：系統學派；管理模式；個性化公司

企業只有不斷自我更新以適應環境的變化才能保持自己的生命力與效益。面對當前企業參與競爭的是以知識為基礎、服務密集型的經營環境，傳統組織管理模式正經受著嚴峻的考驗，管理者要想讓企業與環境和諧發展，就必須改革自己的管理模式來實現企業的高效率、高效能及組織參與者的高度滿意等目標。

一、系統學派的組織與管理發展觀

卡斯特和羅森茨韋格提出了系統管理理論，該理論認為組織是由相互聯系、相互作用的分系統或部分組成的，強調組織只有不斷與環境發生交互作用才能獲得發展，且組織的各因素之間是相互作用的動態關系，所以不可能存在一種能夠適用于任何組織的管理模式和方法。基于此，系統學派提出了權變觀點，即管理者應根據組織各個分系統的構型，以及在具體環境中對各種因素相互作用的了解，按照實際情況進行組織設計與管理。據此，卡斯特和羅森茨韋格描繪了組織與管理的理論發展示意圖（見圖1）。

根據對分系統之構型和在具體環境中各種變化因素的相互作用的了解而作出的組織設計與管理實踐。

圖1　組織與管理的理論發展示意圖

二、企業傳統管理模式及問題

組織管理模式經歷了直線制、職能制、參謀制、直線—職能制、事業部制等，杜拉克將這些傳統的組織管理模式歸納為兩類：一是泰羅和法約爾等人設計的適用于制造公司的直線職能制；二是斯隆設計的適用于大型多部門制造公司的聯合分權制，我國管理學界一般稱之為事業部制。

面對如今瞬息萬變的外部環境及管理任務，傳統的直線職能制和事業部制管理模型已無法完全適應。第一，傳統的管理模型主要適用于國內企業，而如今我們所面臨著越來越多的多產品、多技術、多市場的跨國經營。第二，傳統組織中的雇員主要是從事日常事務的職員和體力勞動者，而如今的組織雇員多是腦力或腦力體力并重的勞動者。第三，傳統組織一般只需注重管理，而如今的組織更多需要革新精神。依照權變理論，隨著組織內外環境的變化，組織管理者必須對組織的管理模式進行變革或創新。

三、個性化公司的管理模式

“個性化公司”模式由巴特利特和高歇爾在《個性化的公司》一書中提出，主要有以下特征：第一，基于對員工的根本信任激發員工的創造性和能動性。第二，通過建立一個完整的組織學習程序，加強企業家的管理活動與員工專業特長之間的聯系。第三，不斷進行自我更新的能力。此外，個性化公司對員工的管理方式、組織結構、管理職能等都同傳統管理模式截然不同。

1、從對員工的管理方式看：激發員工的能動性，建立對員工的信任感

高歇爾認為傳統管理模式強調理性與服從性，要將“組織人”從傳統管理模式中解脫出來，就必須激發員工的能動性。首先，培養員工的主人翁意識，個性化公司認為應將那些最接近顧客或最通曉技術的員工放在更好的位置，使資源和職責分散化，從而更好地體現員工的自主性。其次，培養員工的自律性，高歇爾認為在高度自律的組織中員工會自覺對自己的行為負責，管理層可以減少嚴密控制，由中層和基層管理者釋放他們的活力。再次，營造對員工有利的企業環境，個性化公司允許員工打破傳統的被動接受權威意見的局面，向其認為錯誤導向的決策提出質疑、進行挑戰，并建立容忍員工失敗的機制來為員工創造承擔風險的機遇。最后，釋放創造性“人質”，高歇爾認為實行等級管理的企業內部都扣押著富有創造性的“人質”，要想激發員工的能動性與創造性，使他們創造出更優益的成績，必須充分信任員工。

2、從組織結構看：將企業組織視為統一的網絡

將企業視為統一的網絡能使公司發掘分散的能力和專業技能，并通過信息、知識和其他資源頻繁的橫向流動，將這些分散的技能聯接起來。這種組織模式（見圖2）主要有兩個特征：第一，專業化的網絡配置，統一網絡組織通過發展專業化分工來獲取效率和效益，而非通過集權化來實現此目標。第二，組織整體的相互依存，在這種組織中，部門間關系不再彼此獨立或非獨立地構成，而應形成一種相互依存的關系。

圖2　統一組織網絡

3、從管理職能看：注重開發個人能力

高歇爾認為絕大多數組織憑借一種長期采用并牢固建立的觀念來管理企業，這些公司管理層是按照圍繞公司體制而建立的責任等級構筑而成的，該體制的設計宗旨是使所有管理者重視對資源進行投標，談判制定目標并實現業績目標，但這類模式在當今績效較高組織中已蕩然無存。當知識開始替代資本成為公司最重要的戰略資產時，被用作分配和控制財務資產的戰略、結構和體系正被能更熟練地開發和拓展信息和知識的公司模式所取代，而這種新公司模式正是建立在一套與以往完全不同的管理層角色及其任務（見表1）之上的。

表1　管理者角色和任務的轉變

四、個性化公司對改進企業管理模式的意義

1、從公司價值看：把公司視為價值創造機構

受經濟學的影響，人們通常認為公司就是要追求利潤。而個性化公司管理理論認為公司是價值的載體，公司通過兩種方式為社會創造新價值：一是通過不斷地發明創新產品和勞務；二是在現有產品和勞務的基礎上尋求更好的生產和服務方式。此外，個性化公司管理理論也認為公司為公眾創造價值的觀念扎根于一種與員工之間完全不同的道德契約中。在這種新契約中，每個員工都有責任使自己在工作中取得最佳業績，并承擔為在不斷變化的經營環境中保持這種業績而必須持續學習的義務；公司通過向員工不斷提供現代化的技能培訓來保障和提高員工在公司內外求職機遇的靈活性，同時要確保每個員工的雇傭自由，努力創造一種振奮人心且生機勃勃的工作氛圍，使員工愿意留在公司用他們的技能為公司創造好的競爭業績，即使他們有另尋高就的機會。

2、從管理哲學看：超越戰略、結構和體系，轉向目標、過程和員工

傳統的管理原理強調結構跟從戰略，體系支持結構，這種戰略、結構、體系三要素模式在企業高層管理者承擔大部分至關重要任務的時代曾是十分理想的管理模式。但是，隨著知識代替資本成為企業至關重要的稀缺資源，企業必須營造一種新的組織環境來開發、利用和傳播知識這種新的高價值的競爭性資產，管理者必須用一種廣闊的由動態模式提供的觀念來補充傳統的嚴厲的管理手段，這種動態模式即為“目標—過程—員工”的管理哲學。盡管這種管理觀念的變化應遍及整個組織，但它的起點應首先在高層管理者，高層管理者應把自己的職能從公司戰略的設計者擴展為機構發展目標的締造者；應把工作重心從正規結構的建筑師擴大到組織過程的建筑者；應把核心任務從設計管理體系提高到培育和塑造新員工。

參考文獻

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［5］岳玲：直線職能制組織結構的失效機制探討［J］.商業時代，2010（8）.

［6］楊硯斐：企業中的“員工沉默”現象及其消解——以Y企業為例［J］.領導科學，2014（8）.

［7］寧東玲：知識經濟時代下的企業組織結構變革研究［J］.特區經濟，2007（2）.

（責任編輯：李曉）