部分國有大型企業解決歷史遺留問題的比較

部分國有大型企業解決歷史遺留問題的比較

解決國企的企業辦社會職能改革涉及面究竟有多大？

據2014年國資委和國務院研究中心，幾乎同時對國有企業的企業辦社會職能進行的調研摸底顯示，僅央企層面，有“三供一業”、離退休人員管理、承辦教育機構、醫療機構和消防市政等五類社會職能機構約8000多個，年度費用約800億元；地方國有企業年度費用超過1000億元。

而據有關資料統計，“十二五”期間，全國國有企業后勤服務擁有近萬億元的資產，從業人員1000多萬人。

雖然從1995年以來，經過各級政府和企業的努力，分離企業辦社會職能工作取得進展，基本完成國企辦公檢法機構、中小學等社會職能分離工作，但由于分離移交工作的不徹底、不連續性，一些大型國企仍然承擔著其供水、供電、供暖和物業管理以及企業社區的社會服務等職能，一些分離移交單位至今還遺留并存在一些實際問題。通過調研，從以往國有大型企業的實踐來看，企業辦社會職能改革涉及企業內部、企業與地方政府之間一系列重大利益關系和格局的調整，是一項根本性、全局性的改革，受各種因素的制約，企業之間改革進展很不平衡，也不徹底，仍然面臨不少困難，須在深化改革過程中加以解決。

中國石化、中國海油解決歷史遺留問題主要做法

中國石化集團公司于2014年成立礦區（社區）管理部，對油氣田生活后勤、生產服務等業務實施專業化管理。據了解，目前中國石化油氣田企業除勝利油田、中原油田等個別后勤服務業務規模比較大的單位以外，其他油氣田企業市政設施、公益服務和醫療衛生服務業務已經全部實行社會化運行；物業服務、離退休管理以及部分水電氣的供應和轉供繼續由企業提供。中國石化水電氣收費制度改革2008年已全面完成，與社會并軌，在收費的過程中各企業針對不同群體，收費的方式和標準有所不同。調研中，我們了解到中國石化在推進市政設施、公益服務職能移交的過程中，充分發揮集團公司統一協調、對外影響的優勢，利用集團公司與地方政府簽訂戰略合作協議等契機，實現相關設施和職能移交地方政府。中國石化所屬醫療衛生業務社會化模式大多采取帶資分流的模式，且大多在2005年之前已實現改制，但從目前的運行情況來看，除個別醫院運行狀況較好外，大部分改革醫院運行比較艱難，或被社會醫療兼并重組。中國石化煉化企業后勤服務業務，由中國石化資產管理公司代管，社會化程度相對較高。中國海油的總體規模較小，其礦區服務業務主要分布在渤海、南海等四個地區公司，業務性質比較單一，主要包括離退休服務、物業服務和中小學。職工餐飲、醫療衛生都作為生產服務納入中海油服，主要為海上平臺的員工提供服務。

東風汽車集團公司、武漢鋼鐵公司等企業解決歷史遺留問題主要路徑

據本課題組調研了解，東風汽車集團公司、武漢鋼鐵公司、江南造船（集團）有限責任公司、寶鋼集團公司、鞍山鋼鐵集團公司等5家國資委管轄的大型國有企業，對解決企業歷史遺留問題開展了有益的嘗試，由于企業性質不同、所處的地理位置不同、社會依托能力不同，解決歷史遺留問題的思路方法也不盡相同。但5家企業均認為各自企業歷史遺留問題已經基本解決。雖然他們仍在持續深化后勤業務改革，但總體感覺此項工作已經不是當前需要謀劃推進的重要改革任務。東風汽車、武鋼集團認為企業后勤負擔尚可承受，對持續深化后勤改革，推動“三供一業”分離移交，還期待國家出臺更加明確的政策。江南造船、寶鋼集團目前的主要任務是扶持后勤改制企業發展壯大，實現產業化發展，發展前景好的業務力爭在新三板上市。

文宣/圖

相比較這5家企業解決“歷史遺留問題”的經驗是：

（1）改革起步早，社會化市場化程度較高。寶鋼集團在建廠之初（上世紀90年代）就提出“主輔分離、精干主體”口號，進行社會化改革，業務劃轉，人員分流，物業、水電氣補貼早在2005年之前就已理入工資，以綜合補貼形式發放。鞍鋼集團在1996-2002年陸續將中小學和公安移交地方。東風汽車、武鋼集團、江南造船廠都在2005年前后，推進后勤社會化改革，分離企業辦社會職能，向政府移交了中小學、公安，有的企業還移交了居委會、廠際道路、社區“三供一業”、部分離退休服務業務等。目前，武鋼集團居民小區的水電供應由企業自己提供，燃氣與中燃集團合作供應，基本實現市場化收費；江南造船居民小區完全融入社會，2000年前關閉企業自辦幼兒園；寶鋼集團居民小區水電氣供應完全社會化，物業管理由企業自己管理，完全實現市場化收費，托幼教育移交政府；東風汽車在十堰、襄樊的居民小區水電氣由企業自己供應，未實現市場化收費，市場化程度較低。

（2）社會依托較好，改革較為徹底。5家企業總部分別在上海、武漢和鞍山，社會依托較好，政府承接能力強，企業在當地的優勢和吸引力逐步減弱，職工、家屬不再完全依賴企業，解決歷史遺留問題難度相對較低。一是劃轉業務時從業人員基本做到人隨業務走，脫離企業，改制分流企業員工也與原企業解除勞動合同，大大減輕企業人員負擔。如江南造船廠在2005年-2008年期間，利用船廠原址搬遷長興島時機，剝離輔業人員，成立法人實體，職工解除與原廠勞動合同，分離人員4300人；二是政府基本承接了企業辦社會職能，減輕企業負擔，政府暫時沒有承接的也給予企業適當補貼。如江南造船職業技術學校搬遷建設費用全部由上海市教委承擔，還從政府獲得每生每年4000元費用補貼；寶鋼物業每年可從政府獲得0.3元/平方米的補貼。

（3）以公司形式運營管理后勤業務。武鋼集團成立全資子公司武鋼現代城市服務（武漢）集團有限公司，集中管理和運營相關的后勤業務，下轄房產經營管理公司、快餐食品飲料公司、綜合服務公司、綠化公司、幼教中心、旅游公司等多個專業化公司和武鋼安居公用設施發展有限公司、武漢武鋼天寶工貿公司、武漢武鋼物業管理公司、武漢武鋼四海旅行社等多個子公司。寶鋼集團以專業化、公司制為主線，成立寶鋼發展有限公司，統一管理企業生產、生活服務業務，形成了環保型服務、生活型服務、生產型服務的產業格局，業務覆蓋長三角、珠三角等區域，有的業務已實現產業化發展。江南造船廠利用上海世博會建設、從原址搬遷至長興島新基地契機，陸續將輔業單位人員、資產分離，整合生產服務配套類業務成立了上海江南盧浦實業有限公司、上海江南造船廠企業發展公司，兩公司均下設若干法人實體，自主經營，自負盈虧。鞍鋼授權綜合實業有限公司管理房產公司、總醫院等后勤單位國有資產。東風汽車因稅費問題沒有以公司實體方式管理后勤業務，正考慮進行專業化改革，實行集中統一管理。

（4）以不同方式給予適當補貼。東風汽車2014年對兩個生活基地補貼近8億元。武鋼集團每年補貼幼教2400萬元，醫療衛生業務與華潤醫療合作，設五年過渡期，過渡期內每年補貼1000余萬元。江南造船每年要支出近2000萬元用于支持輔業改制公司的發展，每年需補貼6000余萬元作為離退休人員報銷、活動的費用。寶鋼集團通過價格優惠、獨家經營等方式，給予后勤改制企業優惠優先政策，扶持其生存發展。

（5）有效解決企業冗員問題。利用分離移交、重組改制等機會，解除職工與原單位的勞動合同，分流富余人員，有效解決企業冗員問題，實現主業輕裝上陣。2014年，東風汽車將東風南充汽車廠整體劃轉至四川省南充市，劃轉職工1050人。東風汽車職工總醫院與國藥集團合作，成立新的醫療機構，職工一律解除與東風汽車的勞動合同，與新成立的醫院簽訂勞動合同。江南造船成立醫療管理公司，職工解除與江南造船的勞動合同，與醫療管理公司簽訂勞動合同；江南造船廠利用原廠搬遷長興島之機，解除輔業分離人員與造船廠的勞動關系，與新成立法人公司簽訂勞動合同。

“企業辦社會職能和歷史遺留問題”，可以說是目前“拖累”國企盈利水平最大的因素之一，以至于，根據國務院研究中心的研究分析，它需要一些央企每年拿出至少一半的盈利收入來解決。國務院發展研究中心的調研結果表明，“三供一業”問題的核心是社會移交所需改造費用巨大。國務院發展研究中心相關課題組曾在調研中對一些地方國企做過估算：四川省屬國企“三供一業”改造移交費用需14億元，黑龍江龍煤集團移交費用高達43億元，是每年現金補貼的數倍甚至數十倍。從全國來看，這筆費用就可能會達到上萬億元。

今年3月9日，中國石油天然氣集團公司副總經理喻寶才，在中國石油礦區服務系統2016年工作會議上表示，應當看到，目前“三供一業”分離移交面臨兩大難題：找不到符合條件的接收方和人員安置問題。

首先，分離移交底數難以摸清。各企業情況千差萬別，很難以一個口徑準確界定成本負擔范圍和移交費用標準，各地對企業辦社會的范圍、標準等的理解也不一致；地方的不合理預期會夸大費用規模，自上而下的摸底調查更會給地方形成不合理的預期，即上報的負擔越大，未來獲得的補助會越多，由此會擴