吉林油田： 基層標(biāo)準(zhǔn)化自主管理有模有樣

吉林油田： 基層標(biāo)準(zhǔn)化自主管理有模有樣

“十二五”期間，吉林油田公司將加強基層管理納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，作為推動公司改革發(fā)展的重點工作之一，總結(jié)多年來基層建設(shè)所取得的成績，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗，立足企業(yè)實際，瞄準(zhǔn)國際標(biāo)準(zhǔn)，建立完善了“基于執(zhí)行力建設(shè)的基層管理量化考核評價體系”，并堅持按照PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)，不斷提升，形成推動基層管理單元提升自主管理能力的長效機制。

“五化五統(tǒng)一”建立量化考核評價體系

吉林油田基層標(biāo)準(zhǔn)化自主管理模式的核心是實現(xiàn)“五化五統(tǒng)一”，即管理體系一體化，統(tǒng)一評價；管理對象全員化，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；管理指標(biāo)定量化，統(tǒng)一考核；管理手段信息化，統(tǒng)一平臺；管理制度科學(xué)化，統(tǒng)一政策。將以往基層建設(shè)“六好站隊”、“五型班組”、“優(yōu)秀操作員工”等活動載體，與HSE、內(nèi)控、“三基工作”、思想政治工作保障等體系，以及各級各類人員績效考核體系，全部整合和融合到基層管理量化考核評價體系，以一個統(tǒng)一的基層管理體系，協(xié)調(diào)、檢查、指導(dǎo)、考核和評價各項活動與各個管理系統(tǒng)的工作，切實改變各部門各自為政、多頭對下、交叉重復(fù)，減輕基層負(fù)擔(dān)，降低管理成本。

吉林油田建立起基于執(zhí)行力建設(shè)的量化考核評價體系，共分評價系統(tǒng)、考核系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)、改進(jìn)系統(tǒng)、保障系統(tǒng)等五個子系統(tǒng)進(jìn)行總體設(shè)計、建立與組織實施。

一、評價系統(tǒng)：主要包括指標(biāo)系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。

1．指標(biāo)系統(tǒng)：明確和落實基層管理所有崗位的工作職責(zé)，讓基層員工清楚自己的責(zé)任是什么，解決好“應(yīng)當(dāng)干什么”的問題。首先，合理確定每個崗位的各項考核指標(biāo)，在崗位職責(zé)范圍內(nèi)的不能缺位，不是該崗位職責(zé)范圍的堅決剔除。二是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法，根據(jù)崗位職責(zé)的重要程度，劃分關(guān)鍵、主要和輔助業(yè)績指標(biāo)，并賦予不同權(quán)重。三是堅持“責(zé)任到崗位，指標(biāo)到個人”的原則，把基層隊（站）的職責(zé)和全部業(yè)績指標(biāo)，落實到隊（站）長和書記，并實行隊（站）長與書記責(zé)任對等，即兩人在該隊（站）的指標(biāo)中各占50%權(quán)重。四是做到指標(biāo)全覆蓋，將基層隊、站的考核指標(biāo)分解到隊（站）長和書記，隊（站）長和書記的指標(biāo)分解落實到包括班組長在內(nèi)的所有個人，責(zé)任關(guān)聯(lián)、環(huán)環(huán)相扣，不掛空擋，形成完整細(xì)密的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。五是按照“簡單、規(guī)范”的原則設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

2．標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)：為基層管理的所有崗位建立一套衡量和評價其責(zé)任履行程度的量化標(biāo)尺，讓基層員工清楚自己工作的目標(biāo)是什么，什么樣是不合格，什么樣是達(dá)標(biāo)，什么樣是優(yōu)秀，解決好“應(yīng)當(dāng)干到什么程度”的問題。

吉林油田公司的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)由通用標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)兩大類組成。通用標(biāo)準(zhǔn)是公司所有基層管理單元的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，即覆蓋公司全部站隊、班組、崗位的“規(guī)定動作”。主要包括六個部分：一是以增強基層組織的凝聚力、執(zhí)行力為核心的黨支部和班子建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)；二是以改善基層隊伍結(jié)構(gòu)和提高員工思想政治素質(zhì)、專業(yè)技能素質(zhì)為核心的隊伍建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)；三是以加強設(shè)備管理、物資管理、財務(wù)核算管理、質(zhì)量節(jié)能計量標(biāo)準(zhǔn)化管理、信息化管理、治安綜合治理、信訪穩(wěn)定工作、紀(jì)檢監(jiān)察工作、法律風(fēng)險防控及績效考核管理等五項基礎(chǔ)工作為核心的基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)；四是以提高HSE體系運行質(zhì)量和員工健康水平為核心的安全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)；五是以充分發(fā)揮思想政治保障工作體系的作用，引導(dǎo)基層員工樹立中國石油核心價值觀為核心的文化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)；六是以提高基層管理單元績效，保證完成各項生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)指標(biāo)為核心的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是針對不同基層單位主營業(yè)務(wù)特點，分系統(tǒng)、分類別設(shè)定的只適用于某一專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)公司實際，專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分為采油系統(tǒng)、作業(yè)系統(tǒng)、生產(chǎn)輔助系統(tǒng)、科技系統(tǒng)、多種經(jīng)營系統(tǒng)、礦區(qū)服務(wù)系統(tǒng)及其他單位等七個門類（如圖以采油隊設(shè)備管理員評價指標(biāo)為例）。

二、考核系統(tǒng)采用四種考核形式：一是自主考核。繼續(xù)堅持所屬單位每季一次、基層站隊每月一次、基層班組每周一次、基層崗位每日一次的自檢自查、自我評價工作。自主考核是考核系統(tǒng)的主要方式，通過日常自主考核可以及時發(fā)現(xiàn)和整改問題，引導(dǎo)員工養(yǎng)成良好職業(yè)道德，培養(yǎng)主人翁意識和責(zé)任感，提升執(zhí)行能力。二是交叉考核。通過增加360度評價指標(biāo)，以及對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不僅考核責(zé)任主體，同時對直接相關(guān)的輔助責(zé)任人給予一定權(quán)重的評估權(quán)，推動基層站隊、班組之間、基層單位與機關(guān)部門之間交叉考核、相互評價，彌補自主考核回避矛盾、避重就輕的先天不足，促進(jìn)上下游業(yè)務(wù)之間的有序銜接，提高考核評價的客觀、公正性。三是專業(yè)對口考核。吉林油田公司職能處室對所屬單位職能科室、職能科室對基層相關(guān)業(yè)務(wù)的對口檢查和評價，促進(jìn)專業(yè)管理人員服務(wù)基層履職到位，推動公司專業(yè)要求在基層有效落實。四是獨立第三方考核。吉林油田公司基層建設(shè)辦公室或各單位基層建設(shè)督導(dǎo)組對基層的隨機抽樣實地檢查。在公司層面建立技能專家?guī)欤S機抽取參檢人員，以抽樣考核結(jié)果印證自主考核、交叉考核、專業(yè)對口考核的真實性和公正性。為防止和杜絕考核中可能發(fā)生的人情關(guān)系、徇私舞弊、弄虛作假等不正之風(fēng)，確保考核的客觀公正和整個考核評價體系真實有效運轉(zhuǎn)，對交叉考核、對口考核和獨立第三方考核中發(fā)現(xiàn)的各類問題，以“零容忍”為原則，嚴(yán)肅問責(zé)、從嚴(yán)處罰（以扶余采油廠基層隊自檢自查情況為例）。

采油隊設(shè)備管理員月度指標(biāo)評價

三、激勵系統(tǒng)的任務(wù)是把考核評價結(jié)果與績效考核有機地緊密結(jié)合起來，把考評結(jié)果作為評選先進(jìn)、薪酬分配、福利待遇、選人用人的依據(jù)，直至體現(xiàn)到個人職業(yè)生涯發(fā)展上，堅持獎罰對等，通過正反兩方面的激勵，讓員工清楚知道干得好與不好會有什么樣的不同結(jié)果。

1. 正向激勵實行物質(zhì)激勵與精神激勵并重，改變偏重物質(zhì)獎勵或精神激勵的傾向。通過拓展激勵方式，完善激勵政策，健全激勵制度。對考評中涌現(xiàn)的先進(jìn)個人，除兌現(xiàn)獎金、晉升工資外，還在健康療養(yǎng)、度假旅游、外送培訓(xùn)、評選勞模、職務(wù)晉升等多方面給予優(yōu)先。鼓勵基層單位開展全員技術(shù)革新和管理合理化建議活動，對創(chuàng)造小改小革成果的，同樣在考核中加分；創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的，按規(guī)定予以獎勵，激發(fā)員工參與管理和技術(shù)創(chuàng)新的主動性積極性。

扶余采油廠基層隊月度“自檢自查”固化模式

2. 反向激勵既有物質(zhì)處罰，也有組織措施。考核評價扣分的，直接扣罰績效獎金。實行“末位淘汰”，對全公司同一專業(yè)基層隊（站）長、書記、副隊（站）長、技術(shù)員、安全員每季按照考核評價結(jié)果排名，連續(xù)兩個季度排名最末幾位的，由組織部門對其訓(xùn)誡談話并提出黃牌警告；連續(xù)3個季度排名最末幾位的即予降職降級處罰。

四、改進(jìn)系統(tǒng)：主要是建立業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)機制。為解決傳統(tǒng)的基層建設(shè)工作與當(dāng)前“新三基”工作融合度不高及決策、監(jiān)督權(quán)力過于集中的問題，進(jìn)一步明晰了公司基層管理界面。在基層管理指導(dǎo)委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，企管處作為委員會決策層辦公室，負(fù)責(zé)基層管理工作總體部署、制定各層面績效政策、梳理五項基礎(chǔ)工作以及制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)程、臺賬的表單轉(zhuǎn)化工作。企業(yè)文化處作為委員會監(jiān)督層辦公室，負(fù)責(zé)組織獨立第三方考核及信息溝通工作，并對各專業(yè)處室履行基層建設(shè)職責(zé)情況及各單位基層管理工作開展情況進(jìn)行監(jiān)督。兩個處室按照各自分工，分頭組織協(xié)調(diào)和督促機關(guān)相關(guān)專業(yè)處室開展日常管理工作。

五、保障系統(tǒng)：包括組織保障、制度保障。

1．組織保障

在油田公司層面成立基層管理指導(dǎo)委員會，所屬單位層面成立基層管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由黨政一把手共同負(fù)責(zé)。公司基層管理指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)全公司基層管理提升工作的統(tǒng)一規(guī)劃、部署和決策；提出對公司專業(yè)處室及各單位基層管理工作的總體評價和業(yè)績考核意見。機關(guān)各專業(yè)處室負(fù)責(zé)對各單位對口科室履行專業(yè)管理職責(zé)情況和指標(biāo)完成情況的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，并加強對重點隊（站）及重點指標(biāo)的檢查與考核。所屬單位基層管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)明確班子成員分工，組織制定本單位實施方案，細(xì)化、量化檢查和考核細(xì)則，定期研究分析本單位基層管理提升進(jìn)展情況，指導(dǎo)基層隊（站）分解指標(biāo)，落實責(zé)任，做好考核評價工作。各單位專業(yè)科室應(yīng)按照公司對口專業(yè)要求，嚴(yán)格落實專業(yè)管理內(nèi)容，重點加強對基層隊（站）、班組和崗位的檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。各基層單位應(yīng)結(jié)合本隊（站）實際，把基層管理各項任務(wù)落實到各個班組、每個崗位，加強對基層班組、崗位的督導(dǎo)、檢查與考核。各基層班組、崗位員工要切實做好日常管理工作，認(rèn)真落實上級下達(dá)的各項計劃和工作安排，確保各項職責(zé)執(zhí)行到位。

2．制度保障

一是建立督查督辦制度。督查督辦問題來源于自主考核、交叉考核、專業(yè)對口考核及獨立第三方考核中發(fā)現(xiàn)的各類問題，應(yīng)采用ABC分級分類管理法，利用基層管理信息系統(tǒng)，形成自下而上和從上至下兩條信息流，遵循“誰提出問題誰負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行銷項管理。對于自下而上的信息流：基層站隊自主考核中可以獨立解決的問題直接歸檔，歸檔后的問題作為C類問題備案；基層不能獨立解決的問題，選擇工作方向，上報給相關(guān)科室。不能確定方向的，上報給單位系統(tǒng)管理員，由管理員進(jìn)行問題分配。對于自上而下的信息流：公司相關(guān)處室發(fā)現(xiàn)問題，可以直接反饋給相關(guān)單位要求整改；問題下發(fā)后，對應(yīng)責(zé)任科室與系統(tǒng)管理員同步收到問題，并負(fù)責(zé)落實到具體隊（站）及整改責(zé)任人；基層接到問題后，依據(jù)ABC分級分類管理辦法進(jìn)行處理。

二是建立隔級評價制度。為確保考核評價的客觀、真實和公正性，把住人情關(guān)，杜絕暗箱操作，對各層面的總體評價采用隔級管理，即“六好站隊”由公司負(fù)責(zé)總體評價，“五型班組”由各所屬單位負(fù)責(zé)總體評價，“優(yōu)秀操作員工”由各隊（站）負(fù)責(zé)總體評價。

三是嚴(yán)格執(zhí)行誠信制度。大力弘揚“三老四嚴(yán)、四個一樣”，全面加強誠信建設(shè)，實行痕跡管理，不斷提高自我管理水平。對弄虛作假、虛報瞞報、欺上瞞下等行為實行“零容忍”，嚴(yán)肅處理，決不姑息。

兩抓兩堅持，確保標(biāo)準(zhǔn)化自主管理模式實施效果

一、以人為本抓核心。只有保證良好的生產(chǎn)、生活條件，才能有效提高員工的工作熱情和主人翁意識，近年來吉林油田共安排投資四億多元，逐步改善了基層的生產(chǎn)、生活條件，使廣大員工感受到了集體溫暖和組織關(guān)懷，基層組織的凝聚力和向心力明顯提高。與此同時，加強基層員工培訓(xùn)，大力推進(jìn)“學(xué)習(xí)、操作、安全、執(zhí)行、創(chuàng)新、協(xié)作”六種能力建設(shè)，全面構(gòu)建技能人才培養(yǎng)體系。組建由420名專兼職教師組成的師資隊伍，建設(shè)完善10個培訓(xùn)基地，采取多種方式分級分類培訓(xùn)，每年實施崗位培訓(xùn)近3萬人次。

二、突出重點抓落實。考核評價體系必須緊緊圍繞基層單位主營業(yè)務(wù)進(jìn)行考核，把生產(chǎn)、安全、環(huán)保、經(jīng)營等核心業(yè)務(wù)融入體系建設(shè)，分解指標(biāo)、嚴(yán)肅考核；把黨的建設(shè)、企業(yè)文化、思想政治工作貫穿體系始終，強化保障、引領(lǐng)發(fā)展；把集團(tuán)公司“一個體系、兩個綱要、三個條例”體現(xiàn)在體系要求，嚴(yán)格執(zhí)行、確保實效。特別是在“示范站隊”評選中，吉林油田結(jié)合業(yè)務(wù)實際，分別設(shè)定了“班子建設(shè)、員工提素、設(shè)備管理、文明和諧、安全生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)、節(jié)能創(chuàng)效、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、物資管理、業(yè)績突出”等十一個方面的示范類型，從而保證專業(yè)管理學(xué)有模板、趕有目標(biāo)。通過示范帶頭作用，促進(jìn)了各項工作的長足進(jìn)步。例如：扶余采油廠實行基層井組承包模式，取得了顯著效益。在明確條件、明晰內(nèi)容、確定標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，將原來4-5人的班組改由1-2人承包，根據(jù)多勞多得原則，從全廠員工平均效益工資中拿出部分額度作為承包班組的獎勵費用，實現(xiàn)了包產(chǎn)到戶、自主管理、減員不減質(zhì)。2014年這個廠共113人承包75個井組、2604口油水井，年增加績效工資160.69萬元。不實施承包需配置用工450人，承包后減少用工337人，年節(jié)約人工成本3537萬元，總計節(jié)約費用3376.31萬元。正是在典型示范的帶動下，吉林油田基層節(jié)約意識明顯提升，降本增效效果顯著。

三、堅持創(chuàng)新謀發(fā)展。在繼承以往成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立隔級評價制度，即“六好站隊”由公司負(fù)責(zé)總體評價，“五型班組”由各所屬單位負(fù)責(zé)總體評價，“優(yōu)秀操作員工”由基層站隊負(fù)責(zé)總體評價，劃清了公司、廠、基層站隊的管理界面和職責(zé)范圍，“可以越級反映，但不得越級請示；可以越級檢查，但不得越級指揮”。同時按照PDCA程序，通過計劃、執(zhí)行、檢查、行動四個環(huán)節(jié)螺旋式循環(huán)，在不斷發(fā)現(xiàn)和解決新問題的同時，不斷推出新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，推動基層管理持續(xù)提升。

基層標(biāo)準(zhǔn)化自主管理模式建設(shè)與實施的效果

一是基層存在問題受控管理為安全生產(chǎn)保駕護(hù)航。通過明晰各級各類人員工作標(biāo)準(zhǔn)及考核細(xì)則，有效地減少了“三違”現(xiàn)象的發(fā)生。并通過考核系統(tǒng)、改進(jìn)系統(tǒng)作用的發(fā)揮，基層發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力明顯增強，安全隱患逐步減少，存在問題受控管理，吉林油田安全環(huán)保形勢明顯好轉(zhuǎn)，2014年全年未發(fā)生一起一般A級及以上安全環(huán)保責(zé)任事故。

二是基層節(jié)約意識提升經(jīng)濟(jì)效果顯著。通過節(jié)能減排指標(biāo)及責(zé)任的明確落實，全員節(jié)約的思想、理念進(jìn)一步滲透到了公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個層面、各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了節(jié)能減排工作從制度化、規(guī)范化向體系化、系統(tǒng)化的深入，關(guān)停并轉(zhuǎn)無效低效設(shè)備，優(yōu)化各系統(tǒng)運行，同比減少能耗10萬噸標(biāo)煤、創(chuàng)效2億元，超額完成總部下達(dá)的節(jié)能任務(wù)。積極開展能效對標(biāo)。提高能源利用效率和用能水平，能源成本不斷降低。原油生產(chǎn)綜合能耗降至173千克標(biāo)煤/噸、降低5.1%，實現(xiàn)歷年來首次下降。

三是基層站隊管理水平持續(xù)提高。基層黨支部和班子建設(shè)水平明顯提高。基層黨組織健全率達(dá)到100%，隊（站）級干部平均年齡39歲，大專以上文化程度達(dá)到80.2%，基層班子群眾滿意率達(dá)到98%。基層員工隊伍素質(zhì)明顯提高。全面推進(jìn)了“學(xué)習(xí)、操作、安全、執(zhí)行、創(chuàng)新、協(xié)作”六種能力建設(shè)，構(gòu)建技能人才培養(yǎng)體系。基層面貌煥然一新，團(tuán)隊士氣昂揚向上，凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力進(jìn)一步加強。目前，全公司“六好站隊”、“五型班組”達(dá)標(biāo)率分別為98.5%和98%，幾年來，共選樹“示范站隊”206個、“標(biāo)桿站隊”25個、“五型標(biāo)桿班組”237個，2013年又涌現(xiàn)出中油集團(tuán)公司“千隊示范”站隊22個，“百個標(biāo)桿單位”2個。

（本文獲中國石油企業(yè)協(xié)會行業(yè)部級2015年度全國石油石化企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新優(yōu)秀成果評審一等獎）