供應鏈網絡優化藍圖指引

文/翻譯：孫韜 原作：Dale Pickett Tompkins International

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供應鏈網絡優化藍圖指引

文/翻譯：孫韜 原作：Dale Pickett Tompkins International

摘 要：隨著客戶服務需求日趨復雜，持續的供應鏈網絡優化已成為很多先進企業的重要課題，如應對物流、訂單履行及運營交付等問題，本文簡要介紹了網絡優化分析的方法和必要步驟，提供了一種供應鏈優化的參考指引和最佳實踐。

關鍵詞：供應鏈；網絡；規劃；優化

在如今需求驅動的全渠道（omni-channel）商業環境下，供應鏈的復雜性有時容易被低估。而業務增長、客戶期望增加、成本上升以及更加激烈和多樣化的競爭壓力，都在推動供應鏈戰略和復雜網絡設計的發展，這種持續增加的復雜性決定了網絡需要經常重新規劃和優化。本質上，不論哪個行業，供應鏈網絡都是在保障端到端的產品交付，讓商品一致地從上游生產流向終端客戶。設計良好的網絡可以顯著提高企業效率、支持市場擴張、增強客戶體驗并降低運營成本，不論成長型的、轉型中的、穩定模式運營的企業，都可以受益于網絡優化，以應對發展中不斷面臨的挑戰和機遇。

一、網絡優化的前提

簡單說，網絡優化的目標就是要拿出最經濟的方式接收和運送產品，同時保持或提高客戶滿意度，以實現利潤最大化和服務最優。為了減少設計方案和分析過程的復雜性，企業過去常將優化需求與網絡現狀分開考慮，但這些既有條件至為重要——多少倉儲、位置、庫存要求、客戶情況、訂單方式、勞動力、發運頻次、運輸方式等等。

最優供應鏈網絡，要全視角地考量各個業務領域的產品交付，追求最佳客戶體驗，實現顯著的財務績效、運營效率及稅收節約等目標。提升網絡績效，已顯著影響經營基礎和股東價值。要達到和保持最優網絡有三個前提：

（一）戰略先于網絡：面對復雜沖突的業務目標，如減少投資、提高經營利潤、降低碳排放、增強客戶體驗等，供應鏈網絡必須與公司戰略完全一致。但仍有許多企業尚未明確如何充分利用網絡支持業務戰略就開始盲目降低網絡成本或投入。如產品結構與量產、市場供應、邊際目標、動態客戶服務、增值機會、退貨和報廢等，往往被賦予最小的考慮或完全忽略。

（二）專注于總體最優：當今越來越多的企業都在問“如何用供應鏈來實現利潤最大化？”，這一訴求與傳統網絡優化項目單純的降低成本或改善服務不同，要全面考慮各種運營場景。并通過敏感性分析評估哪些因素對公司價值影響，如EBITDA毛利、資本投入、人力資本、營業支出、稅收效用、利潤、現金周轉，等等。

（三）項目與持續過程：先進的供應鏈網絡是動態的，要能夠支撐企業的采購適應市場變化、產品線調整靈活以及資源整合等，并結合持續優化的過程，在一系列市場條件下，檢驗網絡既有的靈活性，增強企業價值關鍵驅動因素，確保各項目標的一致性。

二、網絡規劃周期及分類

當企業要優化現有網絡時，項目團隊要明白如何著手和落實，規劃的主要動因是什么？是經過板塊擴張/收購、針對新市場機會戰略調整，還是每隔幾年的全面例行檢查。可預見或不可預見的情況規劃都適用。缺乏規劃，企業將面臨問題考慮不足且無法及時落實解決方案的風險，反之企業可變被動為主動。典型的規劃分類見表1：

表1　規劃分類

（一）戰略規劃

戰略規劃是決策企業目標或做必要目標調整，并確定實現這些目標所需的資源，制定政策來掌控獲取、利用和處置資源的過程，只有戰略正確及供應鏈全程信息共享，企業才能于瞬息萬變的供需環境中生存。網絡戰略規劃的目標是確定網絡優化總體思路，解決組織結構、規模調整、網絡計劃及環境評估等問題，如倉儲點、運能、庫存、信息系統及它們能實現最大投資回報的路徑。

戰略規劃是一項旨在及時防范可預見變化的手段，要留出足夠的準備時間以充分滿足貫穿整個供應鏈的資源要求。誠然，預測需求對規劃而言遠遠不夠，較長規劃周期的預測是有風險的，但預測仍是關乎未來網絡設計的最重要信息。

（二）戰術計劃

戰術計劃的時間框架通常是一兩年，主要內容是步驟、策略和方案，并設定具體目標、采取的行動和時間以及資源投入，以保障公司長期戰略目標的逐步完成。例如，公司提出啟用新倉庫以改善服務的戰略規劃，那么戰術計劃就要分解任務、分配資源并確定工作時序，如預見配送中心的負荷，平衡“主要資源—勞動力—需求高峰”的矛盾。

戰術計劃，首要建立步驟順序；其次，定義各環節主要問題，如識別完成每個步驟所需的時間及特定的技能；三是確定每個步驟的投入，如預算控制；四是明確外部支持，如建倉庫，這可能意味著從建筑公司聘請顧問；其它還包括庫存策略、運價談判、提高生產率和改進信息系統的需求等。

（三）運營計劃

運營計劃可以是每天、每周、每月，它是對戰術框架內的策略、計劃和方案的落實，其主要組成是管理資源，如勞動力和資產；同時，評估運營績效以優化操作效率并發現潛在問題。運營計劃納入了戰略規劃的邏輯、戰術計劃的事件及日常事務過程，它可以形象地比作是“輪胎來適應道路”。運營計劃涉及各類任務，如配送中心排班、車輛調度、貨運整合、改進生產流程、減少操作成本及營運開支等。通常網絡規劃的失敗，都是因為運營中大部分的日常活動是例行程序，造成實施沒有主次先后，容易偏離原計劃目標。

（四）應急計劃

應急計劃是最容易被忽視的工具，但對完善供應鏈網絡意義重大，它是防范不可預知變化導致供應鏈故障的防御手段。通常，應急計劃是問“如果……？”這樣的問題，“如果一個主要供應商發生罷工？”或“如果發生產品召回？”或“如果主要供應商在重大氣象事件中受損？”有準備的管理者，就要使用應急計劃來克服很多潛在緊急情況，那可能直接對供應鏈造成破壞性影響。即假設意外發生時，能夠提前預備相應的行動計劃。

應急計劃是常見的非計劃管理或危機管理“救火隊”方法，基于假設發生后的應對。應急計劃要盡可能減少行動所需的準備時間，不要等到起火了才想在倉庫安裝噴頭。要提前應對好對供應鏈不利的應急事件如：能源短缺、罷工、自然災害、產品召回、安全事故等。

三、定義項目范圍

網絡規劃是一個連續的過程，需要不斷更新，它通常按：1.描述網絡，2.明確交付目標，3.建立參考基準，4.開發備選方案，5.效益對比，6.方案評估，7.詳述計劃。有些企業容易進入盲目落實的陷阱，倉促執行步驟3到7，卻忽視了步驟1和2更為重要，作為數據置入分析，決定了規劃過程的好壞。

（一）確定交付需求

網絡優化幾乎會影響組織內的所有業務單元，項目范圍直接關系付出及成本，所以首先要得到領導層的理解和支持。在優化啟動前，項目團隊必須基于公司戰略對整體業務進行評估，盡可能地收集例如：

1.銷售：公司為增加銷售業績正在或將要采取的措施，全球擴張、收購、電子商務或同店銷售等，是否愿意降低庫存即便服務水平受到一定影響？

2.進度：要權衡項目是以滿足期限為重，還是以提供最佳的整體建議為準。

3.營銷：是否有業務變化對分銷網絡產生質的影響，市場部門的營銷活動，如網購的每日推廣與雙周存儲級大促銷活動。

4.生產：生產部門是否理解最優生產批次對庫存及倉儲選址的影響？

5.財務：供應鏈重大投入對公司財務的影響，以及現金流狀況如何？

6.IT：信息系統能否提供分析所必需的數據，如果不能，是否能從其他途徑獲得。

7.約束：確定設施、批次量、品控、產品短缺等限制，預期內是否有大的改變。

8.敏感性指標：包括但不限于物料成本、服務時效、規劃期限、預算等要素。

9.人員：誰來進行專業分析，內部團隊組建或聘請專業顧問。

面對這些相互沖突的需求，網絡規劃者必須找到兼顧客戶服務和公司目標的最低成本網絡和庫存管理技術。公司執行戰略會議上的營銷策略和銷售預測要及時了解并入規劃需求，經過各方達成共識后，就形成了建模的兩個參考基線：現狀與設想。

（二）關鍵網絡組件

網絡規劃和優化是建立在以事實依據、定量分析與流程、技術和人員等定性結合基礎上，下圖描繪了一個端到端的網絡分析所涉及的復雜因素：1.確保最大限度地降低成本并達到預期服務水平，2.利用最佳分析工具，3.分析最優的替代方案，4.模型被定義為庫存政策、運輸路線、成本和服務水平、供應商等網絡組織的變化。

圖1　供應鏈網絡優化框架

每個供應鏈網絡都有一些關鍵組成，包括但不限于——

存儲點：含配送中心DC、集貨點、碼頭、港口、退件中心、從生產或供應商發出的暫存或分銷點，其工作是接收、質檢、存儲、揀選和發運等。

庫存管理：基于市場預測的采購和生產控制，庫存是供需間的緩沖，以適應需求或生產意外變化，包括預測需求、采購訂單及存貨管理。

客戶服務：負責公司與客戶之間的關鍵交互，保障客戶滿意度，包括處理客戶咨詢、訂單過程及客戶/供應商關系，監督管理每個產品或細分市場的目標進展，如訂單滿足率、交貨時間等。

信息系統：MIS/ERP負責供應鏈的全過程通訊、數據處理與控制，功能廣至訂單接入、預測、倉管、車輛管理到電子賬單等等。

（三）啟動網絡分析

建立溝通。項目啟動后的第一要務是溝通，缺乏溝通機制就貿然展開信息收集和網絡分析，將事與愿違甚至返工。其次，重新審視項目范圍，確定是否有新變化需要納入考慮。接下來則是執行戰略研討會，通過正式會議，讓領導層認可項目的主要動因和企業方向。接著進行初步會議討論詳細的數據收集，掌握當前的網絡和系統狀況。公司執行戰略會議上的營銷策略和銷售預測，要及時了解并入規劃需求，經過各方達成共識后，形成建模的兩個參考基線：現狀與設想。

一旦確定了項目范圍，掌握了網絡關鍵組成，執行團隊應開始收集主要數據為建模做準備，雖然不必面面俱到，但優秀的網絡咨詢會需要以下信息：

a.各業務板塊增長情況（公式化）

b.按SKU采購地點及流程

c.按SKU的客戶出貨流量

d.倉間轉運調撥

e.DC成本指標

f.出貨分布及操作成本（固定與變動）

g.設施特征（容量、人員、租賃/自有、布局、能力等）

h.車隊及運輸（內部與外部）

i.成本計量（箱/立方/磅）

j.總帳占所涉及的業務單位

這常是非常有挑戰性的一步，企業必須認識到對重要資源信息采集的重要性和緊迫性，并確保數據的準確。數據收集中可識別哪里存在信息漏洞，發現問題時就可以及時將關聯方引入方案征求。項目開始若信息不佳，將直接影響網絡分析的成本和精度。

數據收集完成后，每次項目會議要總結和評估這些數據，讓團隊深入了解運營和成本，為確保調研到的信息是建模可用的，要對數據“健康檢查”，且基于現場考察情況發現管理的空白點。定義假設的過程，將有助于為信息收集和漏洞發現。項目團隊提出建議匯總計劃后，共同進行審查評估。完成這些，項目可以向前分析邁進。

（五）現狀建模

理解客戶服務和網絡運作要求后，就要總結當前網絡的基本特征，成本、服務和績效，包括：1.目前DC位置、容量、吞吐量、成本、績效等；2.進貨運輸成本，從工廠到供應商；3.出貨運輸成本，成品企業內運輸及配送到客戶；4.當前庫存水平，庫存比例和庫存持有成本；5.客戶配送時效；6.當前供應點及生產設施；7.客戶需求分布；等等。

收集DC、運輸及所有站點信息至關重要，未來可能一些節點會關停、轉移或擴大：

1.空間利用率。分析庫存及空間利用，列出倉儲設施、設備數量及布局等規劃清單，以確定縮減或擴展設施的投資需求。

2.布局和設備。列出每個設施的設備和布局，形成清單，指導投資需求。

3.庫內流程。掌握訂單配貨和運輸過程，例如不同產品的揀選配送方式、不同倉儲的作業差異性，了解作業效率及庫存安全。

4.人員配備水平。對組織及崗位進行分析，收集勞動利率水平，包括福利。

5.收貨和發運量。如進出頻次與卡車量和碼頭量，了解增加倉儲吞吐量的因素。

6.庫房特征。收集倉庫面積、凈高、柱間距、燈光亮度等，同樣影響擴展能力。

7.接入點。檢查交通及分撥路向狀況，確定是否會影響運輸成本。

8.運營成本。收集租賃費用、稅金、保險、維修、能耗以及其它設施的費用。

9.庫存。收集庫存周轉率和存量、滿足率、安全庫存水平、ABC分析等，優化存儲位置或倉庫空間，獲取未來庫存的目標，遇到滯銷或季節性，如何整合利用設施。

10.績效報告。了解服務績效考核指標，如訂單完整性和出貨準確性等。

下列運輸信息應收集：

11.貨運等級與折扣。收集運輸等級、價格、折扣及承運人等信息，了解對折扣有影響的因素，如發貨點、路由、最低重量等。

12.運輸操作規程。掌握承運模式及供應商選擇。

13.配送要求。衡量承運商的表現考核，訂單履行及時性、完整性的評估。

14.補貨重量/體積。車輛裝載水平及每個補貨點及其商品的裝載機制。

這些信息構成的基礎模型，是不同方案對比的參照系。如果沒有這個基線，將難以評估替代方案與維持現狀間的成本和優劣。有時，從數據庫查詢可能得不到完整結果，或可能扭曲分析。因此，成本信息應與源文件、總賬或利潤和虧損報表進行比較；生產或銷售數量的信息應該與采購或銷售量進行比較；網絡流程圖有助于快速識別錯誤的數據環節，任何影響利益相關者的變化都應在基線里標明，并讓大家周知。

（六）方案開發

一旦數據被收集并驗證后，接著是開發替代方案和操作方法，項目組須考慮若干備選方案。用于確定方案的輸入是實地考察、需求預測、數據庫分析和客戶服務調查。差距分析是一系列針對內部員工和客戶的問題發現，目的是在指定服務水平下，客戶滿意和當前表現之間的差異，找出服務和成本的平衡。如，影響倉儲選址的因素（見表2）：

表2　倉儲建模要素

網絡建模可分為三大類方法：

1.重心分析：利用地圖坐標和客戶量的加權中心，計算客戶需求重心。它是用于確定倉儲位置的第一方法，可以在紙上簡單完成，假定運輸成本與距離成正比、兩點連線代表實際距離、各點裝載均勻。相比之下，這種方法忽略能力限制、服務要求、運輸和處理設施的成本差異，還不夠精確。

2.優化模型：適合各種復雜性變量，可匹配價格因素。通常提供線性的或混合整數程序，基于所述數據、假設和參數運算出“最優”網絡結構。更改任何輸入將導致該模型產生不同結果。因此，它非常依賴于數據和參數的質量和執行建模分析的個人經驗。它比重心分析復雜，但仍基于有限的靜態范圍的變量。如果一個網絡可以通過匯總數據或單獨環節切片來描述，該模型會非常有效。如透過年均運量看處理點的能力，或用來分析供需變化的影響因素。

3.仿真模型：類似前者，有各種規則和變形，但不同于前者輸入一組數據后給出唯一答案，它始于給定的替代方案或結論場景，隨著時間推移，檢查各種數據集的影響變化。該模型可用于確定供需變化、網絡限制和效率瓶頸等。同樣，也非常依賴于數據質量和建模技能，但它能夠更好地展示公司在現實世界中面臨的波動性，通過使用實際數據，反映銷售或供應模式中的差異或隨機因素，例如復雜能力的提升往往伴隨成本增加。

分析復雜網絡時，各種技術差距頗大。為項目選擇合適的模型，規劃者要判斷復雜變量是否必須，或假設與均值足以輔助決策。但不管哪種方法，總體遵循以下步驟：

1.驗證現有網絡，計算機運行模型來模擬現有成本，對比成本與實際成本；

2.運行替代網絡，一旦模型進行了驗證，基于目前量和預測量運行替代方案；

3.總結運行和排名，創建各方案運行成本表、展示結果，列出各個DC的成本；

4.總結所有年度成本和服務因素，列出對比清單；

5.敏感性分析，檢測波動性數據，如一些不確定成本，通過修改參數，確定對運行的影響

6.確定每個方案投資。如新增倉儲，所需設備、擴張和施工費用等。

（七）成本經濟分析

網絡規劃的真正價值是在理解公司網絡體系及運用想象去設計模型過程中獲得的知識。建模軟件并不能保證答案正確，只是在決策過程中提供幫助的一種工具，所以有時要充分干預。方案確定后，就要收集各種運營成本數據，單項成本可能很接近，但要綜合其它很多因素，例如：

1.行政管理和訂單處理成本：與倉庫數量成正比，尤其在協調和管理大型網絡；

2.周期庫存和安全庫存持有成本：倉庫越多系統總庫存也就越大，安全庫存也是；

3.客戶訂單規模效應：近倉客戶一般傾向于多頻次小單，單位重量配送費變化；

4.倉間調撥成本：多倉間的協調問題，需要由于不平衡設施之間調撥庫存；

5.供應商談判成本：設施少，單點容量大，倉儲和配送服務的談判上更有利；

經濟分析是比較備選方案的效益與實施成本，基于ROI投資回報對比。要做到這點，必須確定所有與此方案相關的投資與節省，如人員遣散、搬遷、系統改造、稅負、原合同、設施折現、物流設備MHE及自動化、管理變化等因素，通過敏感度分析各種變動費用，確定哪種方案最可靠；其次，對各種風險因素進行定性分析，如客戶服務、實現的難易度、文化因素、盈利能力、現金流影響等；最終，這些一旦通過討論達成共識，就要制定分階段實施時間表，列出涉及從現有系統轉移到未來目標系統的主要步驟。

四、網絡優化是持續的過程

謹記，一個良好的供應鏈網絡優化依賴于定義完整的需求，決不能是公司簡單的想法、觀點或還沒有被研究和驗證過的可能。潛在需求應被清晰的定義、分析和評估，形成一組明確的戰略要求，典型的如五年計劃。好的網絡規劃是以行動為導向、時間為約束，規劃應盡可能設定具體的行動，而不是簡單地說明替代方案是否可行，未來預計銷量、庫存水平、運輸成本、倉儲成本等因素都要納入考慮。

為了獲得高層支持，要通過詳細的書面文件和路線圖來描述和說明公司應該采取怎樣的措施來實施和操作該優化方案，證明此結論是實現公司利益最大化的最優方案，并堅持要將網絡優化視為持續的過程而不是一個臨時項目。今后，當我們稱贊一個無縫集成、高性價比和高響應的供應鏈網絡時，要明白其背后持續的分析優化。

（作者單位：中國郵政速遞物流公司）