進軍農機：“外行”要分幾步走？

文|中國農業機械流通協會 苑同寶

?

進軍農機：“外行”要分幾步走？

文|中國農業機械流通協會 苑同寶

工程機械及汽車集團企業進軍農機領域，其路徑仍舊要聚焦在市場策略、技術和并購。

農機裝備巨頭約翰迪爾的大型收獲機

5月3日，廣西柳工農業機械股份有限公司4GQ-350甘蔗收獲機下線，標志著柳工正式進軍農業機械領域。至此，工程機械及汽車集團進入農機領域的原始格局初步顯現：中聯重科在2014年8月份通過并購奇瑞重工迅速組建農機業務； 北汽集團在2015年9月份正式簽約安徽蒙城現代農業裝備項目； 吉利集團湖北宜城農業機械制造工業園在2016 年3月份正式開工。

數據顯示，2015年2422家規模以上農機企業主營業務收入4523.60億元，同比增長7.32%；利潤總額為259.76億元，同比增長9.16%。從2004年開始實施農機購補貼，歷經十二年政策拉動的農業機械行業取得了突飛猛進的發展，我國農業機械行業正來勢洶洶直追工程機械行業體量。但經歷黃金十年之后的農機產業迫切需要引導行業向裝備制造業的綜合體演變和轉型，儲備關鍵零部件生產加工能力，提升智能制造水平，以新的發展動力促進行業二次繁榮。

國內巨鱷進軍農機領域一來可以激發農機行業的內生動力，二來可以實現農機產業的整合、優化，前途光明，手段多樣。那么，工程機械及汽車集團企業進軍農機領域，具體路徑及發展策略是什么？

不與行業大咖近身肉搏

目前的三大糧食作物的收獲機械市場已經基本成熟，區域保有量日趨對稱，跨區作業將會逐步淡出歷史，增量市場讓位于存量更新；競爭格局基本形成寡頭效應，尤其小麥機以雷沃、中聯（原奇瑞）兩品牌占據強勢市場份額。老牌農機企業的強勢不只是銷量大，更重要的是占據了上游用戶資源——專業服務性組織，其他一些品牌的用戶多是不夠穩定、不夠專業的后期散戶。面對這種局面，新進企業一是需要時間磨合產品的可靠性和適應性，因為與工程機械相對標準化的模式不同，農業機械需要應對各地的農藝、產量、品種等復雜情況； 二是本身市場的利潤率正在下降；三是市場需求正在萎縮，在這樣的情況下，強健對手跟隨戰略顯然失去對決意義。

隨著土地流轉的加快，我國農業發展方式向更有效率的集約式轉變，未來農業經營規模進一步提升，對未來機具的需求將跟隨上升，那么高效率的負載換擋及CVT無極變速拖拉機、大型縱軸流聯合收割機、高端農機具等產品需要企業提前做好技術儲備。以農作物為例，甘蔗收獲機、采棉機等高端產品恰恰需要國內的工程機械及汽車集團攻關，其技術實力、資金實力、工藝基礎等資源具備沖擊優勢。

中國農業的發展與歐洲農業之間有著巨大差異，要考慮中國的國情，我國農業的多樣化發展決定了農機需求和復雜性。所以，我們不但要考慮三大糧食作物的機械化需求，還要考慮谷子、糜子等雜糧，以及三七等根莖類中草藥，還有花椒等調味品，博觀而約取、厚積而薄發才是正道。因此，新進入企業應當思考未來轉變農業發展方式下的農業機械化之路，儲備服務于未來農業生產的農機及機具產品平臺，而不是與目前已有產品的存量模型近身肉搏。

專業通關，不打遭遇之戰

早期的農業機械化發展主要解決農業生產全過程薄弱環節問題，新疆2小麥聯合收割機應時而生、風起云涌，從新疆2的興盛，到福田（前雷沃重工）小麥機的崛起，再到中聯重科小麥機成為后起之秀，單純小麥機收的薄弱環節，催生、養活、繁榮了我國本土的收割機制造企業，即為歷史的真實寫照。

然而，隨著農業機械化十年黃金時間的快速發展，解決農業生產薄弱環節的農業機械化邊際效益必然快速下降。農業企業需要調整思路，從單純的環節向農業生產的全程機械化服務，國內外企業動態并購已經對此思路進行了詮釋。例如，雷沃重工從單純的小麥機產品，并購意大利馬特馬克（MaterMacc），延伸到農機具產品；約翰迪爾選擇了并購滿勝（MONOSEM），久保田已經將挪威格蘭（Kverneland Group）和美國大平原（Great Plains），也在進一步加強對農業生產前端環節的服務和控制。

全程機械化不只是軸向視圖的要素串聯（耕整地、播種、植保、中耕、收獲一條龍），還要實現徑向視圖的環節豐富性，比如小麥機既有橫軸流技術又有縱軸流技術，水稻機既有全喂入技術還有半喂入技術，玉米機既有果穗（摘棒）收獲技術還有籽粒直收技術，拖拉機既有機械換擋還有負載換擋以及CVT無級變速；需要具備不同規模、不同需求、不同效益的多種機械化作業方式，決不能以一種機械和機型包打天下。

剛剛進軍農機行業的廣西柳工擁有著成熟的機械制造工藝。

資本上陣，不失并購時機

近十幾年來，隨著國際農機市場的競爭日益激烈，國際農機企業的集中度大為提高，曾經在行業中如燦爛群星交相映輝的國外知名農機品牌，大多數已經歸到幾個大型跨國集團公司的麾下。國外跨國巨頭的國際化戰略分為如下三種：以約翰迪爾為代表的縱向一體化戰略，這種模式通常在運作國際業務、吸納上下游伙伴或擴大業務領域時應用；以愛科集團資本并購和凱斯紐荷蘭強強聯合的橫向一體化戰略；以德國克拉斯、意大利Argo、賽邁道依茨法爾等歐洲農機企業，日本久保田、井關、洋馬以及韓國大同等亞洲農機企業為代表的專業化及核心技術創新戰略。

目前來看，在全球經濟具有不穩定因素的情況下，新進入農機領域的企業應當考慮資本博弈，實施并購及合作策略，拿下歐洲企業實現技術平臺升級和品牌再造事半功倍。在這方面，福田汽車拿下寶沃（德國borgward），與雷沃重工并購歐洲老牌農機企業馬特馬克、阿波斯、高登尼都作出了優秀表率。

世界各發達國家在本國農業機械化的進程中，都從本國農業生產實際需要出發，根據農業生產規模、農藝制度、農業資源等農業生產模式以及農業機械化經營主體、組織化程度、服務方式和作業規模等農業機械化經營模式的發展狀況，發展適合本國農業生產特點的農業機械產品。美國、加拿大和澳大利亞等國家的勞均耕地較多（美國勞均 61 公頃，加拿大勞均 97 公頃，澳大利亞勞均 113 公頃），走大規模機械化路線，主要發展適應大規模、集約化經營所需的大型、高效農業機械。英國、法國、德國等國家勞均耕地 6-12 公頃，走中等規模集約機械化經營路線，以發展中等型號農業機械為主。日本、韓國等國家人多地少，走小規模精細機械化路線，發展了小型的，以工廠化育秧、機插、機收及干燥為主的全過程水稻所需的農業裝備。除卻注重歐美農機外，原蘇聯體系農機工業也應當納入視野。

中國本土農機工業產品的適用范圍基本在新疆、東北的土地規模化經營需求之外，屬于小型農業經營規模所用產品。迎戰土地規模化經營，本土農機工業必須向大型、智能轉化，而我們又缺乏大型農機的傳統，純粹依靠自我發展和并購歐洲中小型企業，實現不了攻克大型農業裝備制造壁壘。同時，我國的工程機械以及汽車行業已經實現了超越農機工業發展的裝備制造水平提升，具備了一定的大型機械設備制造能力，如果有進入農業機械行業的戰略轉型訴求，目前國內農機企業基本失去并購意義，因為不適合未來土地規模化經營的大型農機化需求。原蘇聯體系的大型農機企業恰好可以滿足具備集約化經營的農機需求。更為重要的是，像烏克蘭、俄羅斯體系的農機產品由于歷史發展原因基本遠離了世界農機工業的發展中心，也存在企業經營管理不善以及產品更新換代緩慢等問題，在業務突破和跨國合作方面迫切需要轉型發展，而中國恰好又是主力拓展市場。我國工程機械及汽車集團對接烏克蘭、俄羅斯體系農機企業，強強聯合，推陳出新，或成為民族農機工業發展新看點、新風景。