廚易時代：源頭到終端的專業(yè)流通者

文|趙曉萌 寇尚偉

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廚易時代：源頭到終端的專業(yè)流通者

文|趙曉萌 寇尚偉

農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革首先是從流通開始的，逐步倒逼上游轉(zhuǎn)型升級?？梢哉f，整個農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革是從生鮮電商開始，其發(fā)揮的是引線的作用。

廚易站

哪里有紅利哪里就有顛覆，是電商發(fā)展的特點。比如服裝、圖書、3C這些原先都是高毛利的行業(yè)，如今都被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顛覆了。農(nóng)業(yè)同樣遵循這樣的規(guī)律。

傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的高毛利來源于落后的流通模式和產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，人為造成了供求的分離和信息不對稱。從這個意義上來講，互聯(lián)網(wǎng)對農(nóng)業(yè)的最大價值就是打通了供求兩端，農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革首先是從流通開始的，逐步倒逼上游轉(zhuǎn)型升級。

在這個過程中，不得不提生鮮電商的作用，可以說，整個農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革是從生鮮電商開始，其發(fā)揮的是引線的作用。

但生鮮電商看似熱火朝天的背后，其實底下暗流涌動，沒有幾項關(guān)鍵能力，很容易船毀人亡。畢竟與3C、服裝這類標準化商品相比，生鮮產(chǎn)品有太多的獨特性，這決定了生鮮電商前期要付出巨大的投入，包括冷鏈物流、農(nóng)場和消費習慣的長期培養(yǎng)。

專注流通

“為農(nóng)業(yè)大國和消費大國打造出一條最合理的產(chǎn)業(yè)鏈”——這是廚易時代CEO沈軍偉的微信簽名。與我們接觸的其他生鮮電商不同，沈軍偉不承認自己是生鮮電商，甚至不看好目前的生鮮電商發(fā)展，他認為現(xiàn)在的生鮮電商創(chuàng)業(yè)者野心都太大，都想通吃，既做流通又做產(chǎn)地，這是很危險的，如果按照這條路走下去，他預(yù)計最后一家也活不了。

沈軍偉給廚易時代的定位是：“從源頭到終端的專業(yè)流通者”，他認為這個時代需要專業(yè)分工，最好是專業(yè)的人做專業(yè)的事，廚易時代只專注于生鮮流通領(lǐng)域。

傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的流通主要依賴批發(fā)市場，其主要完成的是集散功能。因為，批發(fā)市場本身并沒有能力去連接那么多分散的農(nóng)戶和零售商或最終用戶，在這其中，批發(fā)市場主要發(fā)揮中介組織的作用。在這種模式之下，就必須嚴格按照從生產(chǎn)環(huán)節(jié)→中介組織→批發(fā)市場中轉(zhuǎn)→零售商→消費者的固定流程。整個流通模式是線性的，流通環(huán)節(jié)過多，不能跨環(huán)節(jié)進行流通。這一方面造成了流通成本層層追加，最后由消費者為高毛利買單；另一方面，由于信息的不對稱，生產(chǎn)無法跟上需求的變化節(jié)奏。

從產(chǎn)業(yè)鏈分布來看，流通端是最容易“+互聯(lián)網(wǎng)”的，但也是最沒有根基的一端，看似處在風口位置，也最容易摔死。這兩年我們見證了太多的先驅(qū)變先烈的案例。

沈軍偉2009年放棄原來的事業(yè)轉(zhuǎn)投生鮮領(lǐng)域，開過線下生鮮超市，開發(fā)過網(wǎng)上商城“廚易菜網(wǎng)”，但都以失敗而告終，直到2013年年底第一代“廚易站”誕生，才找到打通生鮮運營“任督二脈”的方法，用他的話說，這應(yīng)當是生鮮的最終模式。2015年初，第二代全智能的廚易站投入使用，至此廚易時代的模式逐漸成熟，那么，沈軍偉口中的“生鮮最終模式”到底是什么樣的呢？

廚易時代的商業(yè)機密全部在“廚易站”里，這也是其模式最大的亮點。廚易站是沈軍偉花了六七年時間投入巨資打造出來的一套智能終端系統(tǒng)，其主要功能有三個：一是售賣，像飲料自動售貨機一樣，投入錢幣可以直接買到需要的生鮮產(chǎn)品；二是展示，里面的產(chǎn)品全部可以看到，例如蔬菜的新鮮度、有沒有蟲眼等等都很直觀地展示給消費者；三是提貨，消費者在線下單后，廚易時代統(tǒng)一將產(chǎn)品配送到小區(qū)里的廚易站，消費者刷一下卡就能提走自己購買的產(chǎn)品。

提升購買體驗

廚易站這樣一套系統(tǒng)解決了哪些問題呢？

首先是具備了展示和現(xiàn)場購買功能。這是廚易站最大的特色，據(jù)了解目前其他生鮮電商也有類似的設(shè)備，但都只是一個提貨柜，而不具備這兩項功能。這相當于解決了生鮮電商體驗不足的難題。我們到菜市場買菜都喜歡挑挑揀揀，這種消費習慣是改變不了的，與日用品、3C等商品不同，消費者對生鮮產(chǎn)品的體驗需求是很高的，必須“眼見為實”，因為生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)實在太不穩(wěn)定了，誰也不能保證一棵白菜經(jīng)過長途跋涉之后仍然像從地里剛刨出來的一樣，這也是目前阻礙生鮮電商推廣的最大障礙。

而在廚易站，消費者可以直接看到里面的產(chǎn)品，看到滿意的直接可以投幣購買，這種體驗跟菜市場沒有太大的區(qū)別。其實，廚易時代早期也走過彎路，就是上文提到的開發(fā)網(wǎng)上商城“廚易菜網(wǎng)”，后來發(fā)現(xiàn)消費者“眼見為實”的體驗需求是短時間內(nèi)無法改變的，只能通過消費者能夠接受的方式慢慢引導，然后產(chǎn)生信任，最終形成依賴，等到這個時候再讓消費者直接從網(wǎng)上下單就沒有什么心理障礙了。

其二是提升了購買體驗。一是無論現(xiàn)場購買還是在線下單，都直接配送到小區(qū)，不用出大門口就可以買菜，節(jié)省了時間和體力，自然方便了很多；二是廚易站具有恒溫儲藏的功能，一般的生鮮產(chǎn)品在里面放個兩三天沒問題，消費者可以根據(jù)自己的時間去提貨，即使出差或短途旅行也沒事；三是配送速度快，上午只要12點前下單，下去5點之前就能送到，當天送達，這在我們目前接觸到的所有生鮮電商里面還是第一家。用沈軍偉的話說，買菜這種事通常都是當天的決策，今天想吃什么，等到明天就不一定想吃了，所以一定要快，越快體驗越好。廚易時代用把自己逼上絕路的方式構(gòu)筑起了競爭壁壘。

這種配送速度的背后一定有強大的物流體系作為支撐，廚易時代的物流配送全部是自建的，2015年剛剛拿到上海市1000輛新能源物流配送車的使用指標。另外，通過會員制設(shè)置門檻，只有廚易站覆蓋到的小區(qū)業(yè)主才能下單，這保證了每天的客單量都是相對穩(wěn)定的，不會出現(xiàn)突然暴漲而導致物流癱瘓。

系統(tǒng)運行時，檢索出的記錄提供給話務(wù)員，再由話務(wù)員響應(yīng)農(nóng)民的訴求，所以檢索結(jié)果集應(yīng)該盡量精準。系統(tǒng)對檢索的要求是檢索出3～5條最相關(guān)的記錄?？梢钥闯?，檢索系統(tǒng)對檢索的查全率要求不高，但要求非常高的查準率。

其三是降低了最后一公里的配送成本。最后一公里是最讓生鮮電商頭疼的事情，既要保證良好的體驗，又要控制配送成本，這在過去簡直是不可能的事情。生鮮電商的模式重就重在兩端，一端是自建農(nóng)場的管理運營費用，另一端就是物流配送的費用，尤其是最后一公里，一人一單，訂單太分散而且消費時間集中，必然需要大量的配送隊伍才能完成。無論是O2O模式、智能提貨柜還是廚易站，其實解決的都是“最后一公里”配送成本的問題，將一個小區(qū)或者幾個小區(qū)的訂單集中起來統(tǒng)一配送到提貨點，讓消費者自取，這樣就大大節(jié)省了配送的勞動力和時間成本。

大家思考的方向都是一致的，只不過，相比前兩者，廚易站更有優(yōu)勢。O2O模式通常采取跟社區(qū)店合作的方式，必然要耗費不小的場地租用和人員維護成本，而廚易站只需社區(qū)中一個閑置的露天場地即可，場地費用低，而且全智能，不用人工管理。相比智能提貨柜的優(yōu)勢就很明顯了。

其四，通過信息化的方式對接了產(chǎn)銷兩端。廚易站不僅是一個智能售貨和提貨的設(shè)備，而且還是一個智能信息化管理終端，生產(chǎn)者和消費者的資料和信息都有記錄，比如今天這臺設(shè)備上什么產(chǎn)品賣得好，哪些消費者下了單，這些消費者的特征是什么等等，都可以通過大數(shù)據(jù)分析出來，通過這些數(shù)據(jù)反饋再來指導生產(chǎn)端，讓生產(chǎn)者按照市場的要求來生產(chǎn)產(chǎn)品。同時，產(chǎn)地的產(chǎn)品信息也可以直接通過這套系統(tǒng)發(fā)布出來，與市場需求信息形成對接。

O2O模式的必然

損耗是生鮮電商的第一大殺手。據(jù)了解，目前行業(yè)損耗的平均值在20%-30%，接近三分之一要浪費掉，這非常恐怖。談到損耗控制就要從廚易時代整個模式鏈條說起，廚易站只是其中一環(huán)。

沈軍偉給廚易時代的定位是：“從源頭到終端的專業(yè)流通者”，他們控制損耗的方式就是從產(chǎn)地開始實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的標準化管理，比如種植過程中根據(jù)市場反饋給生產(chǎn)者提出要求，采摘后直接按照標準進行包裝，物流按照冷鏈的操作標準，終端廚易站24小時恒溫值守，而且當天下單當天配送。

廚易時代對標準化看得很重，他們目前有上萬個SKU，從產(chǎn)地到終端，全部都有標準的操作流程，而且這么多年來他們一直堅持與生產(chǎn)者實行信息共享、利益捆綁，指導生產(chǎn)者按照標準生產(chǎn)，出了問題就罰款，這些措施大大保證了品質(zhì)的穩(wěn)定性。

當然，關(guān)于廚易時代的模式，外界也有爭議，認為他們的“廚易站”設(shè)備成本太高，不適合大范圍推廣。對此，沈軍偉的回答是，他們只看到了表面。首先“廚易站”節(jié)省了大量的最后一公里配送成本；其次，通過設(shè)備可以起到占位作用，廚易站進來了，其他商家再想進入這個小區(qū)就比較困難，而且，設(shè)備屬于沉默成本，前期投入看上去很大，但一臺設(shè)備可以使用七八年甚至十幾年，拉伸后成本就微不足道；最后，生鮮電商燒錢打廣告是家常便飯，其實很多傳播因為不夠精準，不僅成本高昂，而且效果不好，而廚易站直接進駐小區(qū)，通過耳濡目染、潛移默化的方式影響目標群體，既精準又高效，相比廣告成本來說，一臺設(shè)備的成本也不算多。

一種新模式的產(chǎn)生，總歸是要有爭議的，至于結(jié)果如何，最終還是要交給時間來檢驗。從大的趨勢來看，O2O模式是解決生鮮電商“最后一公里”的必然選擇，所以各大平臺和垂直電商都在布局，但都處于摸索階段，無論是大平臺商還是規(guī)模較小的垂直電商，在生鮮這個領(lǐng)域的起點都差不多，體量規(guī)模也差不多，但接下來幾年的市場格局將會發(fā)生很大的變化，模式的差異也會越來越大，尤其是與O2O的結(jié)合，將在未來加劇企業(yè)之間的競爭。廚易時代能否勝出，我們拭目以待。