如家快捷酒店：標準化裂變的完美模本

獲獎企業簡介

如家酒店連鎖于2002年6月由中國資產額最大的酒店集團──首都旅游國際酒店集團、 中國最大的酒店分銷商──攜程旅行服務公司共同投資組建，目前開業酒店數為110家，客房數量為13162間，每年的利潤增長超過了50%；2006年10月26日在納斯達克上市，總市值已超過8.2億美元。

2006年營銷創新

有人說如家是藍海戰略的典型范例。以往，大多數酒店經營者期望做相對高端的生意，從服務上賺取更多的利潤。而如家瞄準的是更廣泛的人群──商旅旅行者和休閑旅行者，他們看重舒適也看重價格，當然更看重品牌。要想賺取合理的利潤，必須在降低成本上下工夫，所以如家拋棄了與睡覺有關的附加服務。

更值得稱道的是，如家利用了攜程的訂房平臺，攜程有著龐大的、期望能住宿打折酒店的客戶群，這一客房群無疑是經濟型酒店最核心的消費者。擁有了攜程這張王牌，還有財大氣粗的首旅作支撐，如家開經濟型酒店順理成章。如今，諸多后進者開始效仿如家模式，甚至如家酒店的黃色外墻也成了競爭者的模仿物。

當然，最吸引人們眼球的還是如家的傳播策略。相對于低調的錦江，如家時時刻刻都在刻畫自己的領導者形象，其擴張速度、納斯達克上市等大小事宜都獲得了大量的媒體曝光機會。造勢、搶勢、贏勢，三位合一的傳播策略不僅贏得了市場的熱烈反應，而且大獲資本方的青睞，乃至于在納斯達克輕松上市。

精準的定位、快速的擴張和閃電般的上市，高調的如家獲得了一個滿堂彩。

獲獎企業自我總結(如家快捷酒店CEO 孫堅)

從2005年1月份我進入如家就有一種想法：一個是要不斷擴張，第二要建立一個可維持持續擴張、健康擴張的后臺支持系統。酒店行業是比較注重個性的，但是連鎖行業又很難兼顧個性。升值的產品應該有所人性化，但是人性化對連鎖就是天敵，因為它很難讓產品可以最大化復制。如果把80%的東西能標準化，就有機會把規模擴大，同時又能很好控制和管理。純粹的速度其實是沒有真正意義的，它只是給你一種數字上的堆積，但是在快速發展的前提下通過標準化的形式，使每一個店長在執行層面上找出問題，解決問題，這才是提高公司整體運營最重要的東西。

專家點評

經濟型酒店在中國快速興起，與如家的媒體攻堅戰是分不開的。分析如家這兩年的表現，可以看出其經營策略：在這個資本稀缺型行業，如家通過高調的新聞傳播來獲取關注度，從而獲得資本的青睞；得到風險投資的支持后，加快擴張速度向更大規模挺進；與此同時，運用自身的品牌影響力去發展加盟者，從而降低經營風險。