調控一體化模式下的人才培養研究

朱明星，　葉海峰，　陳　靖

(1．蚌埠供電公司 安徽 蚌埠　233000;2.安徽省電力公司 安徽 合肥　230000)

調控一體化模式下的人才培養研究

朱明星1，葉海峰2，陳靖1

(1．蚌埠供電公司 安徽 蚌埠233000;2.安徽省電力公司 安徽 合肥230000)

摘要:文章以地市供電公司在調控一體化模式下的調控人才培養為樣本，介紹了人才培養的理念。以建立素質過硬、業績一流的調控專業為目標，采用建檔-分析-實施-評價-再分析的柔性閉環培訓模式，構建調控人才培訓機制。

關鍵詞:調控一體；崗位融合；人才培養

在調控一體化建設實施的背景下，調控員的培養建設成為調度與監控專業融合工作的重中之重。建立一套完整的調控人才評價體系，通過從“調控中心”、“調控崗”、“運行小組”三個層面開展調控員培訓工作，完成對調控員的培養建設工作，為調控一體化建設的順利實施奠定良好的軟件基礎。

1調控人才培養的理念和目標

1.1人才培養理念

為確保調度業務與監控業務的有效融合，蚌埠供電公司調控中心提出“分層管控，全員參與”的理念來推進調控員的培養建設工作，即將培訓工作落實到調控各層，層層把關、層層相扣，責任落實到人，每位調控員既是培訓工作的策劃者也是執行者。通過建立調控人才評價體系，針對調控一體化建設中的調度員和監控員開展培訓工作，同時也為調控融合后的調控員培養搭建良好的培訓平臺。培訓建設的目標是通過科學合理的培訓，培養一批復合型電網調控人才，建設一支素質過硬、業績一流的調控隊伍。

1.2人才培養的指標體系及目標值

對于調控一體化調控員培訓工作的開展，制定了指標體系及目標值。各種指標的定義及目標值，見表1所示。

表1　人才培養的指標體系及目標值

2調控人才培養的主要做法

能否培養出一批滿足調控一體化要求的調控員，是調控融合能否實現“更扁平、更集約、更高效”這

圖1　調控人才培養流程圖

一既定目標的關鍵。因此，立足崗位實際，在進行廣泛、深入調研的基礎上，深挖潛力、激發活力、促進合力，逐一解決調控一體化進程中存在與潛在的問題，并確立了行之有效的培訓機制和培訓方法。

2.1培訓工作的主要流程

以崗位需求為導向、以能力培養為本位，建立了調控人才評價體系，通過建檔-分析-實施-評價-再分析的柔性閉環培訓機制，來完成調控融合后的調控員培養工作。

培訓流程見圖1所示：

2.2主要流程說明

2.2.1建檔分析環節

(1) 培訓資料建檔。為解決培訓工作中“學什么”的問題，組織培訓小組，以“內容適當深入、范圍適當廣泛”開展了培訓資料的整理通過對現有零散的培訓教材、培訓題庫、及專業規程規章進行整理分析，刪除與調控運行實際工作相關度不高的內容，增加了電網的一些經驗總結及案例，創建了一套分類清楚，符合蚌埠電網實際，內容涵蓋了調控運行工作中需掌握調控運行涉及的專業基礎理論、輸變配電一次運維、保護二次專業、自動化通信、電網運行操作等五方面內容的專業題庫。這一題庫的構建為今后在考核中發現調控技能短板提供了有效的工具，起到了良好的效果。

(2) 培訓人員建檔。調控中心對這所有調度員與監控員進從學歷、年齡、崗位經驗、技能知識、培訓記錄等方面進行錄入建檔。其中技能知識部分反映了調度員與監控員對專業基礎理論、輸變配電一次運維、保護二次專業、自動化通信、電網運行操作等五方面的內容的掌握程度，可利用專業題庫對五方面內容進行考核打分。培訓檔案的建立，可清楚的反映出調控員培養的方向和重點。

2.2.2培訓實施環節

調控中心根據人才評價體系在建檔分析環節取得的結果從調控中心、調控崗、運行小組三個層面落實調控員培訓工作，設立培訓計劃和培訓目標，建立相關考核機制。

(1)調控中心層面——全面分析、統籌安排。①劃分培訓對象，因材施教。利用培訓檔案，分析調控員學習能力、主動性及學習進展及當前技能水平，結合調度長、調度正值、調度副值崗位任職要求，對每一名調度員和監控員設定出培訓目標。并在月度班會上，對每一名調度員和監控員的培訓效果進行總結分析。②課程學分績點制。調控中心針對調度業務、監控業務內容，共設置15門課程，反映了調度值長、正值、副值在5個專業方向上需要掌握的程度。其中5課程為6學分，內容涵蓋調控業務基礎知識，通過這5門課程的學習，調度員基本勝任崗位要求。5門課程為4學分，在基礎上難度與深度有所提升。5門課程為2學分，使調度員能更深入的掌握調控業務知識。

對不同的崗位，所要求完成的學分也不盡相同。如調度值長需要完成全部60學分，調度正值需完成40學分，調度副值需完成30學分。每一名調度員只有在完成了相應的學分后，方有上崗的資格。

(2)班組層面——以實為本、突出成效。調度班、監控班雖然在三集五大之后，實現大運行，但只是實現了同場所辦公、零距離接觸，調度、監控業務未發生本性變化，相互之間的學習培訓多存在于理論層面，無實際角色的深入感性認知。因此，在班組間采取了交叉輪崗實習、角色互換事故演習、統一交接班等靈活多變的培訓方法來促進調控員培訓工作。①交叉輪崗實習。采用調度員、監控員(每班限單人)互換角色，在監護下實際參與調度(監控)日常業務，在實際操作、演練的環境下，加深對調度(監控)業務的熟悉與實際操作能力。監控班每值各安排一名監控員到調度班進行跟班實習，按實習調度員要求進行培養，實習人員進行的調度運行工作由調度值班員嚴格監護；調度班每值安排一名調度員到監控班進行跟班實習，主要學習內容包括監控信號識別分析、遙控操作演練、監控日常工作流程等。②角色互換反事故演習。調控中心每月進行一次無腳本角色互換反事故演習，要求參加演習的調度員和監控員進行角色互換，演習前由考核小組組長臨時出題，得知事故類型后，進行事故處理。首次演習完畢后，將調度員和監控員恢復各自的崗位，再進行一次模擬演習。采用無腳本演練的隨機性抽查反事故演習，一方面是為了檢驗調控員交叉輪崗實習的效果，鍛煉調控員應對突發事故的能力，另一方面也是為了讓調度員和監控員能夠在兩次演習中互相學習取長補短，為后續的培訓學習做好規劃。

角色互換反事故演習既是一種培訓方式，也是效果良好的考核方式。

(3)運行小組層面——分組培訓、機動靈活。調度班、監控班成員的大部分處于輪流值班的工作狀態，培訓人員、時間難以集中。根據這一特點，在每個運行小組間采取“分組培訓法”，即：“以值為組、縱向培訓、橫向交流”。培訓內容上堅持“三不，兩要”原則。①以值為組——提高執行力。調度、監控班以每值六人為一個小組，共分為四個小組。小組成員為當值值長、主值、副值。每個小組在值長的帶領下積極展開專業學習，并針對實際問題詳細講解。這種形式的培訓便于開展，可操控性強，在體制上保證了培訓工作的完成。②“縱向培訓法則”——提高培訓效率。小組成員中，調度值長為具有豐富運行經驗的老員工，調度副值、監控班人員為專業理論扎實但工作經驗尚淺的大學生。在實際的培訓工作過程中，值長牽頭提出培訓題目，并結合工作中能夠遇到的實例展開講解。講解過程中，小組成員根據在書本中所學到的專業知識對培訓內容與實例進行分析、質疑，并反饋給值長，小組成員對培訓過程中的質疑點進行逐條釋疑。由工作經驗和年齡上的縱向層次帶來的專業知識與工作經驗的思想碰撞，正是“縱向培訓法則”所提倡的過程。在“縱向培訓”過程中，小組成員通過專業理論聯系實際工作，快速增長經驗；調度值長經驗通過專業理論的驗證，理解更加深刻。這種形式使得小組內部雙向受益，培訓效果顯著。③組間橫向交流——培訓資源共享。針對小組內部無法解決的疑惑，以及總結出來的典型案例。小組之間開展橫向交流，資源共享，共同提高。④“三不、兩要”原則——切實落實培訓。“三不、兩要”原則是指：不走形式、不講空話、不設立空洞題目；要有實例，要有反饋。

2.2.3考核評價環節

根據不同層面的培訓設置不同的考核手段，做到分層考核、全面評價：

(1)調控中心層面，通過對培訓課程完成考試，以考試成績檢驗學習效果，掌握調度員和監控員學習進度與能力成長。并通過最終成績對調度員和監控員排序，來確定調度員和監控員的任職崗位。

(2)班組層面，針對班組內部的不同形式的培訓設置相應的考核標準：交叉輪崗實習的人員由各值的值長進行考核，從工作態度、業務能力等方面綜合考慮為其進行打分；反事故演習由考核小組綜合演習人員的演習情況進行考評打分；統一交接班則在交接完畢后，調控管理人員對調度、監控員進行不定期考問，并計入考核成績。每項考核成績采取滿分十分制，最終取每人的平均成績作為基準線進行考核。

(3)運行小組層面，每個運行小組當值值長為小組成員進行出題考核，題目不限，可以結合工作中的事故案例、規章制度、運行方式等多方面。當值值長綜合小組成員的學習態度、題目完成情況以及能力提升情況等方面進行評分，分數采取滿分十分制，每值一評，最終取每人的平均成績作為基準線納入考核成績。

綜合上述考核指標，將三個層面考核成績分別按80%、10%、10%的配比進行統一，得到最終考核分數作為對上一階段培訓工作的評價考核指標，評價考核指標的目標值設立為95分、90分、85分(分別為優、良、中)，以此檢驗此段培訓工作的完成情況。如果某一監控員考核成績在85分以下，則繼續對該監控員的能力資料進行分析，綜合其基本業務能力以及進步空間，設立對其行之有效的培訓方案進行培訓與考核，由此形成調控人才評價體系的閉環培訓機制。

2.3確保流程正常運行的人力資源保證

調控中心領導負責：審核并監督培訓計劃的落實，定期組織班會了解培訓進展與效果，并對培訓相關人員進行考核。

專業管理人員負責：協助部門領導進行培訓計劃的落實，承擔反事故演習、現場拷問等培訓形式的評估人員。

班組長負責：組織開展培訓工作的正常開展，對班組成員的培訓效果進行評估。

培訓員負責：制定培訓計劃，協助班組長組織開展培訓工作。

調度值長：在完成相應培訓內容要求的同時，還應全面負責小組內培訓計劃的落實，承擔對監控員進行調度內容的培訓。掌握小組內人員的培訓進度與技能成長水平。并定期對組內調度員培訓情況進行評估打分。

監控正值：協助調度值長落實培訓計劃，承擔小組內監控內容的培訓，定期對組內監控員培訓情況進行評估打分。

2.4保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制

(1)調度員和監控員每月的培訓情況納入績效考核。

(2)調度員和監控員每次培訓成績最后納入上崗考試中，作為值長、正值、副值資格報名的重要參考成績。

3評估與改進

蚌埠供電公司調控中心對于培訓建設的評估采用三級評估體系，即為由被考核人進行自我考核和由直接領導進行評估的同時，又受到評估委員會的審核和監督，評估委員會由調控部門領導以及部門培訓專責組成，保證整個評估過程和結果的公平性和公正性。

3.1評估方法

利用PDCA循環原理逐步進行評估，即在培訓的計劃、執行、檢查、處理四個進程都嚴格按照指標體系和目標值進行評估，主要從四個方面進行評估工作：

(1) 反應層面。主要是考核監控員對培訓講師的看法，調查培訓內容是否合適，通過設計問卷的形式來進行，評估結果體現培訓形式的滿意率，達到80%。

(2) 行為層面。考核監控員能否將掌握的知識和技能應用到實際工作中去，是否提高了業務水平和知識層面，通過績效考核的形式進行，評估結果體現培訓的參培率，達到100%。

(3) 學習層面。主要是檢查監控員同培訓掌握了多少知識和技能，通過考試和撰寫學習總結的形式進行。評估結果間接反應培訓計劃的制定率，達到100%。

(4) 結果層面。這是評估的核心層面，主要評估培訓的結果對調控一體化建設工作產生的影響，是否達到公司對于培訓工作所期望的結果，同時反應培訓工作的目標完成率，經過評估達到100%。

通過這4個層面進行的評估，證明蚌埠供電公司調控中心所建立的調控人才評價體系能夠符合調控一體化建設中調控員培養建設的要求。在培訓實施期間取得的成績也能夠體現培訓實施的效果，蚌埠調控員在市調組織的調控普考中獲得了團體第二名的成績，在市調組織的調控專業比武中獲得了團體第一名以及個人第一名、第四名、第六名的好成績，值得一提的是調控專業比武的前兩名獲得者都是出自調控融合前的監控專業，這也充分體現了調控人才評價體系在培訓工作中發揮的強大作用。

3.2存在的問題

通過評估工作我們也發現在之前的培訓實施過程中，應用于實際的培訓取得的效果更突出，我們爭取在今后的培訓工作中融入更多的實際應用培訓。另外，目前的調控人才評價體系剛在試用初期，隨著調控一體化的逐步推進，如何完善本套體系、細化培訓流程，以做到其能夠適用于多種建設環境下的培訓工作，是當前面臨的一個重大問題，也是我們未來要努力的方向。

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(責任編輯陳化鋼)

Study on personnel training under the mode of regulation and control integration

ZHU Ming-xing1,YE Hai-feng2，CHEN Jing1

(1．Bengbu Power Supply Company of State Grid Corporation of China SGCC, Bengbu 233000,China;2.State Grid Anhui Electric Power Company, Hefei, Anhui 233000,China)

Abstract:This paper discusses the personnel training under the mode of regulation and control integration using city Bengbu power supply company as a sample. introduces the concept of the personnel training. In order to establish the performance of first-class enterprise, adopts closed loop training mode to construct the personnel training system.

Key words:Regulation and control integration; position integrate; personnel training

收稿日期：2016-01-10；修回日期：2016-01-20

作者簡介：朱明星(1985-)，男，安徽蚌埠人，碩士，工程師，長期從事地區電力調度運行及設備監控工作。

DOI：10.3969/j.issn.1671-6221.2016.02.017

中圖分類號：TM734

文獻標識碼：A

文章編號：1671-6221(2016)02-0055-05