專業化子集團成本管理監控體系建設

文/張小鋒

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專業化子集團成本管理監控體系建設

文/張小鋒

摘要：成本管理是企業管理的重要內容，實施成本管理監控是企業管理的重要手段。筆者所供職的中國兵器工業集團公司正在進行專業化子集團的橫向整合，經過整合后專業化子集團行業地位就更加突出，這種跨地域的整合和產研結合增加了成本管理的難度，通過對專業化子集團生產經營環節成本控制進行分析，論述了如何建立專業化子集團成本管理監控體系。

關鍵詞：成本管理；監控體系

一、實施成本管理監控的目的和意義

在市場經濟條件下，企業間的競爭主要體現在產品價格的競爭，而產品價格的競爭實質是產品成本的較量。成本管理應該是全員、全過程、全要素的管理監控網絡體系，集團化公司要實施這一監控體系涉及的主要問題是成本管理的權限，只有把握好集權管理與分權控制的度才能使集團成本管理上下貫通。高度集權不利于改制單位積極性的發揮，過度的分權又不利于集團目標成本實現，同時，也有礙于集團經營戰略的實現。要做到“控而不死，分而不亂”，應注意以下幾點：一是正確處理集團整體發展與成本管理的關系，做到整體與部分相輔相成，互為支撐；二是做好集團經濟決策和成本管理調控職能的統一；三是不斷優化集團內部資源的配置效果，使產品質量成本與效益達到最佳化。

二、子集團成本管理監控體系的確立

集團公司把產業和產品相關聯的成員單位組建為專業化子集團，這樣的橫向整合使內部資源更加集中，消除了內部競爭，增強了市場話語權。專業化的生產經營將有利于提高資產使用效率，提升盈利能力。整合后的子集團主要優勢在于細分的市場領域擁有經營規模，具有雄厚的技術力量、綜合的經濟實力、充足的人才資源和優良的裝備。這些整體優勢絕不能在微觀管理上弱化，更不能在成本管理約束上軟化，必須從整體利益出發，集中宏觀決策權利，強化企業成本管理監控職能，實行適權控制、標準成本、總量分配的經營管理模式。

適權控制，是指合理劃分子集團與下屬單位的成本管轄范圍，實現集權管理與分權管理相結合，明確職責，適權控制，考核到位，分配合理。

標準成本，是指在理想的效率狀態下，確定的各項生產資源的消耗量或消耗定額，計算產品的標準成本。產品的實際成本與標準成本之間的差額作為考核單位的主要分配依據。

總量分配，是指子集團根據完成總量指標的多少決定各單位分配工資總額。從而把職工工作量的考核具體量化。

以上三種方式可作為子集團成本管理網絡監控體系中的考核主體。

三、子集團公司成本管理監控的重要環節

（一）以供應商整合為基礎，做好采購環節監控

子集團的成立屬于同一行業內的整合，供應商也基本相同，通過大宗物資集中采購，將采購權限集中，使分散的采購量集中起來，以此降低采購成本，實現從分散的采購向集中采購轉變。對供應商進行整合，大宗物資集中采購以后，對主要材料供應商進行篩選，淘汰部分供應商，由經銷商采購向直接廠商采購轉變，并與主要廠商建立長期戰略合作關系，從而爭取優惠的價格和付款政策。通過對整合前單位采購管理方式進行比較，找出各自的優點和缺點，吸收雙方的長處，建立采購制度，將集中采購、招標采購、貨比三家等方式詳細明確，確定各自的采購權限和流程，進行規范，便于進行監控，使采購成本得到很好的控制。

（二）以研發設計資源整合為基礎，做好成本設計環節監控

科學技術是第一生產力已經得到了無數次的證明，研究和開發活動成為企業生存和發展的生命線，產品的成本構成主要是由設計階段來完成，成本的控制首先應該從目標成本控制來進行。專業化子集團具有雄厚的技術力量，產研結合的模式更應發揮各自的優勢，打破原有成員單位人事格局，對開發人員在集團層面進行整合，發揮專業優勢。成立專業化的新品研發小組，根據產品市場價格、銷售數量、功能、設計、生產、服務與退出階段的“產品生命周期”，制定產品目標成本。在產品研發階段運用專項獎勵考核制度，激勵研發人員樹立技術領先理念和目標成本理念，以尋求使用達到目標成本的最佳設計方案。產品設計完成投產后，把目標成本和實際生產成本的差異，和產品改進、工藝創新節約成本作為對研發人員獎勵的重要依據，促進目標成本控制和技術降低成本，逐步形成成本管理的重要環節。

（三）制造成本監控環節

企業從投料到產品產出，在生產過程中所發生的各項資源的消耗，是產品成本控制的重要環節。做為生產單位或車間是成本管理的主要單元，真實、客觀、準確的反映出各項生產資源的消耗，計算出單位產品以及不合格品各項資源的消耗量和價值，與目標成本對比分析，找出差距和問題所在，提出改進措施，使產品成本不斷降低。

（四）工程項目成本控制環節

控制工程項目成本是對固定資產折舊費用的事前控制，工程項目投資一般由子集團或國家投資，且投資金額較大，需經上級部門審批工程預算報告后實施。在具體實施過程中，做好項目的事前論證和可行性分析，確保投資規模適度，并在實行過程中做好財務跟蹤監控。

（五）資金成本管理監控環節

子集團成立后，通過其內部資金集中管理，減少對外籌資規模，內部有償調劑使用，提高資金使用效率，減少財務費用。通過子集團內部各項資產的統籌調配使用，提高資產使用效率，減少各項資產對資金的占用。重點加強對存貨和應收賬款的占用，制定控制措施，加速兩項資產的周轉，使資金流的循環加速，減少資金總量需求。子集團通過預算手段，建立資金集中度、資產周轉率、重點資產占用資金量等指標對資金進行監控，降低資金成本。

四、成本管理監控體系運行的支撐條件

子集團的組建是前所未有的組織結構整合，保證成本管理監控體系有效運行對子集團正常生產經營有非常重要的意義。

（一）思想觀念的轉變

子集團組建后，運行是否高效，能不能發揮子集團的優勢，關鍵就看不同的企業理念、文化能否融合。因為企業重組后，理念和文化不能融合，內部的矛盾就比較多，成本管理監控體系運行就會阻力重重，很難發揮作用。這就需要思想觀念的轉變，學會接納不同的理念和文化。

（二）培養全體員工的成本意識

成本管理控制需要全體員工共同努力，培養員工的成本意識和主動參與降低成本管理活動的積極性，是成本管控活動的一項重要手段。這種意識的普遍建立需要強有力的制度約束、管理人員以身作則、子集團的大力倡導。

（三）專業子集團法人治理結構的完善

子集團的建立打破了原來的利益格局，需要重新建立法人治理結構，并明確各自的權利和責任，既相互制約又相互配合，以實現子集團科學有效的管理，統一目標和思想。

（四）考核激勵機制的建立

成本管理是一個長期的管理活動，短期內很難看到成效，需要不斷的堅持努力，持之以恒，建立考核激勵機制才能有效保障成本管理工作落到實處。定期對目標成本完成情況進行考核，以督促各崗位加強成本管理，履行成本控制的責任，提高成本管理水平。

五、總結

企業經營優勢的一個決定因素成本水平，對于集團成本管理來說，不僅要關注控制生產環節成本，更要關注開發環節目標成本，采購環節的采購成本和倉儲成本，售后服務成本，還要關注各項資源的成本，尤其是資金成本等。通過成本預算和成本監控，使子集團上下形成一個成本管理監控網絡體系，從而達到整體成本可控，實現成本效益最優。

參考文獻：

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（作者單位：內蒙古北方重工業集團有限公司）

上接（第178頁）提高集團內部資金利用率的同時，也大大的削弱了財務公司在集團內部資金集中管理的作用，并且人為的增加了不必要的上劃下撥過程，加入太多行政干預的成分。中國石化總部一定程度上行使了部分財務公司的內部銀行和對外融資職能，不利于提高資金的內部流動效率，不利于發揮各成員企業資金管理的主動性。

中國石化財務公司本身作為中國石化內部的金融機構，各成員企業在財務公司開戶，將資金集中到財務公司的同時，已經將原來沉淀在各商業銀行的資金統一歸集到中石化內部，已經起到了資金池的作用，財務公司可以將內部閑置的資金統一調配、統一利用。各成員企業通過財務公司的電子銀行支付系統對外付款。當企業出現資金缺口時，可以以內部的優惠利率取得財務公司貸款的形式解決，財務公司在這其中就完全起到了外部銀行的功能。此時，企業和財務公司之間完全是純粹的商業行為，有利于提高企業在資金管理的能動性，提高資金籌劃的積極性。同時減少了上收下撥的往來結算業務，大大降低了業務人員的工作量。

（二）建立健全資金管理的安全機制

中國石化實現資金集中管理的前提是確保資金的安全。中國石化目前資金集中管理的制度是圍繞統一領導、集中運作、分級管理與分級負責等要求展開，為了進一步提高資金管理的安全性，中國石化集團與成員企業之間應該根據自身的實際生產經營情況，制定出與資金管理相關的安全機制，像是信息管理制度、內部操作制度與現金收支制度等等，做好防范工作。從另一個角度說，為了規范資金的使用行為，提高資金控制的風險，一方面，應該要完善資金管理制度，落實每個部門與崗位之間的職責，并提高對資金流轉的各個環節控制，確保資金處理過程達到規范要求；另一方面，要采取各種有效的手段，提高資金管理信息系統的安全性，確保其運行的高效與平穩，避免各種計算機病毒的入侵而導致系統癱瘓的事項發生。

四、結束語

本文探討了資金集中管理對中國石化的重要性意義的基礎上，分析了現有的資金管理模式的不足，并進一步提出創新管理模式的建議。隨著經濟的發展，國際市場日益復雜化，中國石化的發展需要有完善的資金集中管理模式作為后盾，才能夠進一步提高集團的整體實力，為集團的發展提供有利的資金支持，從而促進中國石化進一步發展。

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（作者單位：中國石化催化劑有限公司）