探路，狼圖騰下行走

王奇

你是否看過《狼圖騰》這部影片？

狼藏匿在碎石洞窟中，馳騁在藍天碧草間，咬著冷冷的牙，在日月星辰之下長嘯。

狼冒著被馬蹄踢死的危險，在馬群中肆意撲咬。

狼在人的獵槍下從不放慢奔馳的速度。頑強的奔跑，是它們對外來文明的對抗。

茫茫草原，惡劣的自然環境，沒有拼搶和奔跑，沒有協作與攻擊，狼無處生存。

草原上的生物嚴格遵循食物鏈的邏輯——黃羊以草為生，但黃羊多成災，草原就會變成沙漠。狼以黃羊為主食，但從不打盡殺絕，留著來年還有得可吃。如此循環，繁衍生息。

商業社會中，企業對食物鏈上下端的爭奪也是如此，而互聯網時代的商業競爭更為慘烈。在這個比拼速度的時代，在這個贏家通吃的時代，沒有拼搶的精神，沒有狼性的撲咬勁兒，沒有團隊協作，立足商界毫無希望。

本期對話嘉賓探路者集團文化及人力資源副總裁王博，聽他如何為這家傳統零售型企業的轉型譜寫一曲狼文化變奏曲。

轉型需要文化迭代更新內驅力

關鍵點：拼搶

記者：企業的價值設計是企業的文化和使命的核心，這種價值設計是對名利、世界、金錢的看法。研究發現，一些能夠做得長久的企業，大部分的內心離錢很遠，離事業很近，這可能是因為他們有強烈的使命感。美國著名品牌耐克之所以能夠在市場上長盛不衰，是因為其文化與使命目標明確——“享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣”。作為集團文化及人力資源副總裁，您認為，支撐著探路者這家傳統零售企業一路走來的精神支柱是什么？

王博：前幾天早上，我看到一幅畫。在那么厚的雪地上，有一群狼跑過來，在狼群最前方的，是一匹頭狼，它在用自己的身體為整個狼群開辟出一條能夠奔跑的路。這匹頭狼給了我很深刻的印象：得有人擁有這種永不放棄的精神，瞄準獵物，率先發起攻擊。

最近在探路者集團內部，形成了一股思潮，這股思潮就來源于我們對狼性文化的青睞。之所以將狼作為探路者文化的象征代表，是有歷史淵源的。

狼性文化是探路者在2014年決定走互聯網轉型道路的基礎上提出的一種文化特性。在這之前，作為一家傳統零售企業，我們沉淀了十七年，形成了自己一套普適性很強的文化價值體系。但是，轉型是擺在我們面前唯一的路。如果轉型不成功，三年之后，您可能在商場中找不到探路者的身影了。不進，則亡，這就是互聯網時代的生存現實。

為了在競爭如此激烈的業態環境下成功轉型，探路者瞄準了狼身上的四個特點，并將這四個特點敲碎打磨，與原有的價值觀一起，共同迭代了轉型時刻的狼群執行力文化，將其深深烙在每個探路者人的心里。

快速應變。企業在發展到一定階段時，都有可能罹患“恐龍癥”，也就是俗稱的官僚主義和本位主義，表現為機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜等癥狀?？焖賾?，就是指對變化保持高度的敏感和饑餓感，能夠敏銳察覺并了解變化的趨勢，善于從變化中發現獲益機會并快速行動；在行動過程中，勇于試錯，并根據變化情況，不斷調整優化。

團隊協作。探路者在2009年上市時，公司的主體組織架構只有戶外事業群。如今，已經通過一系列的投資并購，整合了體育事業群和旅行事業群的若干家公司，業態也發生了變化。不同的事業群運營模式，導致員工在實際工作中出現了“事業群墻”。

狼性文化強調團隊精神。狼群的攻擊之所以成功率極高，就是因為它們擅長團隊作戰，分工明確，謀定而后動，常常能集中優勢資源，群起而攻之，狼群之間的配合更是整個捕獵過程中最精彩的環節。放在企業價值設計中，這種團隊精神就是立足于企業整體戰略和目標思考問題，積極配合和推進團隊協作；相互尊重、認可價值，彼此互信支持，以合作的態度解決問題。當對同一個消費個體提供了全方位資源的服務，將整個服務網絡呈現出來時，我們的團隊協作也就達成了，“事業群墻”會隨之打破。

飽和攻擊。是指能夠準確清晰地聚焦關鍵目標，主動出擊，整合優勢資源集中突破，不在無關戰略的節點上浪費精力和消耗資源。

使命必達。前幾年，探路者的復合增長率都在80%以上，這種高增長率讓很多員工產生了惰性。在這種心態的影響下，少數員工遇到困難輕言放棄。使命必達，是指堅持不懈地實現目標，并努力追求極致，遇到困難和挫折不輕言放棄，用積極樂觀的心態面對并盡可能尋找解決方法。這也是針對“吃老本”心態而提出的應對措施。

轉型需要直接有力的文化落地

關鍵點：饑餓感

記者：《管理的實踐》作者德魯克說過：“管理者要完成的任務必須來源于公司的目標。最有效的管理就是讓人們目標一致，齊心協力，就是使組織的目標具體化。管理者最根本的挑戰就是將組織機構肩負的使命轉換為具體行動的目標?！币簿褪钦f，并不是因為有了工作才有目標，恰恰相反，先有目標才能確定每個人的工作。如果不付出實踐，提出的口號不管是十六字，還是三十六個字，如果不分解成一個個具體目標各個擊破，也僅僅是口號而已。

王博：空喊文化絕對是不夠的，還必須用使命感調動員工的工作激情，必須使員工忠誠地擁護企業的使命目標，這不僅與合理調配技術與經濟資源、構建組織架構、鼓勵創新有關，也與一個公司中員工的基本生活觀、精神活動和受到的驅動力與創業能否成功有著非常密切的關系。在集團內部落實狼性文化，我們主要做了以下幾項工作：

首先，我們發布了《狼群執行力法則白皮書》，用制度的方式，向員工清楚闡釋，什么行為是我們提倡的和反對的。

其次，實行高管的個人品牌積分制。我一直認為，一個企業發展得到底好不好，關鍵要看它的“腰部力量”，這種力量主要是由中高層管理者貢獻的。這些管理者不僅是業務層面的驅動者，也可以成為企業文化的榜樣案例。能不能讓基層員工學會狼性文化的行為描述，最關鍵的就在于這些言傳身教的中層的文化執行能力。因此，這種積分制的實行，主要是讓基層員工對他們的上級進行打分，同時對某些不合規的行為進行監督打評，在內部形成“圍觀”的監督氛圍，從而將狼性文化深深烙在員工的思維層面上。

再次，就是阿米巴組織建設的配合。探路者集團文化中特別提出了阿米巴組織建設和組織形態，因為我們希望全員能夠通過自主意識的提升，劃分成若干個阿米巴，相互之間形成協作和商業結算的單元，讓員工意識到自己不是來打工的，而是在為自己的事業出力。這種阿米巴精神和協同組織形態的推廣進一步落實了我們的狼性文化。

最后，也是最重要的，就是將狼性文化價值觀與員工的年度360°考核相結合。我們的360°考核在往年是沒有“文化”這一項的，銷售額是評價員工能力的唯一標準，這種考核方式沒有將員工個人成長與企業的發展緊密聯系在一起，為此，我們參考了阿里巴巴“文化+績效”的考核體系，對每一種文化行為表現做了描述，員工的直線上級會基于這些描述，參考所評的員工是否達成了要求。這項考核每半年進行一次，根據評估結果，重點培養高價值觀、高能力的“狼性”員工，淘汰低價值觀、高能力的“獨狼”和低價值觀、低能力的“假狼”，對高價值觀、低能力的員工增加一個考核周期。最后，對于無法轉型的“獨狼”、“假狼”，采用勸退等方式讓他們脫離我們的隊伍。

記者：淘汰“假狼”，給低能力、高價值觀的員工一次機會的做法我能夠理解，但為什么要淘汰高能力的“獨狼”呢？

王博：記得業內一位專家曾說過一句令我印象深刻的話：人力資源最核心的能力，其實就是招聘。所以，人才的“引進”工作是最重要的。原則上，我在選人時更看重“德”而非“才”，盡管德才兼備是企業用人的核心關注點，但在我的認知中，集團化管理的中高級人才，德大于才主要體現在價值觀，如果一個人對企業的價值觀不認同，那么他就很有可能呆不長久。對于基層人才，我更看重才大于德，當然，“德”是核心要求，而“才”則是看中人的實際工作能力。工作能力，是完全可以通過“自我努力+正確的方法”得到提升的，但是，人的價值觀是基本沒有可能在非自愿的情況下被改變的。個人的價值觀與團隊、組織價值觀嚴重背離的人會對團隊的氛圍和凝聚力產生巨大的破壞作用，從而對團隊和組織績效產生負面影響。因此，能力雖強，但價值觀與組織嚴重背離的人，也是要從組織中剔除出去的。

有人說，我們在模仿華為。華為的狼性強調面對困難時的進攻能力。華為在內部強調“奮斗者”的概念，讓員工在紙上簽字，證明自己是一名奮斗者，能夠接受周末上班、節假日上班、任何時間都以組織需要為優先等苛刻的條件。這是十年前的華為在中國的市場環境還比較混沌的情況下提出來的，當時的華為生不逢時，對手愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊、北電網絡等百年企業個個實力強勁，華為只能望其項背。為了生存下去、獲得訂單，華為通常不擇手段達成自己的目標。從電信設備到終端再到企業業務，華為是靠著狼性走過來的。

隨著時代的更迭，探路者目前所處的發展階段畢竟和華為那段過去是不同的，我們提出的狼性文化的側重點和華為也不盡相同，我們強調的是針對互聯網轉型的進攻精神，更強調面對變化的“饑餓感”，以及面對變化挖掘并抓住新機會的創新能力，更強調適應性和靈活性。為了將企業的發展和員工的發展統一起來，使企業的持續發展體現為員工能力的持續，我們做足了激勵工作。探路者是國內少有的擁有如此大體量的全員持股公司。對于在互聯網轉型過程中涌現的“狼”，集團董事長盛發強先生拿出個人一千萬股票增值部分的50%，也就相當于現金股，用來激勵在狼性文化踐行過程中非常優秀的示范者。探路者之所以做出如此大膽的嘗試，還是希望讓所有員工與集團綁成一條線，擰成一股繩，能在一條船上共事，而不是僅僅停留在得多少錢做多少事的原始階段。

記者：那么您如何處理狼性與人性之間的矛盾呢？

王博：我認為，狼性不是人性的對立面。狼性和人性之間并不矛盾。

現在很多聲音都在呼喚企業人性化管理。一些企業打著“不重狼性，重人性”的噱頭為員工發放福利，也有人把超時加班歸因到企業倡導的狼性文化身上。我個人認為，一個人的事業心、進取心、自律等特質，非見得一定是狼性，而是他處事的本分，同樣，做足人性化管理是企業的本分，是知識經濟時代企業對人才的尊重態度。狼性，則是一種高度的專業精神和勇于突破的冒險精神，是一個人面對變化始終保持的饑餓感和敏銳度，釋放狼性則是企業在激烈的市場競爭下對員工的最高要求。

在轉型拐點上，我們在集團內部倡導狼群執行力，主要是希望員工在工作時能擁有明確的目標和態度，增強嗅覺，了解內外部環境的變化，并了解這種變化的趨勢，而且要善于發現機會，發現從復雜局面中獲益的方法。這種狼性體現在工作上就是要以用戶為中心，了解用戶痛點，探索最佳用戶體驗，并用最有效率的方式實現對用戶的增值服務。一旦發現可以獲益的機會或效益顯著的商業模式，一定要集中火力，迅速撲上。喬布斯所說的“Stay hungry，stay foolish”，就是這個意思。不僅如此，還要強調速度，強調效率，快速占領制高點，因為互聯網時代的工作方式就是快速試錯、小步迭代，因此要在實際運作中不斷優化，不讓任何一個好點子“過夜”。讓員工以狼性文化作為做事的出發點，可以使整個組織的集體更具有擴張的血性和沖擊力，使組織可以獲得突破成長的營養。

現在，個別媒體貶低狼性文化的正面效應，甚至以華為等企業的個別負面報道全盤否定狼性文化的價值，我認為這是有失偏頗的。剛才談到，探路者提出的狼性文化的側重點和華為不盡相同，但我們的內核是相同的，那就是要發展一群擁有敏銳嗅覺，擁有不屈不撓、奮不顧身的進攻精神的狼。我們倡導狼性文化，并不意味著要制定多么嚴苛的加班制度和績效指標，逼著員工發狠發瘋，而是讓狼性化為血液，在全集團成員的軀體里靜靜流淌，一旦嗅到危機，即刻爆發。

轉型既要“攘外”也要“安內”

關鍵點：滲透

記者：最近，關于傳統行業轉型互聯網的討論非常多，大家都想通過互聯網這個平臺，尤其是移動互聯網為自己的事業添磚加瓦。這些年，中國互聯網和移動互聯給了傳統行業太多震撼，巨大的市場是一塊巨大的蛋糕，每個人都想瓜分一塊。但是，很多傳統行業企業接觸互聯網之后卻發現，這個行業并不像看上去的那么美好，走錯一步滿盤皆輸。而互聯網企業也紛紛涉足傳統產業，也非一帆風順。之前我們一直著重談精神層面的文化，現在能否講一下互聯網轉型過程中，探路者在人力資源實踐層面做了哪些嘗試？

王博：這正是我們開始嘗試并剛剛落地實踐的一個部分?；ヂ摼W轉型，一定是要圍繞用戶思維、數據驅動和生態協同去做。在內核維度，我將這種轉型稱為“攘外必先安內”。探路者原有的人才結構是傳統的金字塔結構，比如我作為副總裁，下屬會有各事業群的人力資源總監，再向下就是經理、主管、專員等?；ヂ摼W轉型期間的工作不僅僅包括了業務轉型，人力資源架構作為管理的重要表現形式也在轉型，那么我們將內核結構轉化成了現在眾所周知的互聯網式的結構，最前端是COE，即人才中心，這里面包括OD（組織發展）和TD（人才發展）兩大核心職能，第二個板塊稱為SSC即共享服務中心，這里包括了人事系統，再向下的層面就是HRBP，也就是人力資源業務伙伴。在組織結構上，我們對內核做了如此調整，這勢必導致原來只在一個幾何里做自己模塊的HR要跳出來做業務了，這就需要培養他們在業務、行政等各方面的能力，就像阿里巴巴打造阿里政委一樣。這套系統不僅探路者在用，很多互聯網公司也在用，我們只是把這套互聯網公司的架構運用到傳統的零售企業中。我知道，華為、京東把這一體系落地花了兩三年的時間，我們也做好了打持久戰的心理準備。

盡管組織結構在不斷更新，但人力資源部門的職責是始終不變的。做人力資源久了之后才發現，那些業務部門的副總裁才是貨真價實的人力資源，他們所帶的團隊基本上都有兩三百人，這種體量可能都相當于一個中小型公司了，這些副總裁每天都在考慮選、用、育、留等方面的事務，在人員的運用方面甚至比人力資源部還要用心。我們在人力資源決策中起到的更多是配合作用，去做潤滑劑，做規則制定者和規則落地者。當我們談到人力資源的時候，實際上最重要的是在于你有沒有準備好為一個業務部門的領導者服務。探路者強調“為服務者服務”的概念，這是因為放眼全行業來看，其實每個人都是在做服務，一線的銷售、導購都是在服務的過程中產生交易。我們這些坐在辦公室里的人，歸根結底是在為那些一線員工服務，這種服務精神，在某種程度上就代表了探路者詮釋人力資源領域的一個切口。

記者：的確如此，我比較感興趣的是，對于打前陣的人才中心，也就是負責組織和人才的發展這兩個方面的建設，能否分享一下您的經驗？

王博：探路者十分重視對人才的保留和培養，對此，我們提出了卓越人才培養計劃，這個計劃分兩個層面，第一個層面就是人才培養，我們有探路者的成功學院，這是十七年來探路者人才培養的重要表現，我們希望將成功學院從原有的虛有架構變成一個實體的企業大學，進而配備“三明治體系”的課程。這個“三明治體系”會針對我們高中基層員工的不同特點進行針對性的培養，以原有的人才發展體系為基礎，利用能力測評初步評選出初潛人員、中潛人員和高潛人員，再把這些人對應到我們的初階課程、中階課程和高階課程上，去做具體培訓課程的分析和公開課的分享。

為了站在多角度客觀準確地評判員工到底適合哪種類型的課程，探路者在2016年第一次實施了參與人數高達2300人的全員規模的培訓需求調研。以前我們制訂培訓課程時都是各個部門關上門來自己擬定，老板說什么是重點就把什么課程劃給員工拿去做培訓，也許這種培訓根本不是員工想要的。今年，我們總結線上的問卷訪談結果時意外地發現，“跨部門溝通”是共性需求排名最高的課程，但探路者在過去十七年從來沒有開過這門課程。共性需求排名第二的是“80后和90后員工的管理”，而在做培訓需求調研之前，培訓部門從來都沒聽說過員工竟然還需要這樣的課程。

這個時候我發現，什么叫做用戶思維？用戶思維就是基于用戶的需要去設定一些東西，人力資源的工作也是一樣，雖然老板層面的決策擁有比較高的格局，但這未必是員工想要的，員工不想要，他就不會用心聽，那么這個培訓行為就隨之浪費了。我們希望讓人力資源的每一個動作所對應的人力成本都是可以產生效益的，或者說讓成本和效益之間是對等的。

在第二個層面，也就是組織發展方面，我們推動探路者原有的集團總部的強化。如果說原有的總部還屬于策略虛擬型的集團總部，那么今天的探路者集團總部已經實體化，在財務、人力、技術和信息等幾個層面都實行了垂直化的管理。未來，希望轉型期間隨著社群生態創新中心納入集團總部，將其轉變成一個商業運營型或者說利潤創造型的集團總部，從策略虛擬型轉變成運營實體型，并作為火車頭牽動整個集團的發展。這是我們在現階段推出的第一個改革，將來，我們也會繼續推進對各個事業群的改革方式。

記者：您之前提到了攘外必先安內，剛才也講了“安內”要做的很多工作，那么在“攘外”，也就是外部競爭方面又該如何做呢？

王博：當決定要做互聯網轉型的時候，我們非常清楚，人才是互聯網轉型的核心關鍵點，招不到人，講了半天也都是虛的。實質上，對于傳統零售行業來說，不論是薪資水平，還是績效管理模式，都跟互聯網公司有非常大的差異。與這些企業競爭，光靠自己的本事遠遠不夠，還需要其他渠道獲取人才。獵聘網就是我們選擇的一個戰略伙伴。

在今年一月，我們剛剛完成與獵聘網的戰略合作，不僅將新一年的互聯網人才招聘工作委托獵聘網來完成，還將在人力資源戰略層面與獵聘網一道規劃轉型方向。獵聘網專注于打造以經理人個人用戶體驗為核心的職業發展平臺，這與我們“為超越而生”的社群生態戰略的新口號極其吻合。與獵聘網合作后，這個打造人才與企業的連接器的首要任務是建設以探路者招聘需求為核心的服務體系，目的是要連接海量創新人才和“手藝人”，助力傳統企業互聯網轉型快速發展壯大。

當然我還要提一點，不管是攘外還是安內，互聯網轉型還是要打在企業文化這一個落腳點上。中國傳統行業的互聯網戰略轉型的核心，不在于是否開展了電商，或者成立了自己的網絡部門，又或者請了專家，挖了“高人”，又重新開發了互聯網或者移動互聯的平臺，而是在于我們行業的網絡化，這個“網絡化”是行業和企業出于對互聯網的全面認識，而自覺形成的整體運營方案、關鍵的細節執行細則、效果監測等等，或者說是建立起來的另外一種標準，或者是企業文化。它應該是骨子里面的“互聯網”化意識，是一種態度。盡管我們引入互聯網人力資源組織架構體系、以用戶思維做培訓、借助獵聘網開展人員招聘，下一步如何將互聯網思維深深地扎根在文化中，仍是所有正在轉型的傳統企業都要面臨的挑戰。

轉型需要在泛領域內做聯結

關鍵點：探夢

記者：發展到一定規模的企業，盡管自身資源非常豐厚，但在互聯網時代，僅靠單一的組織結構不一定能把整個社會的資源都運用到，或者說至少不能做到產品線、業務線和思維線三者均非常充實。眾所周知，騰訊內部的幾個事業群競爭非常激烈，但也是經過了十五年的模仿與創新，一點一點地用OICQ打敗了ICQ，用QQ群打敗了聊天室，用QQTM打敗了MSN，用QQ游戲打敗了聯眾，以至于出現了正在和LINE搶奪即時通訊工具全球第一位置的微信。作為傳統零售企業的探路者當然和騰訊這樣的互聯網科技巨頭沒有可比性，但是，騰訊對其達七個之多的事業群的持續運營，使其內生了如此之多的創新產品。那么探路者如何通過創新孵化，跨越從自有的有限資源到外部資源的鴻溝，催生出可以勾連三個事業群的優秀產品呢？

王博：您這個問題提得非常尖銳。鼓勵內外部創新，是大公司保持進步的最重要方式。我之前也一直在思索，為什么小米、樂視都在打著所謂“生態”的概念呢？在小米生態鏈的孵化過程中，小米總計投資參股了五十五家做不同種類的智能生活領域產品的公司，如空氣清新器、插頭、電動車等。這五十五家公司共同賦予了小米這一個品牌以生命。在研發、生產、銷售的過程中，盡管這五十五家公司都有各自的私人利益，但也同時為小米的共同利益去發展。在小米的生態體系里，是五十五家公司“勝則舉杯同慶，敗則相扶相持”，這就是品牌下相互支援、相互支持的生態鏈。但是過去探路者的幾大事業群之間并沒有形成這樣的生態關系，我們基本上是戶外做戶外的生意，旅行做旅行的生意，體育做體育的生意，互相沒有聯系。所以，希望可以通過社群生態中心，研發更多能夠產生業務與業務之間、人與人之間勾連的互聯網產品，進而引發一些互聯網態勢的轉變。

如此，就想到了“探夢工場”的創新孵化形式。在實際意義上，你可以把它類比成李開復的創新工場，也可以類比成聯想集團的聯想之星?？傮w來說，探夢工場和他們的目的是一樣的，就是希望能夠在泛戶外領域尋獵到更多與我們志同道合的中小型、小微型的創業團隊。

我們在第一期拿出了5000萬元的資金，對創意進行投資，希望將這些小微團隊引入探夢工場，為他們提供財務、人力、法務等一系列服務。除了資金支持外，也為創業者配備探路者集團資源支持創業項目發展，包括成立孵化聯盟、投資聯盟、自媒體聯盟等，并由身經百戰的集團全體高管及行業專家作為夢想導師，親自指導入孵項目發展。在未來的成長道路上，我們也為這些小型創意團隊提供了兩個退出機制，第一個就是讓他們走資本道路，也就是當外部市場非常青睞他們的產品時，探路者會作為控股股東與外部投資一同扶他上市，達到資本上的收益，甚至打造其成為獨角獸公司；第二就是如果其發展的實際業務能夠和我們探路者的業務相結合，那么可以將其回歸到我們三大事業群的體系中去，成為一個獨立的事業部門或直接融入到事業部中去，讓他作為一股創新力量在我們內部繼續成長、成熟。

我們都希望像騰訊一樣孵化出微信這樣的產品來，更希望在泛戶外領域，通過社群生態的戰略去孵化更多的中小型團隊。在北京這一個地方，企業的眼界是很小的。在全國，包括成都、杭州、武漢、深圳等互聯網比較發達的城市里面，你會發現有很多在做與戶外和旅行相關的智能可穿戴設備等相關產品的公司，也有很多大學生畢業出來創業的技術型小團隊，還有很多做互聯網產品的小團隊，他們都在圍繞著泛戶外領域的人群做互聯網的勾連，我們希望和他們開展合作后，通過探路者的影響力和品牌優勢以及其他方面的資源來支持他，達到體制外的多樣化。

記者手記

狼崇拜

十年前，曾經有一部名為《高三》的影片，拍攝者用一年時間跟蹤拍攝福建一個縣城中學里一個班的高三生活。其中有一個片段：學生搬著桌椅圍坐在教室四周，只剩下班主任在中間的空地里慷慨激昂地進行一番雞血演說，言畢揮手讓學生打開角落里的錄音機，里面飄出了齊秦那首《狼》的旋律。

在高考這個人生的考場上，認真的人幾乎都搭上了半條命。商戰上的競爭遠遠比考場上的更激烈，沒有為理想執著的浪漫，只有如鯁在喉的“殺氣”。辦公樓下經常光顧的那家麻辣鴨脖，不知道什么時候就易主換了招牌改賣肘子?！吧虉鋈鐟饒觥保@句話撂在哪個時代都是真理，尤其在競爭異常激烈的現代社會，千軍萬馬沖殺著奔向行業的制高點，而最終能登頂的也就是那么幾個人。在沖殺的過程中，必然會有一大批人馬或悲壯慘烈或默默無聞地倒下，成為壯大這個行業的奠基石。

狼是草原人心中的獸祖、宗師、戰神，是草原強悍民族性格的象征，是草原民族心目中的圖騰。牧民對狼的這種近乎原始宗教的圖騰崇拜，是他們在惡劣環境中生存繁衍的精神支柱，沒有信仰或圖騰崇拜的民族是悲哀的，是缺乏凝聚力和發展前途的。對企業而言，也是如此。世界上每一個具有可持續發展、長久生存的組織都有自己這個組織所獨特的“崇拜”對象，正如牧民崇拜狼一樣，是一種不可缺少的信仰。

凡做大學問、成就大事業者，必經歷三種不同境界。轉型路上“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”是常態，刻有狼性DNA的傳統企業若能始終保持警覺，保持饑餓，當黃沙掠過，咬著冷冷的牙，報以兩聲長嘯，回過頭去，是“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望斷天涯路”，抬起頭來，就會發現“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。 責編/齊向宇