企業績效考核禁忌清單

李琰

李先生近來連連猛加班，放著高知部下不用，親自操刀登場，為的是讓上上下下的員工對年度的績效考核修訂方案都滿意。眼看著一年已過半，績效考核修訂方案幾易其稿還是難產，交辦工作的董事長急，作為主責部門經理的李先生急，被考核部門恐怕也是惶惶地等著傳說中的另一只靴子落地。伴著北京三十度的高溫印發執行之際，李先生煩躁地揭開了績效考核引進國內后種種水土不服的硬傷，希望能讓自己清楚地認識到什么是不對的。

并非百發百中的KPI考核

中國的管理文化與西方相比，無疑缺少量化的、規范化的基因，中國人不擅長用數字表達，但我們更精于寫意的、傳神的感召，這使得我們不用在《孫子兵法》里找數據，也一樣可以在它的指引下打勝仗。但是企業管理在與國際接軌的路上，作為發展中國家的我們就鮮有自己的文化自信了。

近年來，越來越多的企業開始學習用數字來表達管理思想，西方的關鍵業績指標（以下簡稱“KPI”）考核成了許多國企的績效啟蒙。然而在學習過程中，我們似乎忽略了對數據的選取、對企業內外部生存境況的考量。翻看一些大國企的KPI考核手冊，許多魚龍混雜的數據堂而皇之地以關鍵業績指標自居，頗有“蹭紅毯”的嫌疑，很多真正考核兌現的部分往往不痛不癢。批量引進的KPI讓人力資源管理由粗放向精細前進了一步后，就已經停滯在半空中了。

不依賴這些關鍵數字似乎讓管理沒了抓手，但依賴這些關鍵數字在管理上也未必見效。正如那篇《績效主義毀了索尼》的文章，作者為索尼前常務理事、機器人研發負責人土井利忠，他認為20世紀90年代中期之后，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了索尼的創新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。當然，同是美式的績效主義，卻有異地開花成就三星的輝煌。問題是索尼在引進績效管理之后有沒有真正地消化吸收？績效考核倡導了什么、扼殺了什么？索尼之強都不堪盲目引進這一擊，那么其他不如索尼的企業呢？在去產能的今天，是不是也該降一降管理者思想上的虛火了呢？我們是否找準了哪些指標才是決定企業生死存亡的硬數據呢？對這些指標的考核我們真能兌現嗎？這些問題是企業必須要面對的現實。

升級，經濟增加值考核

當關鍵業績指標的完成沒有讓企業看到隨之而來的利潤增長時，經濟增加值（以下簡稱“EVA”）作為KPI考核的升級版就適時出場了，似乎它能讓企業抓住利潤這個核心中的關鍵。對一些小企業來說，公司能不能發展，主要看老板獲取資源的能力，甚至這個能力都要大于企業發展方向和項目的選擇。所以，小企業老板們把大把的時間、精力、金錢都用在了討好權力部門和有關領導上，這在短時期內是十分有效的，但只能帶來一時的發展。對于大中型企業而言，絕不能把格局停滯于此。所謂的合適的管理模式是管理思想、企業文化成功地轉換成管理制度和方法，而EVA考核，無疑使企業對投資這一塊的績效管理化繁為簡的好制度、好方法，把企業向市場又推進了一步。

遺憾的是，這種考核引入之后，從面向高層管理者的考核，演化成了我國上級對下級的考核，而眾所周知，我國很多大中型的企業都是集權式的，這就造成了被考核者并不掌握投資決策權，即便是有投資建議權，也難以承擔投資回報率低下的全部責任。于是，有了這一考核，重復投資、低效投資、無效投資依然屢禁不絕；有了這一考核，項目論證時都是前程似錦，真正實施后卻是廣種薄收，這些現象在國企還在重復上演。如果沒有最高管理者壯士斷腕般自我約束的勇氣，EVA考核也只能是虎頭蛇尾、草草收場了。

360度考核與人情社會的交鋒

筆者眼中的360度考核有點像大數據在績效考核中的應用，它在用更多的考核信息導出最終的考核結果。這其中，來自自己、上司、部屬、同事甚至顧客各個群體多種角度的反饋是否客觀，是考核結果是否真實的決定要素。360度考核最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施，它的提出以及它的成功在于幫助員工進行自我完善，而并非作為加薪晉級的主要依據。這一考核大量的基礎工作像一座座大山壓得HR喘不過氣，歸其緣由，它最大的水土不服在于文化的差異。且不說自己對自己的主觀評價客觀與否，單是上級對下級的評價、同事與同事的評價就有說不完的顧慮。說還是不說，說輕還是說重？那種“你不說我我不說你，你若說我我說死你”的群眾互毆只能破壞團隊的配合，這種評價難以避免會大量摻進人情的成分，如果再加上“中國式的聰明”，員工都來通過人際交往操縱考核結果，以便獲取晉升、加薪的機會，這種考核與企業引導員工自我完善的初衷就完全背道而馳了。而客戶的評價不少是由市場決定的，如果是買方市場，那就要小心翼翼地提防著差評，而如果是賣方市場，鮮花和掌聲又掩蓋了多少不能說的秘密呢，說到底客戶還是講人情的。近來大批違約經濟訴訟案、詐騙案的出現，不能簡單用一句經濟下行來解釋，國民誠信缺失和法律維權的乏力，讓我國在這個認知多元化的社會轉型期內，表現出誠信土壤的嚴重缺失，使得企業那些看似精美的360度考核實則是中看不中用。

GE末位淘汰制與數一數二原則

似乎所有大一點的公司都嘗試過末位淘汰制，不同的是，有的公司來真的，殺雞儆猴；而有的公司只是喊“狼來了”。熱衷于末位淘汰制的管理者們大多沒研究過甚至沒聽說過“考核成績強制分布法”這個專有名詞，也沒花心思去研究GE的具體操作情形，而是在對韋爾奇的追捧中，實行拿來主義。追溯末位淘汰制和與之關聯的數一數二原則在GE的成功，一些“拿來者”可能要坐立不安了。GE為保持競爭優勢地位而采用的水漲船高式的考核方式，沒有任何借口，只保留核心業務。而在中國的國有企業，這一點是很難做到的。拆了一座廟，和尚怎么辦？住持怎么辦？沒有下文接著，這種優質的考核也就難以激發出管理者們背水一戰的斗志了。GE的末位淘汰制考核是把員工按“2∶7∶1”的比例進行強制分布排序，為20%的優秀人才提供更高的平臺，70%合格員工既要努力向優秀員工看齊，又要防止跌入10%不稱職員工的谷底，且不說有些企業依靠打分方式確定員工分類這里面有多大的人情水分，就說說GE那10%的不稱職員工是直接淘汰了嗎？不是的。GE給這部分員工甚至長達兩年的緩沖期，而且這期間的培訓堪稱企業給員工最好的福利，幫助員工通過努力盡可能地適應崗位，然后才是末位淘汰，而我們在應用這一考核方式過程中的偷工減料，已使末位淘汰制的考核思想面目全非。

對種種績效考核模式的品頭論足，可能會讓類似李先生這樣的人力資源管理者認為筆者是一個職業差評師，真真是“知我者謂我心憂，不知我者謂我何求”。在引進西方先進管理模式的路上，我們不需要因噎廢食，但確實需要解決一個虛心學明白、用心去融合的過程。西方管理把能量化的量化了，我們的文化完全能夠把不能量化的行為化，“三大紀律、八項注意”是我們管理的長項。對中國式管理走向世界我還是拭目以待，因為世界上每一種優秀的管理模式都能為我們的企業提供養分，讓我們的企業茁壯成長。如此說來，我這番品頭論足雖不是為企業績效考核開出的藥方，但卻羅列出了禁忌清單，也算是愛之深吧。 責編/齊向宇