探析彼得原理對企業人員晉升的影響及對策

郭茜玥

摘要：彼得原理作為一種管理心理學，影響著企業管理的各個方面。員工在進行企業內部提升的過程中，總是最終晉升至高于其能力的崗位，這使得員工無法達到勝任職位的標準，不僅降低了雇員工作積極性，也導致組織效率低下。作者結合現狀，探析彼得原理在企業人員晉升階段中存在的問題，并由此提出解決對策，幫助企業實現最終的戰略目標。

關鍵詞：彼得原理；人員晉升；影響；對策

彼得原理屬于管理心理學術語的一種，是由美國的管理學者——勞倫斯J·彼得在1969年出版的《彼得原理》中提出。彼得原理影響面廣，存在于組織之內。企業作為一種組織，亦存在著同種現象，時刻影響著企業自身的發展。

一、彼得原理的簡述

勞倫斯J·彼得通過對上千組織晉升中的失敗案例進行分析總結后，于1960年首次提出，并將這一成果撰寫成書，命名為《彼得原理》。在具有等級制度的組織中，員工總會不斷晉升直至達到無法勝任的職位，導致組織內大部分職位都由能力不足的員工承擔，并且各個組織中各個層級的工作也由能力不足的員工來完成，這就是彼得原理。

當代企業在進行人員調整時，總是單方向的將能力強的員工不斷向上提拔，用以彌補離職或者升職帶來的空缺，極少將晉升的員工降級回原有崗位，長此以往，在人事管理者的主動提拔下，企業內大部分的員工都會被動的晉升至與其能力不匹配的崗位，這將會導致組織整體的工作能力水平下降，人員素質受限，企業杯水車薪，生產效率大幅降低，從而使整個企業的發展停滯不前。而對于企業內員工，他們本能的以高職位作為個人目標，于是會刻意表現，目的為了爭取更高的崗位。但是能力不足的員工晉升至與其能力不匹配的職位，不但不能發揮崗位激勵的作用，反而會適得其反，導致員工在這個崗位上原地踏步或者表現的更差，這樣不僅不利于員工自身的發展，而且還會影響整個企業的績效。綜上所述，彼得原理嚴重阻礙了企業人員的晉升與企業的發展。

二、彼得原理在企業晉升中的影響

（一）影響企業人力資源戰略管理的推廣

人力資源戰略管理是企業人力資源的進一步發展，是企業增強自身競爭力與凝聚力的基礎，是企業實現組織目標的保證。而企業人員晉升是人力資源管理的一部分，彼得原理對人員晉升的影響，導致企業內部人員無法承擔工作，業績平平，從而也導致企業效率低下，無法為企業推廣人力資源戰略管理提供最基本的保證。從而導致整個企業的競爭力與綜合實力大幅下降，使得整個企業停滯不前甚至逐步虧損。

（二）影響企業營造良好的工作氛圍

企業內部的員工大多不安于現狀，向往著更高的崗位，并且彼得原理現象的出現，也為員工晉升提供了條件。但是企業內部的崗位是有限的，所以員工為了晉升，會不擇手段的提升業績，盲目追求速度，忽視工作完成的質量。除此之外，員工會互相競爭，由工作伙伴變成敵人，導致彼得原理現象的影響愈演愈烈，企業內部人員與崗位不匹配的現象越來越多。企業員工互相防范，內部人員會逐漸斷絕工作上的交流與聯系，從而降低了整個工作團隊的凝聚力，無法保證工作完成的質量，形成了一種消極的工作氛圍，非常不利于企業的生產活動。

（三）影響企業人才的流入

彼得原理與帕金森定律存在一定的相關性。預備晉升的企業員工首先需要被高層人員認可，這導致很多資歷平庸的人員為了晉升，刻意賄賂奉承或者依靠關系投靠高層人員，人事管理人員選拔人才不再是唯賢是舉，而是任人唯親、排斥異己，導致彼得原理現象愈發嚴重。而優秀的人才遭到排斥，無法真正的融入到企業當中，為企業發展提供資源。

（四）影響實現企業的戰略目標

要想實現企業的戰略目標首先需要完善企業人力資源管理，而企業人力資源管理的職能之一是進行職位分析，實現職位與人員的匹配。將一顆糖放在水杯里會使水變甜，但是將一顆糖放在湖泊里，便起不到任何效果。彼得原理的出現，導致企業內部人員與崗位嚴重不符，企業無法通過對職位的整合來控制企業人力資源目標與戰略目標的完成，不利于實現企業的戰略目標。

（五）影響企業內部人員的發展

上文中作者提到，只要是組織，就存在彼得原理這一現象。企業員工在原崗位中，因為能力素質與崗位匹配，員工能夠主動運用自己的才能完成高質量的業績。但是受到彼得原理的影響，企業內部人員不得不被動的晉升至無法勝任的崗位，員工原有的能力素質已經無法完成現有的工作，只要人崗匹配才能發揮出其能力的最大值。久而久之，員工開始喪失工作的積極性，所從事工作的效率與業績也會降低。

三、解決對策

（一）改變原有的晉升模式

崗位激勵是現代企業最主要激勵員工的方式，但是崗位激勵也存在著缺陷，盲目以升職為激勵目的，會誘發彼得原理，并且愈演愈烈。人崗匹配是企業進行人力資源管理的核心，一把鑰匙開一把鎖，只有這樣才能發揮出企業內部人員最大的才能。并且員工只有在能力所能承受的崗位上從事工作，才能得到工作帶來的滿足感與自豪感，才能產生崗位激勵的效果。

企業改變原有單一的晉升模式迫在眉睫，努力打造復合型的晉升模式，從技術型與管理型兩方面出發，建立不同的晉升模式，如果一旦晉升至不同類別的職位，人員就必須從該類別最基層的工作開始做起，逐漸熟悉與熟練運用擔任該職位應掌握的相關技能。企業復合型晉升模式的建立，不但能拓寬職員的工作領域，豐富職員的知識面，而且也能克服彼得原理帶來的影響，對企業實現組織利益的最大化奠定了基礎。

（二）對新員工進行職業生涯規劃，豐富新員工培訓開發的內容

員工培訓是新員工進入企業必須要經歷的步驟，企業在進行新員工培訓開發的時候，大多將重點放在專業技術與知識、企業規章制度、企業文化等方面的培訓上，往往忽略了對員工進行職業生涯以及職員個人發展的規劃。這樣雖然能增強新員工適應組織與工作的能力，加強員工的技能水平，但同時也為員工以后職位晉升中彼得原理的出現埋下禍根，不利于組織長久的發展。

一方面，新員工在進入企業初期，企業需要對其進行職業生涯規劃，讓員工從入職初期就對未來的發展有一個全面的了解，幫助員工正確的認識到未來職位的發展方向與發展潛能，使員工更具有目標性，減輕員工未來晉升至高層管理職位的不適應性，防止彼得原理的發生。另一方面，企業應將管理知識納入到新員工培訓開發的內容當中，增加新員工管理能力方面的培訓，培養技術基層人才具備管理人才應具有的基本能力素質，保證員工在晉升的過程中能夠快速的適應更高層次的管理崗位，避免彼得原理的出現。

（三）優化企業提拔標準，晉升工作透明化

首先，面對不同的晉升崗位，企業內所有人員都有權力進行申請，這樣能夠充分調動員工工作的積極性，最大程度上提高崗位激勵的效果。其次，企業要想篩選出素質高的優秀人才，就必須優化提拔標準，制定合理嚴格的提拔制度與方案，保證企業按照此方法進行人員的調整與晉升，可以在體現選拔工作科學性的同時，還能杜絕誤差的出現。最后，企業的晉升工作必須透明化，避免黑箱操作，方便員工對晉升工作進行監督，保證工作的公平性。

（四）增加外部招聘渠道，防止近親繁殖問題的出現

第一，外部招聘與內部晉升不同，企業選擇的范圍更廣，能直接聘請具有豐富管理經驗的人才擔任高層管理的職位，使許多優秀的人才能夠吸納與融入到企業當中，為企業注入了活力。第二，外部招聘還能防止企業內部人員出現過度的競爭現象，有利于增強企業團隊的凝聚力與相互協作的能力，為企業營造良好的工作氛圍。第三，外部招聘還能從根本處防止企業晉升過程中近親繁殖問題的出現，打破抱團現象，使外招人才能夠更好的適應崗位，最大化的發揮出自身的才能，避免彼得原理現象的發生。

四、總結

總而言之，彼得原理不單單影響著企業人員晉升，而且還阻礙著企業戰略目標的實現。所以企業應根據組織戰略制定配套的管理政策與晉升機制，改變企業人力資源管理單一的模式，遏制彼得原理現象的出現，真正的提高和完成企業的績效，實現企業的組織目標。

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（作者單位：山東青年政治學院）