基于六西格瑪?shù)亩噍S數(shù)控鉆床管板生產(chǎn)工藝流程優(yōu)化研究

葛韜

摘 要：本研究以多軸數(shù)控鉆床管板生產(chǎn)工藝流程改造優(yōu)化方案為主軸，以價值鏈量化來分析績效指標設定的角度對現(xiàn)有流程可能存在的缺失，并輔以六西格瑪?shù)腄MAIC手法進行分析，期望建構落實客戶導向的新流程，最后通過前后流程對比驗證新流程的可行性與其效益，本文的研究結(jié)論將有助于多軸數(shù)控床管板生產(chǎn)工藝流程的優(yōu)化。

關鍵詞：六西格瑪；多軸數(shù)控；生產(chǎn)工藝

中圖分類號： TG527 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）16-180-21 概念及理論綜述

1.1 概念

上世紀90年代美國企業(yè)面對日本企業(yè)的競爭，為了挽救市場競爭力，長期致力于質(zhì)量精進作為。六西格瑪（Six-Sigma）品質(zhì)體系最早見于知名的手機制造商（Motorola）公司，而后全球各領域內(nèi)的領先企業(yè)如柯達（Kodak）、Dow Chemical、聯(lián)邦快遞（Federal Express）、通用電氣（GE）、東芝（Toshiba）、索尼（Sony）、ABB紛紛效仿，這些企業(yè)的實踐結(jié)果表明，六西格瑪（Six-Sigma）品質(zhì)體系的推行能較好地幫助企業(yè)獲取豐厚的利潤且取得長足的發(fā)展，因此，Six-Sigma質(zhì)量系統(tǒng)也成為目前世界上最重要的管理制度之一。

“Sigma”系統(tǒng)計學上的西格瑪，其希臘符號表示為“σ”，是用來表示變異的度量單位，在統(tǒng)計學定義是指在完美情況下每百萬個量測值中，其缺點只有0.002個機會，也就是良品率有99.9999998%。但摩托羅拉公司所訂立的質(zhì)量水平，則是4sigma的質(zhì)量水平再納入量測值中可以能發(fā)生的變異考慮，允許缺點為百萬的3.4個機會，最后通過設定此一品質(zhì)水平目標，并通過流程改善的管理，達到質(zhì)量改善的成果。

六西格瑪（Six-Sigma）的系統(tǒng)概念，重點包括三個部分：①封閉回路系統(tǒng)，②以流程為重的三大策略，③四大驅(qū)動要素。

1.2 DMAIC模式的具體實施

具體而言，DMAIC模式的實施步驟，具體內(nèi)容包括：

①確立問題與DMAIC管理模式目標；②辨別出缺陷（業(yè)務開展中對“客戶”產(chǎn)生不利影響的“猶豫不決”和“不同步”）出現(xiàn)的詳細關鍵根源；③尋找到和缺陷有關的業(yè)務流程；④找出關鍵業(yè)務流程；⑤判定是流程缺陷亦或是業(yè)務品質(zhì)缺陷，能夠把控的程度（人為因素、設計漏洞）；⑥可否對數(shù)據(jù)全面量化，證明應當優(yōu)化的項目；⑦是否進行業(yè)務過程再造；⑧針對問題尋找對應的改進和優(yōu)化舉措或計劃；⑨少量試驗及反饋；⑩分析收集反饋信息；11根據(jù)真實情況和DMAIC目的的差異，明確是否展開對相應流程的循環(huán)操作。

2 多軸數(shù)控鉆床管板生產(chǎn)工藝流程現(xiàn)狀

2.1 項目定義階段

從總體上來看，推行六西格瑪項目（英文全稱DMAIC）全程的第一個步驟就是對項目進行定義（Define），這是至關重要的一步，項目小組務必下大力氣做好定義階段的各項工作。

正常情況下，一個六西格瑪項目的概念包含如下數(shù)個方面的內(nèi)容，即問題闡述、項目目標與目的陳述。

2.2 項目測量階段

制造基地已經(jīng)成功獲得ISO 14001和ISO 9001的認證，其設定的生產(chǎn)績效指標為“準時交貨能力”、“產(chǎn)出品質(zhì)”與“避免危險”；現(xiàn)在這個時段企業(yè)的整個生產(chǎn)作業(yè)流程已較為完善，產(chǎn)品于營銷接單后即據(jù)以編訂生產(chǎn)管制計劃，其后下達命令至生產(chǎn)線，由生產(chǎn)線向生產(chǎn)設計單位確認產(chǎn)品規(guī)格無誤后有錯誤則由生產(chǎn)線修訂規(guī)格），再向物料部門確認物料存量（無存量由物料采購部門緊急購料），等到完備后，于開工準備后執(zhí)行生產(chǎn)任務，產(chǎn)品生產(chǎn)完成合格后送交質(zhì)量部門進行檢驗，合格后即入庫待交貨（不合格則運回生產(chǎn)線檢整后再檢或報廢），生產(chǎn)部門作業(yè)告一階段。

數(shù)控鉆床對管板的管孔進行加工，其鉆孔質(zhì)量差異性較小，加工精度、成本、效率三方面都比普通單軸橫臂鉆床高出很多，更能大量節(jié)省人力資源消耗，特別是在凝汽器中，每塊管板都有10000個以上的管孔，多軸數(shù)控鉆床的優(yōu)勢更是體現(xiàn)無疑。本課題以上海電氣電站設備有限公司電站輔機廠新購置的數(shù)控龍門式六軸鉆銑床為研究主體，通過選取不同供應商的刀具及調(diào)節(jié)各項鉆削參數(shù)等方法，在完成質(zhì)量目標的基礎上，同時嘗試做到節(jié)約各類支出，達到平均單孔成本最低的工況，期望產(chǎn)品的生產(chǎn)成本得以下降，進而提升企業(yè)在市場上的競爭實力。

從A公司管板生產(chǎn)的組織結(jié)構來看，多個職能部門參與新生產(chǎn)，足見公司領導層對生產(chǎn)的重視。然而伴隨項目管理科技的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)身處環(huán)境的持續(xù)改變，市場競爭的日益激烈，目前項目管理的不足也逐步顯現(xiàn)出來。如下幾個方面就是其主要的表現(xiàn)：①項目關鍵團隊仍待改進；②目前開發(fā)流程的缺陷阻礙了生產(chǎn)效率與質(zhì)量的提升；③項目的績效考核制度不完善，團隊成員缺乏工作積極性；④生產(chǎn)工藝流程再制品庫存問題。

盡管有以上各種存在的問題，然而這些問題都可以集中到一個問題身上，即在制管板庫存率的居高不下，造成了生產(chǎn)第一線不幸變成了產(chǎn)品倉庫，生產(chǎn)局限性與約束性陡然加大，制造周期長，庫存資金占有率高。因此，解決問題的關鍵點在于解決管板生產(chǎn)工藝流程在制品的庫存問題，然而解決這個問題的突破口在于生產(chǎn)流程。

通過梳理目前A公司的生產(chǎn)問題顯示，若要解決A公司的庫存問題，實現(xiàn)生產(chǎn)流程的優(yōu)化，主要需要解決以下幾個方面的問題：

第一，現(xiàn)有生產(chǎn)作業(yè)流程與績效指標中，并未能顯現(xiàn)生產(chǎn)單位能顧及由生產(chǎn)部門生產(chǎn)中所引發(fā)的重工、報廢等內(nèi)部或外部客戶的額外損失。

第二，生產(chǎn)作業(yè)流程對于生產(chǎn)活動后的生產(chǎn)不良衍生質(zhì)量事件，無法即時、有效、迅速予以應對，對于矯正及預防活動的展開，將喪失優(yōu)勢。

第三，其余直接給流程改進帶來影響的要素，比如項目小組的建設、項目生產(chǎn)評審、績效考核等輔助工作進行進一步制度安排。

3 管板生產(chǎn)工藝流程分析與改進階段

3.1 管板生產(chǎn)工藝流程再制品庫存增加原因

經(jīng)過充分的調(diào)研和測量，項目組討論分析得來的結(jié)果顯示造成庫存增加的因素很多，但各個因素對庫存的影響并不相同。通過用頭腦風暴法，項目組發(fā)現(xiàn)以下可能出現(xiàn)偏差：銷售因素、質(zhì)量因素、倉庫因素、采購員因素、機器因素、供應商因素。

3.2 降低管板生產(chǎn)工藝流程再制品庫存措施

本節(jié)主要針對前文所提出的關鍵問題，進一步提出降低管板生產(chǎn)工藝流程在制品庫存的措施，具體主要包括以下幾個方面：

①通過生產(chǎn)計劃及質(zhì)量控制避免生產(chǎn)作業(yè)流程對于生產(chǎn)活動后的生產(chǎn)不良衍生質(zhì)量事件；

②通過生產(chǎn)計劃及質(zhì)量控制優(yōu)化項目生產(chǎn)評核；

③通過原料購買與供貨商管理控制生產(chǎn)成本；

④通過營銷管理與客戶管理優(yōu)化考核管理制度；

⑤改進生產(chǎn)工藝流程；

⑥降低在制品庫存。

4 總結(jié)

本文基于對六西格瑪相關的理論分析的基礎上，進一步選取A公司多軸數(shù)控鉆床管板生產(chǎn)工藝流程作為研究對象，結(jié)合六西格瑪?shù)腄MAIC模式的五個步驟對A公司多軸數(shù)控鉆床管板的生產(chǎn)工藝流程進行全面分析。

參 考 文 獻

[1] 菲利普·科特勒，營銷管理——分析、計劃、執(zhí)行和控制（第9版）[M].上海：上海人民出版社，2000.4

[2] 甘華鳴主編.新生產(chǎn)（上、下冊）[M].北京：中國國際廣播出版社，2002.

[3] 田婧.以市場為導向的新生產(chǎn)流程管理體系研究[D].東南大學，2006.3.