放開搞活國資運營平臺的管控體系和授權體系
——訪上海國際集團副總裁傅帆

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

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放開搞活國資運營平臺的管控體系和授權體系
——訪上海國際集團副總裁傅帆

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

采取管控下放和不斷授權的方式，實現從“管資產”向“管資本”轉變

通過縱向整合和橫向重組，上海國際集團已快速實現集團戰略轉型。在迅速剝離了旗下14家子公司、盤活存量資產超過300億元之后，上海國際集團開始著重于國有資本運營平臺的使命。目前其核心子公司為兩家，上海國有資產經營有限公司主要職能為股權經營、金融企業不良資產批量收購處置和財務投資，上海國際集團資產管理有限公司則在商業地產、財務投資和產業基金運作等方面發揮作用。

其內部管控亦隨之大幅度改變。

“作為國資運營平臺，我們從股權劃轉、評估、定價、經營管理等各方面發揮市場因素在資源配置中的決定性作用。管少管精是國資運營平臺的主要趨勢。”上海國際集團副總裁傅帆對《上海國資》表示。

堅持市場化運作股權

《上海國資》：上海國際集團確定了國資運營平臺之后，目前業務結構如何組成？

傅帆：從業務結構來看，上海國際集團將業務分為兩類，一類是資本運營，一類是投資管理，雙輪驅動。并采用分賬戶管理的方式。對于國有資本運營股權劃轉帶來的收益，集團100%全額上繳至市財政，提升國資收益對全市國民經濟和社會發展二次分配的貢獻。例如，錦江航運轉讓給上港集團，實現了11.25億元的國資運營專項收益，我們全部上繳財政，主要用于社會保障；再如，上海國際集團目前持有上汽集團3.03%的股權分紅收益，也會100%全額上繳財政。這是國有資本運營平臺對財政的最主要支持方式。

對于投資管理類的收益，依然按照一般國有企業15%的收益上繳比例來施行。

我們從金融控股平臺向國資運營平臺的轉變過程中，原有的金融投資業務不會受到影響，與國資運營業務相對獨立，國資運營實行專款專用、專帳管理。另一方面，投資與運營也不是嚴格分離的，良好的股權投資業務，將對資本運營起到帶動作用。例如目前國際集團參與投資上海集成電路產業基金，投入的資金更多來源于國資運營資金。

《上海國資》：上海國際集團在存量資產處置和國資運營平臺的股權轉讓過程中，能夠得以采用現金變現股權的方式，原因何在？

傅帆：錦江航運劃轉至上港集團；以及國際集團將旗下的6家公司現金轉讓給上實集團，都是采用現金收購的方式。之所以能夠實現用現金轉讓股權，首先，源于標的資產質量較好。其次，我們堅持市場化的公開運作機制。

我們都是在市場上主動尋找股權接收方，因此在股權運作的過程中，我們能夠掌握更大的話語權。

經過公開選定第三方審計機構和資產評估機構，依據中介機構的審計評估結果，按照市場公允價值來確定轉讓價格，協商確定交易時點、交易股數等，最終雙方就股權轉讓協議達成一致意見，最后才將方案上報主管機關。無疑，在股權轉讓的過程中，上海國際集團獨立行使決策權，充分發揮了國資運營平臺的作用。我們既考慮了國資保值增值的要求，也得到董事會、股東會的批準，并保障了中小股東的利益。

《上海國資》：與社會第三方機構比較，您認為自身有什么樣的優勢？

傅帆：雖然有評論認為，國資監管機構授權并委托國資運營平臺開展專業化股權運作，相當于由第三方專業機構平臺運營，形成了國資委管監管、平臺管資本運作、企業管經營的格局。

不過，與其他第三方中介機構相比，國資運營平臺開展股權運作不會單純以促成交易的盈利為目的，而是既要促成交易，又以維護國資保值增值為主要目的。對運營中需要退出的國有資產而言，不是簡單地“一賣了之”，而是更注重考察是否有利于被持股企業的持續發展，引進的戰略投資者能否與被持股企業在技術、管理、資源上產生協同效應，這是我們國資運營工作的著力點。

“管資本”

《上海國資》：對下屬企業的管控方式發生了很大變化？

傅帆：過去作為金融控股集團，對旗下企業更多采用直接管控各層級子公司的方式。2014年6月底，集團開始建章立制，調整組織架構和人員配備；針對上海國有資產經營有限公司和上海國際集團資產管理有限公司兩家全資子公司，我們采取管控下放和不斷授權的方式，真正實現從“管資產”向“管資本”轉變。

首先，組織架構調整。過去平臺公司的部門劃分是按照行業設立的，包括金融管理部、投資管理部等。在確立“雙輪驅動”的戰略定位以后，我們重新設置了前中后臺八個部門。

其次，制度建設。集團管控理念發生極大變化，制度也開展相應的調整。例如，圍繞資本運營，建立了針對國有資本的審計、評估、授權、國資備案等制度。原有的80多項制度，今年也在不斷修訂、廢除和制定等過程中。

此外，修訂并制定了投資企業的管控方案和授權方案，管控權限逐漸下放到子公司，各獨立法人自行決策、自行承擔責任。根據管控方案和授權方案的規定，具體明確了哪些事項是需要上報集團股東層面決策的、哪些是需要上報董事會層面，哪些事項是需要審核，哪些事項只需要備案即可。經過逐步完善，目前兩家子公司已基本落實了“管資本”的管控方式。

《上海國資》：董事會的決策體系具體是如何操作的？

傅帆：從資本運營的決策體系來看，集團專門設立了一個由董事會授權的國有資本運營委員會，以提高決策效率。過去針對一個投資項目，經過投決會、風險評審會、總裁辦公會，超過權限再上報到董事會；而在新的決策體系下，只需要經過國有資本運營委員會一道程序，同時在國有資本運營委員會旗下設立了一個國有資本運營業務中介機構選聘工作委員會，專門負責對中介機構的比選等工作。

兩家核心子公司定位均是市場化運營的公司，而不是功能型公司，也不再按照部門化管理，極大地保障子公司的自主決策權。集團對子公司考核相應的盈利指標，例如凈資產回報率等。

集團向子公司派駐董事，董事會包括內部董事和股東董事。根據管控方案的要求，對于需要上報集團的項目，征詢派駐董事的意見，經過上報集團投資管理部之后，通過股東董事在董事會上發表決定意見；而如果不在管控范圍內，股東董事可自行在董事會上發表意見，不必上報集團，因此大多數決策意見可以在子公司內部解決掉。

管少管精是主要的趨勢。

《上海國資》：目前國際集團旗下既包含金融股權資產，也包含產業集團的股權，在管理模式上是否存在差異？

傅帆：管理模式上并無較大差異，都是在法人治理架構下進行相應的調整。

金融企業和實體企業的差異是金融企業更要注重金融風險，前者更多考慮全面風控體系的建立、風控要點、社會責任和穩定性等。全面風控體系的建設要求較高。通常來說，集團通過派出董事，在董事會專業委員會特別是戰略委員會中起到重要的風險管控作用。