淺析我國商業銀行的人力資源管理與創新

佳木斯大學經濟管理學院 王汝東 張興福

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淺析我國商業銀行的人力資源管理與創新

佳木斯大學經濟管理學院 王汝東 張興福

摘 要：隨著市場經濟的快速發展，我國商業銀行日益增多，市場機制被引入商業銀行已經是大勢所趨，在引入的過程中既有機遇又有挑戰，人力資源作為一個重要的組成部分，在新的市場環境下，必須在管理上加以創新，以期更好地推動商業銀行快速發展。

關鍵詞：商業銀行 人力資源管理 現狀與對策 創新

1 我國商業銀行人力資源管理的概念和特點

在計劃經濟時期，商業銀行處于壟斷經營的地位，便于國家從宏觀上對經濟進行調控和管理。但是，隨著市場經濟的引入，商業銀行作為經濟實體之一，面臨著來自四面八方的壓力，必須根據市場做出調整、改革與創新。人力資源部門作為貫穿行業內部的基礎部門，在改革與創新的道路上必須是首當其沖，才能為企業發展做出更大的貢獻。

1.1 概念

商業銀行的經營目標是獲取最大的利潤，是面對金融資產和負債的綜合性服務功能企業。就人力資源部門的設置來說，它們與一般企業無異。其部門是在人力資源理論的基礎上設置和發展的。是組織內部利用已有的人力資源通過管理知識的運用，對人力資源經濟活動進行配置、培養、使用、運轉和維護的全過程。在這一過程中，充分挖掘組織內部成員的潛能，使人職匹配、人盡其才，從而最大限度地實現企業目標。

1.2 特點

（1）以人為本。人力資源管理的核心特點是以人為本。這個“本”既是根本的本也是資本的本。人在管理系統中被視為資源加以開發，管理的重點在于“人”。要考慮到人的性格特點、能力、靈活度、適應度。最終達到以事擇人、人崗匹配的目的。

（2）動態管理。人力資源作為企業發展的根本組成，其職責之一是幫助員工進行職業上的整體規劃和潛能開發，這是一個動態的過程。在這個過程中，組織目標和個人情況都需要進行不斷地調整，使得人盡其才、才盡其用。

（3）人文關懷。現代的人力資源管理更多考慮到的是人的情感、尊嚴與價值，在工作過程中，以人的需求為第一位，注重激勵，慎用懲罰，提高人在工作中的心理舒適度，從而發揮出個人價值。

（4）追求創新。創新是一種動力，也是一種精神。體現在人力資源管理上是對組織層級的改革、對考核系統的完善、對員工培訓的推進。主動適應外部環境，放棄一成不變的管理理念，是對創新最好的實踐。

（5）戰略部署。銀行的人力資源管理部門現在已從基礎部門上升為決策部門，直接參與企業計劃的制訂和決策的下達。作為企業戰略決策的部署者，人力資源被納入企業經營管理的戰略發展中。

2 我國商業銀行人力資源管理的現狀

2.1 人事任用

首先，銀行在人才引進機制上的缺陷造成了人才的斷層，管理行政機關人員過多，基層行政人員缺乏。基層員工只進不出，高級人才只出不進，使得流動性也相應變差，擾亂了正常的工作安排。因為培訓機制的老化，不具備科學長遠的培訓規劃，造成了知識與能力的斷層。人才閑置、人才浪費、人才壓制的現象并不鮮見。

2.2 薪酬體系

薪酬體系的建設有一個基本的原則，那就是公平。只有薪酬是公平的，人們才會產生滿意感，激發出前進的動力。目前，商業銀行實行的薪酬體系大都建立在平均的基礎上，以人員定薪酬，而不是以崗位定薪酬是一種非常普遍的現象。能力與薪酬不匹配、薪酬與崗位不匹配。公平感的缺失帶來價值感的下降。另外，薪酬中的兩大部分——固定工資和績效工資的比例嚴重失調，缺乏層次分明的薪酬體系，出現高能人才的流失和低能人才的滯留，從而影響銀行的整體經營效益。

2.3 績效考核

（1）重視財務指標，輕視非財務指標。商業銀行的績效考核是定量考核，因此，財務指標自然比非財務指標容易量化，通過財務指標進行分析，數據的收集和分析都非常簡單，可是，財務指標只是靜態的數據，是一種總結性數據，當它呈現出來時，已經是滯后的狀態；只有非財務指標才能實時動態地反映出績效考核的過程，對長期的發展發生作用。

（2）考核指標相對單一，考核方式缺乏變通。商業銀行的財務考核指標很多，但在實際工作中，主要通過相對統一的產品的績效去考核。而考核的方式也缺乏變通，當總行對支行進行考核時，為了獲取更多的績效，資源少的支行員工努力向資源多的支行進行調動，這就導致行內的凝聚力較差。

（3）溝通渠道不暢通，員工缺乏參與。績效考核指標的制定沒有員工的參與，上下級溝通不暢。目前，我國各商業銀行績效考核指標制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質量和風險。另外，由于考核指標重結果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結果給予反饋。最終使得員工只看到了眼前的經濟利益，而忽視了銀行的長期發展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導致員工的經營行為與銀行的戰略目標不統一。

2.4 激勵機制

銀行的激勵機制在設計方式上是比較單一的，無論是優秀員工的評選還是突出貢獻的表彰，都運用的是物質獎勵。對于行內的業務骨干和管理人員沒有設立相應的培訓機制，越是銀行的關鍵性人才，越缺乏長久的激勵機制，為人才流失埋下了隱患。另外，物質獎勵作為重要甚至是唯一的指標，內在缺乏細致的指標制定，在評定時也更為注重的是領導的審批意見，自評互評無從談起。

3 我國商業銀行人力資源管理的困境

3.1 管理理念

我國的商業銀行壟斷歷史較長，在銀行業繁榮的時期，也吸納了大量的員工，這些都造成了銀行在心理上的優勢。相當一部分銀行還是延續著坐等客戶上門的姿態，對于外部市場發生的變化，不能放下姿態主動適應，或是以銀行規定為由，拒絕為客戶提供更為周到和細致的服務。在市場競爭如此激烈的當下，商業銀行的優勢早已不在，倨傲的姿態都反映出的是管理理念的固化與落后。

3.2 人才流失

在商業銀行三十余年的發展歷程中，信息化和數字化有了全面飛速的發展，反映在人員雇傭上，就是科技對人力的替代，從事簡單勞動的人員數量需求明顯降低，專業的金融人才和管理人才的需求量逐年擴大，尤其是對一專多能的復合型金融人才的需求與日俱增，但就目前商業銀行的實際招聘計劃來看，數量需求大于結構需求、重視學歷大于重視經驗的情況還是比較嚴重的，這樣做的后果就是，招聘到的人才和實際崗位的需要有差距，崗位職責的量化標準不細致，人力資源在人員配置上帶有一定的主觀性，從而使重視職業生涯、渴望實現人生價值的人才在得不到充分體現的工作中逐漸流失。

3.3 人員培訓

目前，商業銀行針對整體目標實現的培訓比較多，而針對員工個人職業生涯的發展培訓幾乎沒有；培訓的對象只是此時此刻在崗的員工，一旦離職，培訓的連續性就被中斷。如果遇到員工的個人發展與組織的任務發生沖突時，大多數情況下，個人要服從組織，也影響了員工的工作熱情與創造力。另外，培訓只關注當下的技能，對員工潛能的開發項目比較少，特別是對管理層在規劃和理念上的培訓遠遠不夠。培訓后的跟進考察機制也不完善，很多時候，培訓是為已經決定的晉升人員鋪墊形式，且只有行政晉升這一條道路，技術性晉升渠道較少，也不利于培訓文化的形成。

3.3.1 激勵創新

商業銀行在激勵機制的構建上，主要是以物質獎勵為主體。在多元化的市場環境下，單一的激勵體制對于自身有長遠職業規劃的員工來說，并不是最有吸引力的。尤其是在競爭日益惡劣的情況下，物質獎勵很難滿足所有人不同程度的要求。原有的激勵體制因為量化考核比較方便，個人收益也清晰可見，所以進行激勵體制多維度的創新，就目前員工的分布情況來看，壟斷時期的員工占到半數以上是很難實行開來的。

3.3.2 信息建設

信息建設是商業銀行近幾年發展比較快的一個方面。首先信息建設是朝著精細化、集約化和科學化的道路在前進；數據的集中處理也將業務系統的辦理效率大幅度地提高；信息建設對于金融服務的創新也是不可小視的，全國范圍內的網上銀行、手機銀行和電話銀行等虛擬服務渠道的建設，在一定程度上為銀行的發展注入了新的活力。但是信息安全保障體系的建設也由此成為一個重要的課題，被提到了戰略高度。

4 我國商業銀行人力資源管理的創新

4.1 人事任用

在人事任用上，首先需要領導提高認識，樹立起人力—資源的觀念；其次要改革現有的人事管理制度，將人力資源部門提高到戰略地位，為人才的錄用和職業規劃做設計性的指導；還要有勇氣打破“論資排輩”的用人制度，堅持“能者上、庸者下”，使員工結構有一個過程性的優化。

接下來要對行內員工進行培訓，職業培訓是員工必不可少的終生教育。把培訓作為一種激勵手段去促進人才的發展，員工的創造性和熱情是需要激發的，設計精良、目光長遠、體系科學的培訓就是一個很好的切入點，可以幫助員工在提高知識技能的同時，增強團隊凝聚力。當員工有受重視的感受，自我的價值得到認可與發揮時，優秀人才流失率自然就降低了。

4.2 激勵考核

激勵考核體系是員工收入分配和干部選拔考核的基礎。打破原有的單一的考核評價模式首先要從轉變考核思想開始，將激勵考核作為一個動態的績效管理過程進行監督和部署，將原有的“德能勤績”依據市場的要求變為“態度、能力、業績”。其次，要明確每一個部門的職責和權限范圍，將月度、季度和年度考核作為環環相扣的目標去完成，并將這樣的考核與員工的晉升和干部的任免緊密聯系，使其充分發揮考核的基石作用和激勵作用。要對分配制度進行平衡性調節，員工的收入分配是通過市場競價而成的，與效益相掛鉤。管理人員的收入還可以考慮薪金加股份的形式。使行內員工薪崗匹配，才能促進商業銀行的有序發展。

4.3 行政管理

隨著市場化的不斷深入，商業銀行作為最后一個走出壟斷體制的行業，必須加快發展的步伐，真正按照現代企業管理理論和國際規則去建設和操作銀行的實際業務。

借鑒國外商業銀行的成功經驗，準確定位自身在市場中的地位與作用；然后從內部監管機制入手，加強風險識別和預警系統的運用，盡量控制好銀行內部財務的預算、核算、結算、現金流管理等各項業務，切實做好財務信息保障工作。

另外，為了進一步提升盈利率，對現有的業務流程要進行創新性改造，比如，增加信息建設資金與科學技術的投入，對決策層進行現代化理論的培訓，對一線員工的工作實效和感受認真傾聽，營造寬松的氛圍等。

放下“身架”，根據市場環境，積極地改進經營理念，以顧客的需求為第一要務，為客戶提供更便捷的服務、更專業的理財知識。使得商業銀行建立良好的品牌效益，在市場中立于不敗之地，最終取得一定的市場份額。

參考文獻

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中圖分類號：F832

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）05（b）-079-02