兩家獨立核算的醫院進行財務合并的流程與方法探討

許立生

兩家獨立核算的醫院進行財務合并的流程與方法探討

許立生

隨著京津冀一體化步伐的加快，醫療機構的整合也日益迫切。在現今競爭激烈的醫療市場中，若想站穩腳跟，在競爭中取勝，醫院除了提高醫療水平外，還需要拓展醫療市場，因此并購下級醫院（如市級醫院并購縣級醫院）成為現今醫療市場整合的主流，通過整合下級醫院，必然能夠吸引被并購醫院所在地的患者，達到拓展醫療市場的目的，在并購過程中，除了人員管理、文化滲透、戰略整合外，最重要的莫過于財務整合，因此本文將介紹一套行之有效的能夠使兩家獨立核算的醫院進行財務合并的流程和方法。

獨立核算；醫院；財務合并；流程；方法；探討

一、兩家獨立核算的醫院財務合并的流程

對被合并醫院進行資產評估。聘請有資質的第三方評估機構，對被合并醫院進行資產評估，依據合并當日被合并醫院的資產負債表各科目金額，進行資產的盤點、債權債務的核實。

按照評估后的資產負債價值調整被合并醫院合并當日的資產負債表。該調增的調增，該調減的調減。

合并方醫院按照評估后的凈資產價值作為給付對價的依據。

按照評估后的被合并方的資產負債價值合并到合并方醫院的資產負債表。

給付對價超過評估后被合并方醫院凈資產的，超過部分直接沖減合并后醫院的“事業基金”，給付對價低于評估后被合并方醫院凈資產的，低于部分直接增加合并后醫院的“事業基金。

至此兩家醫院財務實現合并，被合并方醫院不再具

備獨立核算的資格。

二、兩家獨立核算的醫院財務合并的方法

1.解決兩家財務合并后的醫院跨地域收支統一歸集的方法

首先將財務軟件接入外網，并在被合并方醫院設置財務軟件“操作點“，該“操作點”通過外網與合并方醫院財務軟件相連接，因此，被合并方醫院可以通過該“操作點”進行被合并方醫院日常收支的歸集，進行日常憑證的錄入，雖然被合并方醫院與合并方醫院不在同一地點，但是兩醫院日常收支均在同一財務帳套中記錄，因此兩家醫院在財務角度實質上成為了一家。

2.被合并方資金的管理方法

被合并方日常收支的資金均由合并后的醫院統一管理，被合并方不再具備資金的支配權。被合并方日常的醫療收入資金存入以合并后的醫院名義開立的銀行賬戶內，無需把資金繳存到合并方的醫院所在地開立的銀行，但資金的支付權利仍然在合并方，被合并方的日常開支均由合并方統一支付。

人員工資：由合并方統一發放到被合并方人員的工資卡。

衛生材料：被合并方不再單獨購進材料，被合并方醫療正常所需的材料，均由合并方按照計劃采購，并配送到被合并方。

藥品：被合并方不再單獨購進藥品，被合并方醫療正常所需的藥品，均由合并方按照計劃采購，并配送到被合并方。

日常開支的其他費用：均由合并方醫院支付，當被合并方企業發生日常開支費用時，被合并方專門工作人員需將費用發票掃描傳真到合并方財務部門，合并方財務部門核實并經領導簽字批準后，直接完成資金支付。

3.被合并方固定資產的管理

被合并方固定資產由合并方財務部門統一管理，合并方根據被合并方的固定資產請購計劃經領導簽字批準后，由合并方統一購入、入庫并配送到被合并方，合并方設置被合并方固定資產明細，每年統一盤點一次，固定資產的轉移、報廢、處置也均由合并方統一審批處理，未經合并方財務部門同意，被合并方不得私自處置固定資產。

4.被合并方衛生材料的管理

被合并方醫療所用衛生材料應由合并方統一購置后配送到被合并方，被合并方不再設置衛生材料庫房，僅僅設置一名材料管理人員，對于日常配送的材料進行管理，并按季與合并方財務部門進行核對盤點。

5.被合并方藥品的管理

被合并方醫療所需藥品應由合并方統一購置后配送到被合并方，被合并方不再設置藥庫，僅設置藥房，藥房庫存藥品按季度與合并方財務賬面金額進行核對盤點。

6.被合并方獎金核算模式

可以在被合并方設置獨立于合并方的獎金核算機構，獎金核算的模式可以區別于合并方，這樣更有利于通過差異化的獎金核算模式，激勵被合并方管理人員和醫務人員。

7.被合并方門診收費和住院收費處的管理

被合并方的收費部門應歸合并方財務部門統一領導，便于管理，現階段為何保證醫院HIS系統的安全性，一般不采取合并方與被合并方HIS系統通過外網連接的方式，因此在合并方與被合并方HIS系統獨立運行的情況下，采取通過被合并方HIS系統控制收費人員，合并方財務部門領導被合并方收費部門的方式，在確保收入安全性和完整性上更加有效。

8.對上級主管部門報送報表的管理

合并方與被合并方事實上已經成為一家醫院，在財務上已經合并，因此會計報表僅反映合并后主體的財務狀況、經營成果和現金流量狀況，因此不再單獨報送各方的會計報表，僅報送合并后的會計報表。

9.合并后加快推進人員整合

被合并方在合并后，由于必然取消部分崗位，因此如何消化冗余人員就顯得尤為重要，一般在合并前就會商定被合并方人員的安置，為了確保合并能夠順利進行，合并方一般會采取比較柔性的方式處理人員安置問題，比如內部分流、自愿買斷、提前退休等方式。但即便留下來的人員的管理也是比較困難的，因為合并后必然合并方要推行自己的管理模式、方法，輸入合并方的醫院文化，因此如何協調管理被合并方的留用人員也是比較棘手的問題，為了盡快使被合并醫院人員管理步入正軌，一般采取如下措施：成立合并過度小組，采取穩定人力資源政策，合并后如果對整合產生的摩擦甚至對抗處理不當，必然會引發“人才地震”，因此合并方明確對人才的態度，采取切實可行的措施，留住或穩定重要人才。在醫院文化整合上盡量采取一體化的整合模式，合并雙方通過各自文化要素的滲透和共享，產生一種雙方都能接受的混合文化。

[1]高級會計師考試教材編委會.企業并購.高級會計師考試用書，2015第一版.

[2]王鳳榮，高飛.政府干預、企業生命周期與并購績效——基于我國地方國有上市公司的經驗數據.金融研究,2012(12).

[3]陳仕華，盧昌崇.國有企業黨組織的治理參與能夠有效抑制并購中的“國有資產流失”嗎?.管理世界,2014（5）.

（作者單位：河北省滄州中西醫結合醫院）