全面預算管理在企業的應用研究——以A公司為例

廣州市旅游商務職業學校 孟繁榮

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全面預算管理在企業的應用研究——以A公司為例

廣州市旅游商務職業學校 孟繁榮

摘 要：本文闡述了全面預算管理的概念和特性，并結合一個中等規模企業的全面預算管理現狀，分析和評價了該公司預算管理的不足之處，提出了該公司預算管理需要改進的地方，最后得出了部分研究結論。

關鍵詞：預算管理 企業

在我國大型企業的經營發展中，全面預算管理作為企業經營發展的重要管理工具已經發揮了重要的作用，然而規模中等的企業在這個問題上認識不全面，實務上有缺陷，這影響到全面預算管理作用的發揮。因此，研究中等規模企業的全面預算管理具有重要的現實意義。

1 全面預算管理的內涵

在“全球最佳實務數據庫”(Global Best Practice)中安達信公司的定義是：全面預算管理是一種用來分配企業的財務、實物和人力等資源，以實現企業既定的戰略目標的系統方法。企業通過監控預算的戰略目標的實施過程，有助于控制開支和預測企業的現金流量與利潤情況。

王化成、佟巖、李勇的觀點是：企業預算管理本質上是一種實現企業價值最大化的管理方法，它按照企業戰略目標的指引，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等活動，全面提高企業管理水平和經營效率。

綜合國內外幾個有代表性的概念看，它們的著眼點不同，對全面預算管理的描述也不盡相同。綜合來說，全面預算管理是一種整合性的管理系統，它涉及到全方位、全過程和全部人員，它把預算管理與公司治理、公司戰略、公司組織幾部分都緊密關聯起來，發揮著全方位的控制力和約束力。從本質上來講，全面預算使用科學系統的方法來分配企業的各種資源，它規劃未來的發展來指導現在的實踐，對企業戰略管理起到了全面綜合的支持作用。

2 全面預算管理的幾個重點

2.1 全面預算管理的基礎是以市場需求為導向落實預算目標

因為企業組織開發和生產的起點是市場需求，所以全面預算編制的程序應當是：(1)銷售預算；(2)生產預算；(3)成本、費用預算和利潤表預算；(4)現金流量表預算和資產負債表預算。

2.2 以價值鏈分析為基礎，構建以價值增值為目標的全面預算體系

價值鏈是用來分析戰略成本的主要工具，企業確定設計、生產、銷售、發貨以及產品售后服務的各項獨立活動和業務流程應通過價值鏈進行。全面預算體系要求企業突破原有的預算框架，將價值增值觀念作為體系的目標貫穿于企業經濟活動的每一個環節中。

2.3 完善預算對戰略的調整作用，前提是提高戰略適應性

為了將預算對企業戰略的調整作用盡量發揮出來，企業要在合理制定發展戰略的基礎上，確定企業各發展時期的預算管理目標與重點內容，逐步實現按年度滾動方式進行的中長期預算，這樣才能保證更好地貫徹企業戰略計劃。

2.4 企業主線是控制目標成本和費用，來優化企業管理系統

預算管理要圍繞降低成本增加效益來展開。貫穿整個預算工作的一條主線就是成本、費用目標的確定和控制。企業在確定目標利潤后，通過倒擠成本和費用的辦法，在生產環節和相關部門逐個落實成本和費用目標。

2.5 改善資金營運質量，將加快經營過程中的現金流入作為重點

企業以控制存貨和應收賬款兩項資金占用為重點，加快存貨和應收賬款的周轉，改變過去那種只重視財務收支、不重視現金流量，只重視賬面利潤、不重視利潤質量的情況，提高凈利潤帶來現金的能力，按經營、投資、籌資和分配活動的需要將現金流納入預算的可控制范圍中。

3 A公司全面預算管理現狀的分析和評價

3.1 A公司預算管理體系科學合理的方面

A公司是一家中等規模的民營通訊企業，公司成立以來，從廣州總部發展到擁有華東和華北分公司。

3.1.1 A公司預算管理模式合理，符合企業發展需要

A公司是一家以快速成長為目標的正處于市場增長期的企業。它制定的經營目標是利潤比上年增長10%，在市場占有率的增長上，強調市場份額實現從第五名提高到第四名的目標。它的經營目標反映了A公司的預算管理模式除了以實現目標利潤為起點外，還以銷售為核心。A公司以銷售為核心的預算管理模式要求企業繼續增長市場占有率；同時以利潤為起點的預算管理模式又要求企業的目標利潤要比上年增長10%。

A公司所在行業是通信和網絡優化服務行業，該行業當時正處于一個市場穩定成熟的階段。A公司的戰略目標是在三年內市場份額進入三甲行列，此情況說明，A公司正處于快速增長期，擴大市場占有率到第四位成為A公司的新一年的經營目標。因此，公司將預算管理模式定為以銷售為核心、以目標利潤為起點，能很好地適用A公司所處行業和生命周期的特點。

3.1.2 A公司預算編制流程是合理的

A公司預算編制采取的方法是先自上而下再自下而上，不斷反復和修正，最后由預算管理委員會綜合分析，促成正式的預算下發到各部門去實施。這種預算編制流程有民主有集中，能適用A公司的組織結構和管理模式。

3.1.3 A公司預算編制方法的合理性

第一，滾動預算法的運用。A公司總體上采用了滾動預算法進行編制，預算逐季滾動，在上季度預算完成的情況基礎上調整和編制下季度預算。這種方法使預算保持了連續性和完整性，使企業的預算總目標容易達成。

第二，彈性預算法的運用。A公司對銷售費用中的變動費用，包括差旅費、交際應酬費和交通費三項實行彈性預算。這些變動費用會隨著市場和業務量的變化而變化，彈性預算法的編制依據是預算期內可預見的多種業務量水平。

3.1.4 平衡記分卡

公司的考評方法采取了20世紀90年代的業績評價體系——平衡記分卡。

平衡計分卡兼顧了長期目標與短期目標的衡量、財務指標與非財務指標的衡量、外部指標與內部指標的衡量能多角度地為企業提供信息、綜合反映企業的業績。

在激勵政策方面，A公司根據平衡記分卡發放年終獎對企業的經理層和員工進行獎勵，這些激勵措施很合理，體現了“合理獎罰”“公平公正”的原則，多勞有多得，刺激各級部門都努力工作，使員工的個人利益與企業利益相一致。

3.2 A公司全面預算管理中需要改進的地方

3.2.1 A公司在預算管理組織機構上的不足

A公司的預算管理組織機構包括有股東大會、董事會預算管理委員會、財務部及各預算責任單位，各責任中心還配備了專職預算員。這種組織結構說明企業的最高領導重視企業的預算管理工作。但由于企業是第一次實施預算管理，所以在機構組成上并不完善。A公司的預算主體包括三個層次，分別是領導部門、專職部門和執行組織，但這三個層次之間沒有設統籌協調小組，預算工作的落實和協調都是靠財務部組織，因此，公司的財務部在預算工作中肩負著重要的組織指責，然而公司并沒有封財務部一個專門的預算部門頭銜，財務部無法做到名正言順。

3.2.2 A公司預算編制方法上的不足

A公司對銷售收入、管理費用、財務費用、銷售費用中的固定費用部分采用了增量預算法。這種增量預算編制方法比較簡單，花費的時間和精力較少。但是，因為這種編制方法的根據是承認歷史數據的合理性，一般不在預算內容上做較大的改動，而且經常不加分析地保留原有的成本項目缺乏必要的科學性和準確性，以致造成預算上的浪費。

3.2.3 A公司在考評激勵政策評價上的不足

平衡記分卡是一個非常“有用”的工具，但并不是一個“易用”的工具。

首先，它的管理成本比較高，執行一份典型的平衡記分卡需要5～6個月的時機，另外調整結構也需要幾個月，才能最終使其規則化。其次，平衡記分卡中的一些條目是很難描述清楚或者衡量出來的，建立非財務指標就是一個難題。

企業的激勵措施還比較單一，一是缺乏精神獎勵措施，二是物質獎勵方式不夠豐富，如果企業市場占有率提高了，如何對負責人或員工進行獎勵這方面沒有考慮到。個人績效如何與個人薪酬進行科學的掛鉤也是企業需要深入探討的問題。

3.2.4 A公司未建立現代化的全面預算管理信息系統

因為考慮到建立現代化的全面預算管理信息系統的支出較大，A公司為了節約成本，一直使用傳統的Excel電子表格進行預算。

Excel有操作簡單、功能強大、表格處理和計算能力強的優點，這種方法早就廣泛使用于企業預算編制工作中。但是隨著企業對預算管理的精細化要求不斷提高，Excel手工編制和管理的缺陷越來越突出了。Excel的缺點主要是：用Excel編制預算難以實現各部門的有效參與和數據共享；預算編制以外的其他預算管理工作難以用Excel實現，Excel無法進行預算調整和分析等工作；Excel在權限管理功能上也是有缺位的，不能保證預算的保密性和安全性。

4 結論闡述

(1)對于中等規模企業來說，由于企業在不同發展階段和不同的現實條件下，編制預算的指導思想是不同的，所以企業選擇何種預算管理模式應該結合企業所處的行業特點、市場環境和企業自身的生命周期來進行。案例中的A公司因為選擇了以銷售為核心、以利潤為起點的合理的預算管理模式，所以公司在實施全面預算管理體系后，業績有較明顯的進步。

(2)預算要做到有法可依，要真正落實并發揮全面預算管理的效益，首先必須制定與規劃管理制度，其次才是對制度與規則進行實施和評價。管理制度要規范，離不開制度與規則。成功企業的實踐經驗告訴我們，公司必須先制定并頒布預算管理的“根本大法”，即“預算管理制度”，對于中等規模企業更是如此。

(3)作為企業的內部控制手段之一的預算管理，一定要有企業文化的支撐，工作才能取得理想效果。良好的企業文化不僅能夠提高員工士氣，還能保證預算目標的有效執行。中等規模的企業在建立企業文化上還處于薄弱階段，為了達到預算成功的目的，必須在企業文化的培養上加強。

(4)考核科學、獎罰公正、激勵到位是實現預算目標的重要保證。為了確保預算管理和責任中心的緊密配合，企業應設計一套完整的責任中心業績考核獎懲制度。科學的獎懲制度可以引導員工自覺約束自己的行為，激勵大家努力完成既定的預算目標。

(5)全面預算管理信息系統一旦建立起來，企業的預算工作會變得快速而簡便，會逐步降低企業的管理成本及工作難度。雖然建立現代化的管理信息系統的初期投入比較大，但是它能為企業的管理帶來事半功倍的效果。

5 結語

總而言之，全面預算管理是實現公司治理最基本、最有效的手段，是企業管理的重要內容。它既是一門技術，也是一門藝術。全面預算管理體系要根據價值增值這條主線，將公司戰略目標作為起點，選定作業、流程中心為預算單位，為依托ERP系統，將提高公司核心競爭力定為企業目的。經濟事業在不斷地創新和進步，企業在不斷地發展，因此研究中等規模企業的全面預算管理的工作還要繼續探索和完善。

參考文獻

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中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2016)01(c)-015-03