企業集團財務共享服務中心構建探討

黃清釗

企業集團財務共享服務中心構建探討

黃清釗

財務共享服務作為一種新型財務管理模式，在大數據時代下已成為企業集團財務管理轉型的趨勢。本文基于戰略角度，對企業集團構建財務共享服務中心相關問題進行探討，并提出相應對策和建議。

財務共享服務；發展戰略；構建模式

一、財務共享服務中心綜述

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將企業在不同地點的各單位實體的會計業務集中到一個共享服務中心平臺來記賬和報告的財務管理模式，是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用。它通過對企業集團財務管理的規模化運作，提高財務運作效率，減少財務人員配置，降低財務運營成本。作為一種新的財務管理模式，國外許多大型跨國公司已經建立了比較成熟的財務共享服務中心，近幾年來國內大型集團公司也在逐步推廣。目前，國內財務共享服務已取得較好推廣和應用有寶鋼、海爾、華為、平安、長虹、陽光保險、萬科等大型企業集團。

二、企業集團構建財務共享服務中心的意義

互聯網時代下，企業集團的財務管理正從傳統的核算型財務向三角鼎立的“戰略財務+業務財務+共享財務”的管理型財務轉變。財務共享服務正是推動企業集團財務轉型的管理新模式。

1.支持企業集團的發展戰略。財務共享服務使企業集團擴張發展過程中不必為重復建立財務組織耗費精力和成本；同時將財務人員從傳統的財務模式中解放出來，將其工作重心轉到服務業務、輔助管理和決策支持上。財務共享服務有利于充分發揮財務協同效應，保障企業集團的戰略執行，支持企業集團快速擴張。

2.提高企業集團管控效率。財務共享服務中心通過財務制度、財務核算標準、會計核算流程等方面的統一，以及資金使用的統一管理，將原來分散在不同公司的財務活動及財務資源整合在一起，提高了各子公司的財務透明度，集團總部可以實時了解各公司的財務狀況和經營情況，大大提高了集團總部的財務管控效率。

3.降低財務運營成本。財務共享服務中心按崗位進行專業化分工，細化了財務業務單元，一個人可以處理多個公司相同類型的業務，提高了財務人員的工作效率，由此可以大大減少財務人員數量，降低財務人員人工成本。如果財務共享服務中心建立在薪資水平較低的地區，財務運營成本的降低效果會更顯著。

4.適應互聯網時代的管理模式，推動企業財務轉型升級。財務共享能夠為企業集團在互聯網時代的財務轉型升級打下良好的數據基礎、管理基礎和組織基礎，逐步形成由戰略財務、業務財務和共享財務構成的“三角鼎立”的財務管理支撐新體系，使企業財務由核算型向管理型和價值型轉型升級成為可能。

5.向外界提供商業化服務。財務共享服務中心除了為企業集團及內部各子公司提供專業化服務外，在服務保障能力富余的情況下，也可以對外開展財務服務業務，如代理記賬業務、咨詢服務等。通過提供有償服務可以獲取專業化服務的收益。

三、財務共享服務中心構建應關注的問題

1.財務共享服務中心構建方案評估。企業集團財務管理模式向財務共享服務轉變是一項復雜的系統工程，它涉及對原有企業集團與子公司間財務管理職責分工、制度規范、各單位業務流程、業務操作習慣等一系列轉變，在構建方案設計、評估上需要審慎對待。企業集團應根據自身經營管理情況，充分考慮集團與子公司、各子公司之間的協同需求，從企業戰略、企業文化、體制機制、組織構架、制度規范、信息化建設等方面充分評估其可行性。

2.財務共享服務中心的構建應以戰略需求為基礎。從戰略類型角度，可以將企業集團分為無關多元化、相關多元化、一體化三種類型；在對下屬企業的財務管控上有財務管控型、戰略管控型、運營管控型三種管控模式。財務共享服務在不同戰略類型、財務管控模式下，其共享服務范圍、業務深度等也存在不同，應根據自身實際情況進行選擇和設計。一般而言，有財務集中管控需求、對風險管理要求較高、追求制度執行力和流程標準化的企業集團比較適合建立財務共享服務中心。

3.財務共享服務模式選擇。財務共享服務中心的建設模式可以是單中心，也可以是多中心，以及多任務池的單中心，企業集團需要根據自身的特性及需求進行選擇。一般可以根據財務管控、降低成本、提供服務等不同目的，結合企業業務特點進行選擇。單中心模式通常適用于單一業態的企業集團；多中心模式通常適用于多種業態的企業集團；多種業態企業集團若不想采取多中心模式，也可以采取多任務池的單中心模式。

4.財務共享服務中心建設應循序漸進，分步實施。財務共享服務建設是復雜的系統工程，由于前提條件、管理基礎等方面的限制一般難以實現一步到位。因此，財務共享服務中心建設應當遵循漸進式、分步實施原則，在充分論證的基礎上穩步推進。

5.企業財務共享服務可由自建轉向外包。如上文所述，財務共享服務中心可以向外界提供商業化服務，則部分企業集團也可以根據自身情況，選擇服務外包。一般出于加強管控力度的考慮，國有企業往往更多考慮自建；而有如市場現行的“會計代理”業務，民營企業從成本節約角度考慮，選擇外包的可能性較大。

四、財務共享服務中心構建的保障措施

1.企業集團領導的重視與支持。財務共享服務中心模式是對企業集團原有財務核算管理模式的變革，由原來分散式管理向集中式管轉變。此種變革多少會帶來一定的利益沖突，在向共享財務模式的轉變過程中，需要企業集團高層領導來主導，自上而下推動，才能確保財務共享轉型的順利實現。

2.財務共享服務中心地點的選擇。財務共享中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響能否實現充分共享及投資報酬率，且制約業務執行情況。選址主要考慮的因素為人力資源情況（低成本會計人員可獲得性）、基礎設施情況（低成本辦公場所及網絡通訊成本）、當地經濟環境因素（環境穩定、政策優惠、交通便利等）。如萬科財務共享服務中心選址武漢，人工成本低。

3.財務流程的再造。財務共享服務是一個標準化、統一的服務，需要對進入共享服務的單位的財務制度、財務流程進行統一。企業集團建立財務共享服務前，需要對成員企業的財務流程重新梳理，進行規范和統一，以滿足標準化系統操作需求。

4.信息系統的建設。財務共享服務的實現需要借助強大的信息系統，統一的企業ERP系統是財務共享服務平臺搭建的必要基礎。通過將財務標準化流程固化在財務系統中，一方面可以提高財務工作效率，降低差錯率；另一方面借助系統可以加強財務風險管控，特別是通過對關鍵控制點的設置，可以大大降低操作風險。另外，財務系統可以與企業各類生產系統建立對接，做到業務和財務一體化，從而助力于企業集團及各子公司戰略的有效貫徹和落實。

[1]唐勇.財務共享服務下傳統財務人員的轉型[J].財會月刊，2015（19）.

[2]張慶龍等.財務轉型始于共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2015（3）.

[3]王秀萍，張添翼.財務共享服務存在的缺陷及其化解[J].財會月刊，2012（7）.

（作者單位：廈門翔業集團有限公司）