企業多元化經營的問題及應對策略

中國礦業大學（北京）管理學院 李百吉 賈海濤 李征

企業多元化經營的問題及應對策略

中國礦業大學（北京）管理學院 李百吉 賈海濤 李征

多元化經營是企業發展到一定階段的戰略選擇，然而，多元化戰略是有前提條件的，盲目進行多元化擴張會出現企業大而不強的現象，有些企業由于多元化決策失誤而導致成本失控。本文闡述了企業在多元化經營中存在的相關問題，并提出企業成功實施多元化戰略的應對策略。

企業 多元化 問題 策略

1 存在的問題

多元化經營作為企業戰略擴張的一種有效途徑，給企業的發展帶來了良好的機遇，可以幫助企業更好地成長，越來越多的企業開始實行多元化發展戰略。但是，很多企業通過多元化戰略并沒有達到預期的目標。因此，我們也應該看到多元化經營中存在的一系列問題。

1.1 管理不善導致效率下降

企業實施多元化經營戰略，勢必會造成企業組織結構的改變，企業將不得不面對更多的子（分）公司和更多的職能部門，這會導致企業在管理上的復雜化。隨著企業規模的不斷擴大，信息不對稱、尋租行為、道德風險等問題接踵而來，企業管理成本、生產成本開始大幅度提升，企業的經營效率開始下降，以致逐漸偏離帕累托最優狀態。與此同時，多元化經營還給企業帶來資源內部整合問題，由于多元化經營導致企業會涉足多個不同行業，企業作為一個整體，需要將不同子公司的管理機制整合起來，合理分配企業的人、財、物等各方面的資源，這都需要企業擁有一個經驗豐富的管理團隊，否則企業的管理效率將會下降，進而影響企業的業績。

1.2 削弱了企業的核心競爭力

企業實施多元化經營戰略，就必須涉及企業核心競爭力的問題，核心競爭力是企業獲得可持續競爭優勢的基礎和靈魂。對一個企業來說，在進行多元化之前首先要做的就是把自身的主營業務做大做強，把核心競爭力發展壯大，在行業內擁有一定的地位和話語權。然而，很多企業在進行多元化擴張之前并沒有意識到這一點，往往在本行業還未站穩腳跟的時候就盲目跟風進行多元化經營，其自身的資源和能力準備的并不充分。不同的行業對企業的技術、管理、人才、市場等各方面資源和能力的要求并不一致，但是，企業的資源和能力是有限的，這就要求企業必須將有限的資源合理分配到不同的行業當中。如果企業多元化經營行業跨度大，對新行業的認識就不充分，其在資源和能力的分配上就很難做到完全合理，這樣勢必會造成企業資源的分散和浪費，使企業不僅在新行業很難與行業內現有企業展開競爭，甚至還會影響主營業務的發展，削弱企業在原有行業內的競爭優勢，進而削弱企業的核心競爭力。

1.3 忽視了企業在行業生命周期中所處的位置

根據行業生命周期理論，一個產業要經歷四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。這些階段是以產業銷售額增長率曲線的拐點劃分，產業的增長與衰退由于新產品的創新和推廣過程而呈現“S”形，當產業走過它的生命周期時，競爭的性質也會隨之發生變化。然而，并不是處在任何生命周期的產業都適合多元化發展戰略，在行業生命周期的不同階段，企業所面臨的經營風險是不同的，其所面對的競爭的激烈程度也是不相同的。在導入期和成長期，由于市場的不確定性，企業所面臨的經營風險相對較大，因此在這一階段，企業若采取多元化發展戰略，就會使企業在承受主營業務較大經營風險的前提下，還要承受新行業的不確定性風險，給企業的經營帶來較多的不確定性。在衰退期，企業產能嚴重過剩，只有通過大批量生產并有自己銷售渠道的企業才能保持在行業內的競爭力，企業的資源和能力被主營業務大量占用，如果在此時采取多元化戰略，則企業留給新行業的資源和能力就相對較少，對企業的戰略轉型就很難發揮決定作用。因此，企業的多元化戰略一般應在成熟期來實施。在成熟期，行業相對穩定，經營風險較小，競爭卻很激烈，企業需要面對行業內現有企業的價格戰、廣告戰等各方面的競爭，如果在此時企業通過多元化經營戰略進入到處于導入期或成長期的行業當中，就會給企業帶來新的發展機遇，所承受的總體風險相對可控，企業的戰略轉型就可能成功。

1.4 盲目進行非相關多元化

非相關多元化并不一定適合所有的企業，在一定程度上它不但不能幫助企業分散風險、增加企業價值，反而會影響企業績效。然而，從20世紀90年代開始，我國企業卻出現了一輪以不相關多元化為主的多元化浪潮。受某些行業的高投資回報率和良好的市場前景的誘惑，企業在沒有充分準備的情況下就投入大量資金和人力進入與其主營業務毫不相關的新行業中，新行業與原有主業之間在人才、技術、市場、管理等方面缺乏協同性，最終可能會導致企業的盈利能力大幅下降，內部管理費用大幅上升，使企業的市值下降。如在2000年出現的科網泡沫中，無數企業前赴后繼地進入高科技行業，甚至出現某些以養殖為主業的公司也加入到其中，但最終并沒有對企業業績帶來質的提升，反而隨著科網泡沫破滅而導致無數企業出現虧損；在2007年“資源為王”的時代，“涉礦”又成為追捧的對象，很多企業扎堆通過多元化戰略來進入該行業，短期對公司的市值上升起到了一定的作用，然而，隨著最近幾年大宗商品泡沫破滅，全球大宗商品步入熊市，那些在之前通過多元化甚至是非相關多元化戰略進入該行業的企業業績一落千丈，公司的市值也出現深幅回撤。

1.5 給企業帶來財務風險

企業實施多元化發展戰略的重要前提條件就是需要雄厚的資金支持。一方面，企業進軍新的行業領域，交易成本、管理成本、市場營銷成本、聘用專業人才的成本就會隨之到來；另一方面，企業的資金有限，將有限的資金投入該領域就意味著企業放棄了將該部分資金用于主營業務所帶來的確定性收益的增加，這就構成了企業多元化經營的機會成本。因此，企業實施多元化發展戰略，在企業本身流動資金有限的情況下，就必須借助銀行借款、股權籌資、債權籌資等方式來完成，而這又會對企業的資產負債率、資本結構等企業財務指標構成影響，進而影響企業的融資能力。一旦企業的現金流出現問題，多元化擴張就會給企業帶來滅頂之災。

1.6 忽視了宏觀經濟的波動

對多元化戰略的支持者認為，企業通過實施多元化戰略來分散經營風險，也就是“不要把雞蛋放在同一個籃子里”。然而，企業的任何經濟活動都離不開當前的宏觀經濟形勢，經濟周期的任何波動都會對企業實施多元化戰略產生重大影響。因此，宏觀經濟的相關性決定了多元化經營的各產業仍然會面臨共同風險。多元化經營戰略導致企業在資金、技術、管理、營銷、市場等方面的資源配置相對分散，在宏觀經濟的沖擊下，這反而會加大企業的經營風險。例如一家企業集團擬試圖通過多元化經營戰略來進軍國外市場，但由于當前世界經濟的不確定性正在加劇，在宏觀經濟形勢的沖擊下，企業的各項業務就很難與競爭對手展開競爭，甚至面臨行業整體性衰退的風險。

1.7 企業所面臨的行業進入及退出風險

每一個行業都有該行業的進入和退出壁壘。企業通過多元化戰略進入一個新行業的同時，也意味著企業還必須不斷地注入后續資源，去學習和掌握與該行業相關的技術、管理、市場、營銷等各種資源，不斷地塑造企業的品牌，以此來保證企業的持續競爭優勢。同時，行業的發展是動態的，因此，企業還需要每隔一段時間來進行評估，并根據評估結果不斷調整自己的經營策略。對一個企業管理者來說，在進行多元化經營時往往很少會考慮到退出問題，然而對某些特殊行業例如飛機制造業，其在進入該行業之后的固定資產投資非常大，如果決策者對未來的決策判斷錯誤，企業往往很難做到全身而退，甚至有可能深陷該行業而全軍覆沒。因此，對該行業的多元化決策就必須首先考慮到退出風險，當風險在企業的可接受范圍之內時才可以考慮實施該決策。

1.8 多元化的推進速度過快

根據國外的成功經驗，企業實施多元化擴張應當選擇一個合適的時機，講究節奏，不能操之過急。如果企業的多元化擴張速度過快，一方面會導致企業在該行業所投入的資源過少，難以形成規模經濟；另一方面也會占用企業過多的現金流，產生財務隱患。例如，國內某些企業集團在短短幾年內就通過多元化擴張進軍多個行業，并試圖在最短的時間內建立一個大型企業集團，然而，企業的過快擴張也為企業積累了沉重的負擔，由于新行業在短期內很難為企業帶來豐厚的利潤回報，因此，這就會不可避免地導致企業的經營業績出現下滑，進而影響投資者對企業未來的預期。

2 應對策略

2.1 加強企業管理，掌握充足資源

企業通過多元化擴張，勢必會導致企業規模的不斷擴大，管理層級逐步增多。眾所周知，一項成功的戰略決策需要集團的每一個員工都能領會其中的要義，把握其中的精髓，只有這樣，企業的戰略才能更好地落實下去。因此，加強企業管理、提高管理效率就成為了企業管理者首先要解決的關鍵問題，通過定期舉行公司高層管理者與職能部門員工之間的交流對話，可以更加清晰地掌握職能部門對公司戰略決策的執行情況，并從中得到反饋，同時還能了解職能部門員工對公司戰略決策的理解情況，以便于更好地執行。只有這樣，企業才能擺脫“所有大企業的通病”，使公司的管理效率始終保持一流的狀態。

對一個企業來說，實施多元化經營戰略需要其掌握充足的資源和能力并能夠合理地進行分配。企業的資源和能力主要是企業在資金、技術、市場、管理、營銷等方面的資源，如果資源準備不充足，則企業在多元化實施過程中就會面臨很多的障礙，比如現金流緊張、技術落后、人才短缺、營銷渠道狹窄等，從而導致企業不能獲得持續競爭的優勢。因此，企業在實施多元化戰略之前，就必須先解決好企業的資源和能力問題。

第一，規劃好企業在實施多元化及一系列后續問題所需要的現金流問題，積極拓寬企業的融資渠道，在企業流動資金有限的情況下通過股權投資、債權投資等方式來完成，使企業能夠保持穩定、充足的現金流。第二，加大對技術研發的投入力度，通過技術進步來使企業獲得核心競爭力。第三，不斷儲備高素質人才，培養勝任企業各個職能部門的管理人才，使企業在未來競爭中贏得主動。企業在掌握了充足的資源和能力之后，還要根據實際情況來對有限的資源進行合理的分配，靈活調度，力求用最短的時間實現規模經濟效應。

2.2 重視對企業核心競爭力的培養

核心競爭力是企業多元化戰略的基礎和起點，它是企業獲得可持續競爭優勢的靈魂。因此，企業在實施多元化戰略之前，應當首先對企業的核心優勢進行分析，找準企業的優勢所在。在此基礎上，圍繞該核心競爭力來發展企業的主導產業和優勢產業，把優勢產業做大、做強，擴大該產業的市場占有率，獲得規模經濟，使長期總成本和長期平均成本下降。在主營業務保持牢固的基礎上，企業使用剩余的資源和能力來進行多元化擴張，以達到企業資源的充分利用和整合，使企業獲得可持續的競爭優勢。片仔癀集團是我國傳統中醫藥制造企業，擁有國家保密配方，公司緊緊圍繞該保密配方打造企業的核心競爭力，集團的生產也圍繞該配方來生產治療肝病的片仔癀膠囊，治療糖尿病的片仔癀牌金堂寧膠囊，這為企業帶來了穩定的現金流，之后公司在此基礎上進軍化妝品、牙膏、糖果制品及固體飲料領域，這些新領域都緊緊依托在公司主營業務的基礎上，并取得了一定的市場地位。

2.3 要選擇合適的時機來進行多元化擴張

企業實施多元化經營戰略的一個重要前提就是明確行業所處生命周期中的位置，根據行業生周期模型圖可以得知企業應該選擇成熟期來實施多元化戰略。在成熟期，行業內的競爭對手數量達到最多，競爭最激烈，所生產的產品已經固定化，行業經營風險相對較小，企業的核心競爭力已經形成，企業的主營業務相對成熟但繼續向上發展的空間已經不大，因此，在此階段實施多元化可以幫助企業走出發展的瓶頸期，去開拓新的業務領域，使企業的利潤繼續保持穩定增長。

與此同時，企業在選擇多元化涉足的行業的時候，應當盡量選擇處于初創期、成長期的產業，要謹慎選擇衰退期的行業。在成長期，行業的發展很快，市場份額開始逐步擴大，消費者對產品的質量要求不高，由于產品供不應求導致新的競爭對手迅速進入這一行業當中，行業的經營風險有所下降但仍然維持著較高水平，因此，企業通過多元化進入這一行業時，就能立刻分享行業做大做強所帶來的紅利，使企業迅速融入該行業，降低企業的經營風險。

同時，企業還需要關注宏觀經濟形勢的變化、密切注意國家宏觀政策以及行業政策的調整，做到順勢而為，而不逆勢行動。當前，科技的變化日新月異，人工智能、虛擬現實等新技術的應用層出不窮，企業在實施多元化戰略的同時還需要注意科技進步帶給行業的機遇和挑戰，審時度勢，對企業的戰略進行及時調整，以找準最佳的時機來實現多元化戰略的既定目標。

2.4 加強企業資源的內部整合

企業作為一個整體，所擁有的總的資源和能力是有限的，這就要求企業應根據不同的行業對資源進行內部整合，將效益不高、難以給企業帶來穩定現金流的業務剝離出來，集中優勢資源和能力，應用到符合企業未來發展方向、收益良好的行業中去，以此來實現集團整體收益的最大化。與此同時，企業資源的內部整合還應該包括企業文化的資源整合、管理模式的資源整合、市場營銷的資源整合，將不同行業的文化、管理、市場、營銷等資源有效地融為一體，以此來增強企業的凝聚力，完成企業多元化發展戰略的既定目標。

2.5 首先應立足于相關多元化，謹慎推行非相關多元化

企業的多元化戰略分為相關多元化和非相關多元化兩種模式，非相關多元化戰略意味著企業要涉足與當前產品和市場均不相關的領域，也就是說新進入的領域和企業的主營業務毫無關聯，這無疑增加了企業的經營風險，對未知的不確定性又會反過來制約該戰略決策的有效實施。因此，企業在多元化經營的起步階段應當首先立足于相關多元化，即以現有業務或市場為基礎進入與之相關的產業或市場，這樣就可以充分發揮企業在管理、技術、人才、市場、營銷等資源的協同效應，獲取融合效應，使企業的核心競爭力能夠得到充分發揮。

2.6 要適度實施多元化戰略

作為一個企業的管理者，要充分認識到“羅馬不是一天建成的”的深刻含義，在精心選擇了多元化擴張的目標行業和嚴密分析了多元化戰略的前提條件之后，還要根據企業的資源狀況和經營狀況進行評估，切不可操之過急，漫無目的地分散投資。因為企業作為一個統一的整體，其總的資源和能力是有限的，過于分散的多元化投資，勢必會導致企業資源的不合理分配，進而會削弱企業的核心競爭力，甚至還會影響企業的財務健康，引發財務風險。因此，企業的多元化經營要適度實施，在外部環境允許和企業內部資源整合良好的情況下，企業才可以循序漸進地推進多元化發展戰略。

［1］ 張智婷，鄭喜喜，孟學勤.企業多元化戰略國內外研究綜述［J］.企業縱橫，2010（11）.

［2］ 李蓓.專業化VS多元化戰略［J］.管理觀察，2009（03）.

［3］ 喻先進.關于企業實施多元化經營戰略的思考［J］.中國商貿，2011（5）.

［4］ 潘蒙紅.企業多元化經營面臨的風險及對策思考［J］.中國商貿，2012（11）.

［5］ 代岑穎，冉雯瑞.企業多元化經營的風險及其防范研究［J］.中國管理信息化，2015（20）.

［6］ 唐華.多元化經營的戰略目標與風險［J］.經濟理論與經濟管理，2001（02）.

［7］ 楊強，汪波，呂榮勝.企業多元化戰略的動因及其風險分析［J］.北京交通大學學報，2008（03）.

［8］ 王艷娜，齊振彪.淺析企業多元化經營的風險與防范［J］.中國商貿，2012（31）.

［9］ 劉向暖.淺析我國企業多元化經營存在的問題及對策［J］.經濟師，2010（06）.

［10］ 李聃.企業實施多元化經營戰略對策［J］.現代商業，2008（09）.

［11］ 張維，羅喜祥.我國企業多元化戰略的動因分析及對策［J］.中國高新技術企業，2008（02）.

［12］ 張黎明，胡文君，陶宏飆.我國企業多元化經營戰略中存在的問題［J］.西南民族學院學報，2002（23）.

［13］ 孫瑜.中國企業多元化經營分析［J］.全國商情（經濟理論研究），2008（05）.

［14］ 韋樹林.企業實施多元化經營中存在的問題及對策［J］.天津市職工現代企業管理學院學報，2004（01）.

［15］ 胡寶珠.多元化經營中存在的問題與建議［J］.信陽師范學院學報，2001（04）.

［16］ 杜衛星，溫春玲.企業多元化與專業化的選擇［J］.安徽技術師范學院學報，2004（03）.

［17］ 于喚洲，李鵬鴿.專業化與多元化的比較與選擇［J］.商場現代化，2005（11）.

［18］ 賈政信.企業實施多元化經營戰略的條件分析［J］.現代商業，2009（18）.

［19］ 代岑穎，冉雯瑞.企業多元化經營的風險及其防范研究［J］.中國管理信息化，2015（20）.

［20］ 孫灌君.多元化發展戰略［J］.太原山西人民出版社，2003（6）.

［21］ 李明玉.企業多元化經營的風險與規避［J］.中國市場，2003（9）.

［22］ 李慶華，李東.多元化經營風險及其控制［J］.技術經濟，2004 （3）.

［23］ 劉湘斌.企業多元化經營及其條件分析［D］.河海大學，2003.

［24］ 王公義.企業多角經營戰略與組織結構研究［J］.中國社會科學院，1994（6）.

［25］ 王江，楊錫懷，等.企業的核心能力及其與多元化戰略的關系［J］.工業工程與管理，2001（01）.

F272.3

A

2096-0298（2016）07（b）-032-04

李百吉（1962-），男，黑龍江大慶人，教授，博士生導師，主要從事宏觀經濟、金融工程與風險管理、企業管理創新、營銷管理方面的研究；

賈海濤（1971-），女，內蒙古鄂爾多斯人，中國礦業大學（北京）管理學院管理科學與工程專業博士研究生，主要從事企業管理、產業結構方面的研究；

李征（1989-），男，河南許昌人，中國礦業大學（北京）管理學院企業管理專業碩士研究生，主要從事企業管理、經濟管理方面的研究。