賺錢之前，先談分錢

齊向宇

場景一：

“有興趣來我公司發展嗎？”

“我現在的待遇還可以。”

“我可以給你漲薪。”

“呃……我考慮一下。”

“我還可以給你干股。”

“我明天就可以入職了。”

場景二：

“老板，世界那么大，我想去看看。”

“年底股東分紅。”

“老板，我回去工作了。”

移動互聯時代，企業的核心競爭力越來越多地體現在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發能力上。從理論上看，人力資源所有者的“自有性”、使用過程的“自控性”和“質與量的不可測量性”等特征，使得傳統的、簡單的勞動契約無法保證知識型員工盡最大努力地自覺工作，管理手段也無法對其進行有效的監督與約束。

本期對話嘉賓——利德曼董事&人力資源副總裁張坤先生，聽他講講如何利用股權激勵的方式，彌補傳統管理方法和激勵手段的不足，實現人力資本潛能最大化。

培養股權激勵思維

關鍵點：公司請客 市場買單

記者：2005年，一位叫大衛·喬伊的涂鴉藝術家受Facebook時任主席西恩·帕克邀請，進行墻面裝飾。支付報酬時，帕克向喬伊提出，8000美元現金或是8000股Facebook的股票可以任選其一。盡管喬伊當時認為Facebook“荒謬且沒有意義”，但是他最后還是決定收下股票。七年后，Facebook上市，喬伊手中的原始股暴漲至2億美元。如果喬伊當年沒有做出“荒謬且沒有意義”的選擇，可能他一輩子也賺不到這么多錢。《孫子兵法》中知勝之道的關鍵因素是“上下同欲”。一些老板錯誤地認為，用股權來激勵員工，是在割自己的肉。其實不然，老板要和基層、中層、高層員工形成利益共同體，而不能讓員工認為企業是老板的，員工在為老板或者企業打工。經營企業更要經營人，經營人的核心在于經營人的動力，股權激勵的目的就是經營人和人的動力。您認為如何讓老板有股權激勵思維，使經營管理更上一個臺階呢？

張坤：人們對“股權激勵”這一詞匯并不陌生，世界各國大小公司為了合理、高效地激勵核心人才，已紛紛推行了適合自己企業發展的股權激勵機制。美國《財富》雜志近期數據表明，在美國排名前一千家的企業中，有90%的公司對管理人員推行了股權激勵，股權激勵的收入一般占到員工薪酬收入的30%以上。世界五百強的企業，幾乎全部實行了股權激勵機制。我們耳熟能詳的微軟、IBM、聯想、海爾、阿里巴巴等都是在股權激勵下快速成長，或是歷經困境通過股權激勵又重新釋放能量的。根據專業調研機構數據統計，我國A股披露股權激勵計劃的上市公司數量再創新高，到2016年實施股權激勵的上市公司已達近千家，約占所有上市公司總數的35%。

企業發展到一定階段，會遇到各種經營管理的問題。面對一系列難題，建立股權激勵的思維模式，破解企業發展困局尤為重要。不妨先從人的物質激勵著手，用股權激勵激發員工內在的“核動力”。“股權激勵”就是讓員工以股東的身份參與企業發展戰略、分享利潤、共擔風險，使員工與企業捆綁成利益共同體，為企業長期發展服務的一種激勵方法，它也常被稱作是穩定核心人才的“金手銬”。

我想要特別指出的是，股權激勵的本質不是分自己的錢，而是分社會的資源、分市場的資源、分未來的資源、分上下游的資源、分客戶的資源，主要是在內部建立一套與利益相關者共贏的機制。股權激勵表面上是分了老板的股份、權和錢，但實際上，老板得到的會更多。

利德曼2012年上市，2014年實施股權激勵計劃，向核心骨干員工授予420萬股限制性股票，按利德曼股本總額的一定比例，最后確定激勵對象100余人。數據表明，通過實施股權激勵計劃，這部分核心骨干員工人員穩定、工作業績明顯增長，企業2014年及2015年營業收入按既定目標圓滿實現，創造了企業和員工雙贏。在激勵的過程中，我們找到了這個藥方：通過股權激勵，有效激發了員工主動性和創造力。

警惕股權激勵陷阱

關鍵點：適度運用

記者：由于經營管理的高度專業化和復雜化，掌握一定管理經驗和核心技術的特殊人才成為企業不可替代的稀缺資源，他們是企業發展的堅強后盾。一些企業為了激勵和捆綁優秀的人才，會對他們進行股權激勵。但任何事物都是一把雙刃劍，用得好，威力無邊，用得不好，自傷筋脈。如果沒有進行科學的統籌規劃，沒有配套機制進行約束，就無法使員工認同股權在不久的未來應有的價值。您認為企業該如何避免掉入股權激勵的陷阱中呢？

張坤：利用股權激勵的行為損害到股東和公司的利益就是我對“股權激勵陷阱”的詮釋。一般而言，我們在實施股權激勵方案時，股權激勵運用不當就會產生一定的風險，例如：

股權激勵工具選擇不當就成為“錯誤的金手銬”。當下很多企業采用較為流行的員工持股計劃來激勵核心人才，有些公司在推行股權激勵方案后，員工在認為自己業績不錯的前提下，發現所持的股份太少，發現競爭對手所給的收入更加豐厚，便索性選擇跳槽。因此，股權激勵最好有一定的想象空間，沒有想象空間的股權激勵會適得其反。股權激勵如果不到位，就等于沒有激勵。當然，我們也需要注意的是，所有的“金手銬”都是有一定期限的，過了一定階段就會失去作用，所以在企業發展的不同階段也需要考慮不同的激勵。

缺乏約束機制催生員工懶惰及不勞而獲的心態。有些創業公司給予員工股權后，沒有采取相應的約束機制和規定，反而催生了員工的懶惰及不勞而獲的心態。因此，激勵對象的選擇要非常謹慎。對于投機型的員工給予股權激勵并沒有太大意義，在他離職后還會帶來一系列的連鎖反應，因此相應的約束機制非常重要。

把握股權激勵的“度”。對于業績一般的員工來說，激勵屬于額外的驚喜；對于業績優異的員工而言，激勵不足等于沒有激勵。當然激勵過度，也會產生負面的影響。《商業周刊》做過一項調查，20世紀90年代，美國上市公司高管人員的平均報酬是在冊員工的411倍，在過去的10年中，普通員工的報酬增長了36%，但CEO的報酬卻增長了340%，平均達1100萬美元，其中大部分來源于股票期權收益。

當然，股權激勵運用不當還會帶來其他的風險，跳出股權激勵思維的陷阱需要我們正確地運用股權激勵。首先要正視股權激勵的適用條件，股權激勵設計方案切合企業實際；其次，應按照股權激勵機制來設計和執行股權激勵方案，業績上必須完善股權激勵的約束條件，發揮股權激勵的積極效應，切實規避其陷阱。

非上市公司的股權激勵

關鍵點：吸引人才

記者：看過《喬家大院》的人都知道，喬致庸在包頭總號開會時對掌柜們說：“不管是一國一家還是一店，要想興旺，就得有人手，人手是咱們做生意的根本。”他把人才視為根本，“得人者昌，政界固然，商界何獨不然”！他認為，天下的事總有人第一個去做，只要能為“復字號”留住人才就可以做。掌柜的有身股，而伙計沒有，企業效益也就不可能最大化。他在晉商里開了伙計頂身股的先例，打破了東家、掌柜和伙計的身份界限，把伙計也變成了東家，使伙計在內心里就和掌柜甚至和東家平起平坐。股權激勵使喬家得到迅速發展，成為山西十大財東之首。幾百年前的晉商尚能用股權激勵的思維留住人心，可見其功能強大。您剛才說利德曼在2012年上市后實施的股權激勵，那么沒有上市的公司，是否也能實施股權激勵呢？

張坤：的確，上市公司實施股權激勵有其先天的優勢，因為有先天的股票價格，并且行權、套現都會比較容易。但是，從激勵的角度考慮，許多非上市公司往往更適合實施股權激勵。一方面，非上市公司股權激勵可以避免受到股市漲跌的影響，更能真實地反映員工的努力程度；另一方面，非上市公司處在企業發展階段，往往成長空間比較大，這樣也更能調動員工的工作激情。

大家比較熟悉的樂視，2015年11月，全體員工收到了一封名為《全員激勵計劃正式啟動》的郵件，樂視控股將拿出原始總股本的50%作為股權激勵標的授予員工，且原則上不需要個人出資購買。樂視這番慷慨舉動首先在當前人才的大戰中成功卡位，充分展示了自身對人才的重視和建設開放生態、與有識之士共創共享的誠意，對于吸引各相關行業和全球化人才的加入起到強大支撐。這樣的企業能向多元化、生態化快速發展就不言而喻了。

樂視此次股權激勵門檻條件有三：一是在上一年度考核期績效為B及以上的正式員工；二是對樂視生態文化、價值觀、愿景的高度認同；三是在職期間無重大違規、違紀、貪腐等行為。員工所獲股權分四年生效，每一年生效25%。同時每年輔以員工個人業績考核，實際生效比例與考核結果掛鉤，業績表現突出的員工有機會獲得追加授予。而在業績考核的導向上，為了促進整體生態協同，員工除了享受自身業務的激勵之外，同時享受整體生態的激勵，兩種激勵取其大，以避免部門間利益斗爭造成組織內耗。

所以并非上市公司才適合股權激勵，上市公司為長遠發展做股權激勵更為便捷，且上市公司資本運作手段如并購、融資、增發等都能解決財務狀況不理想及技術等方面的相關問題。和這些企業相比，中小企業或創業型公司也同樣需要做股權激勵，它們不僅缺乏資金、技術和人才，還需要和競爭者拼技術、拼產品、拼服務，其實歸根結底是在拼人才，所以非上市公司更需要通過股權激勵來穩定和吸引人才。

當然，并不是每個企業都適合實施股權激勵，并不是每個實施股權激勵的企業都能獲得良好的發展。它對企業的商業模式、管控模式、人力資源依賴性的要求都很高。如果適合實施股權激勵的企業能有效地運用股權激勵這張王牌，必定能激活企業內生動力，推動企業步入發展的快車道。

利德曼的股權激勵

關鍵點：4定3考2源1退

記者：股權激勵有兩個方向，一方面與獎勵有關，另一方面與福利有關。目前，因企業績效考核體系尚不完善，在進行股權激勵時，沒有形成動態激勵機制，造成一些員工拿到股權后，反而不再積極做事，一些股份逐步稀釋到外部，并最終形成對公司股權結構的潛在威脅。利德曼公司是如何設計股權激勵方案來聚攏人才的？

張坤：利德曼在設計股權激勵方案前基于三個方面來考慮：第一，基于公司的發展戰略考慮，我們未來5-10年要成為IVD行業龍頭企業，要在產品線規劃、新產品開發、技術并購以及市場戰略布局等多方面考慮，進行通盤綜合統籌規劃設計方案。第二，基于當前利德曼的組織架構考慮，將核心的中心及事業部納入股權激勵的范圍。第三，基于未來利德曼的組織架構考慮，為今后進入的人才預留位置。

我們在設計利德曼股權激勵方案時具體是按照“4定3考2源1退”的原則來針對不同階段的不同人才進行分析的，最終輸出限制性股權激勵方案。

定人：確定股權激勵對象范圍。首先，我們在“定人”時，根據公司的未來發展戰略以及現有的組織架構來確定各中心及事業部范圍；其次根據公司發展規劃進行人才盤點，對公司中層以上及核心技術骨干人員進行甄選，甄選條件是各層級人員的KPI考核結果，來確定人選范圍。

定量：解決總量確定和個人分配兩個問題。根據公司的人才盤點及人才發展戰略，確定向公司核心骨干人員授予了420萬股限制性股票，占公司總股本的一定比例。

定價：確定此次股權激勵內部認購的最終價格，這個過程是由公司證券事務部和董事會來確定，按照首次授予的限制性股票的授予價格，根據本次激勵計劃草案公告日前20個交易日公司股票均價的50%確定。定價后，人力資源部會協同證券事務部與激勵對象進行釋義及宣講。

定時：確定限制性股票的有效期、授予期、鎖定期、解鎖期、禁售期等。

激勵對象考核：分為激勵對象確認考核及解鎖條件確認，激勵對象確認考核可以和“定人”時一并操作，通常我們在確定激勵對象時通過人才盤點以及各中心及事業部的KPI結果進行輸出，也就是說在確定激勵對象前，人力資源部要掌握至少兩年內的各中心及事業部績效考核結果，我們公司職能部門會采取關鍵任務指標（GSP）+360考核方式（高管還要增加OPQ管理潛能測評），針對研發序列的部門會采取PMP項目管理+360考核方式，市場營銷序列會采取GSP+KPI方式進行考核。

股權激勵過程考核：即激勵對象在股權激勵未到解鎖期的過程中進行績效跟蹤，也就是說如果我們發現連續兩個季度績效考核結果為B+C或C+C以下，我們會對該激勵對象進行績效面談，告知其績效考核結果未達解鎖條件，激發激勵對象考核結果達標，否則到解鎖期將不予解鎖直至公司回購注銷。

解鎖期考核：即當到達股權激勵解鎖期時，人力資源部會根據股權激勵方案設計的解鎖條件對激勵對象進行解鎖期考核，滿足條件即解鎖，激勵對象可以變現，若未滿足解鎖條件，公司將回購注銷，人力資源部會與激勵對象進行績效面談告知結果。

股票來源：利德曼向激勵對象定向發行公司人民幣普通股股票。

資金來源：激勵對象購買公司授予限制性股票數量的金額，主要是由激勵對象自行籌備。

退出機制：若激勵對象在鎖定期離職，公司將采取回購注銷方式，退回激勵對象購買股權激勵所發生的費用；若在解鎖期離職，公司將采取回購未解鎖部分的股票進行注銷，退回激勵對象購買股權激勵所發生的費用；若激勵對象在解鎖期未達到解鎖條件，公司將采取回購解鎖未成功部分的股票進行注銷，退回激勵對象購買股權激勵所發生的費用，其未解鎖部分的股票保留。

激勵利器各有玩法

關鍵點：好用為上

記者：您剛才為我們介紹了關于股權激勵技術層面的知識，要想讓其真正落地，我認為還要掌握其中蘊含的內在思想。企業采用哪種工具，運用哪種方法實施股權激勵，似乎沒有固定套路。作為人力資源管理者，長期致力于企業管理實踐研究，您認為目前企業最廣泛應用的股權激勵模式有哪幾種呢？

張坤：根據近期深交所調研數據統計顯示，2015年A股披露股權激勵計劃的上市公司數量呈現出大幅度的增長，共有205家上市公司公布股權激勵計劃，相較于2014年增加了70余家，增幅高達52%。目前企業廣泛應用的股權激勵模式大概有以下幾種：

股票期權。股票期權是我們較常用的一種股權激勵模式，實際上是一種看漲期權。公司授予激勵人員一種權利，激勵人員可以在規定的時間內以事先確定的價格購買一定數量的公司流通股票。當然，股票期權的行權有時間和數量限制，且需激勵人員自已為股權支出現金。我們激勵的對象一般是公司董事、高級管理人員和核心技術人員。如早期美的集團、康恩貝、雙鷺藥業、采用就是此種激勵模式。

限制性股票。限制性股票理解起來更加容易，公司將一定數量的限制性股票無償贈與或以較低價格售與公司高管人員，但對其出售這種股票的權利進行限制，也就是只有在規定的服務期限后或完成特定業績目標時，才可出售限制性股票并從中獲益。否則，公司有權將免費贈與的限制性股票收回或以激勵對象購買時的價格回購。

據調研數據顯示，2015年披露股權激勵計劃的上市公司中，采用限制性股票的有150余家，約占披露計劃上市公司總數的75%；40家公司采用股票期權激勵計劃，占比20%；另有10余家采用限制性股票與其它激勵工具（包括股票期權和股票增值權）并用的方式，可見限制性股票已成為大多數公司推行股票激勵的首選工具。

虛擬股票。虛擬股票是公司授予激勵人員的一種虛擬的股票，激勵人員可以據此享受一定數量的分紅和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。它不會影響公司的總資本和所有權結構。比如天藥股份在上市之初提出虛擬股票期權的激勵方案，此方案有利于將激勵對象的收益和公司未來的股價密切聯系起來，而且激勵對象除了高管以外，還包括核心技術人員，有利于公司的長效發展。

員工持股計劃。員工持股計劃是指由公司內部員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司進行集中管理的產權組織形式。公司通過員工持股運營可以將員工利益與企業前途緊緊聯系在一起，形成一種按勞分配與按資分配相結合的新型利益制衡機制。員工持股，不僅使員工對企業運營有了充分的發言權和監督權，而且使員工更關注企業的長期發展，這就為完善科學的決策、經營、管理、監督和分配機制奠定良好的基礎。我們耳熟能詳的華為、萬科均采用過員工持股計劃。

值得一提的是，據調研數據顯示，2015年A股披露員工持股計劃的上市公司共計360余家，與2014年相比增幅高達500%以上，7月份更是出現井噴態勢，僅該月份就有近百家上市公司披露員工持股計劃，約占全年披露總數的30%。

除了上述市場廣泛采用的股權激勵模式外，還有業績股票、股票增值權、管理層收購等等。隨著更多股權激勵模式的出現，目前市場上越來越多的企業采用組合的方式實現多重激勵目的，以更好地提升激勵成效。

巧用方法顯威力

關鍵點：學習標桿

記者：股權激勵的方法多種多樣，企業需要根據自身的需求設計相應的股權激勵方案，并引導員工，將自己的需求與公司的長遠發展目標合二為一。您介紹了自己公司的股權激勵模式，也從理論上講解了股權激勵的具體分類，從實踐來講，除了您所在的企業，還有哪些企業的股權激勵模式做得比較成功？能舉例分享一下嗎？

張坤：根據這幾年的學習和調研，我認為華為和慧聰網的股權激勵很有特點，值得研究。華為的成功不是偶然的，是很多的因素綜合作用的結果，早期實施的員工持股計劃被公認為是華為的成功因素之一。華為的股權激勵分為三個階段：

第一階段以解決資金困難為主要目的，實行內部集資，開始嘗試員工持股制度。在當時的股權管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為，這種方式為企業贏得了寶貴的發展資金。

第二階段進行員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當時在冊的員工的股份全部轉到華為公司工會的名下，此時隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步解脫出來，員工持股制度在擔負內部融資任務的同時，也演變成了一種重要的激勵制度，與工資、年終獎金、安全退休金等一起共同構成了華為的薪酬體系。

第三階段，2001年之后，以員工持股激勵規范化為目標進行調整變革，并隨著公司規模的增大，股權傾斜向少數核心員工及優秀員工，對于大多數普通員工的中長期激勵，采取以原有股票的分紅為主，減少新增配股的方式。這種轉變標志著華為隨著企業規模的增大和員工人數的增多，已經從普惠激勵轉變為自我實現的激勵。

為提高對人才的吸引力，華為在提高薪酬的同時也加大了員工配股力度。隨著每年銷售額的增長，員工股的回報率常常能達到70%以上。華為的員工還可以通過向公司設立的內部員工銀行貸款來購買股票，以解決新員工沒有足夠的購股資金的問題。這段時期華為的高薪及員工持股激勵政策形成了強大的人才磁場，使華為聚集了大批行業優秀青年人才。

再談談慧聰網的“勞動股份制”，這也是慧聰獨創的一種激勵模型，值得探討。董事長郭凡生先生是這樣闡述股權激勵的核心目標的：“股權激勵員工關心的三個問題，也是最重要的細節問題：多少合適、給什么人、怎樣給。古語說：升米恩，斗米仇，給多少這個度很難把握。但是要給得讓干活的人高興，甚至震驚，這是目標。我不愿意和干活的人過多討價還價。”

慧聰網每年拿出利潤的15%進行分紅，剩余部分作為發展基金。將70%的紅利分給公司里所有不持股的正式員工，年終分紅時不持股的員工的分紅總額要遠遠大于所有董事分紅。公司董事長郭凡生的持股達到50%，公司制度規定郭凡生的分紅不得超過10%，董事分紅不得超過30%，按照公司規定他名下80%的分紅連續八年分給了公司不持股的員工。在這方面，慧聰的“全員勞動股份制”成了絕佳的范本，一項最基本的產權制度，激勵著企業的不斷創新，并成為慧聰制勝的法寶，把打工者變成企業的所有者。這一步的確不好走，需要老板有長遠的眼光，慧聰網走出了這一步，而且走對了。由于慧聰網是采用勞動股份制，離開公司就要交回股權，所以這些骨干不會輕易流失，這就保證了公司最初發展相對的穩定性和持續性。最重要的是企業在建立初期就要有這樣一個的產權制度、激勵制度和與之相適應的勞動股份制的分配制度，才可能繼續不斷發展。

郭凡生把慧聰網的成功歸結為讓眾多員工當老板的制度，當一個4000多人的公司有幾百個“老板”的時候，可以想象公司的管理成效和員工動力。他們不僅關心工資，更關心公司的利潤增長和發展。這些拿了股份的人，可能會帶動其他人也去向往“老板”的地位。讓員工成為百萬富翁也就成了公司的特色制度。

無論是華為的“員工持股計劃”還是慧聰網的“全員勞動股份制”，無論是任正非帶給員工的信任，還是郭凡生力排眾議實行“全員勞動股份制”，他們在充分注重人力資本的同時，顯示著他們個人的魄力，激勵企業不斷創新，不斷進步，成為兩家企業制勝的法寶。

防患股權激勵風險

關鍵點：順勢發展

記者：股權激勵會給員工帶來超出預期的收益回報。根據公平收益理論，如果收入差距過分懸殊，員工會產生心理不平衡，沒有獲得股份員工的積極性會受到打擊，而那些獲得了超額回報的員工，生活會變得更加安逸，進取心大大降低。一些職業經理人一旦有固定的資金后，甚至會另立門戶，開創自己的事業。企業如何在實施股權激勵的同時，還能防患風險于未然呢？

張坤：企業的生命周期是企業的發展與成長的動態軌跡，包括初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段。每一階段企業的發展戰略規劃是不同的，這也會導致股權激勵模式的選擇以及股權激勵計劃對象的選擇和范圍有所不同。

初創期：企業會面臨資金緊缺和人才缺乏的情況，經營和管理在不具備有效制度、規范和流程的環境下會顯得不具備規范性。為了吸引人才及穩定核心團隊，可以考慮實施一個不需要激勵對象出資，但是又非常具有吸引力的股權激勵計劃，例如獎勵股份、技術入股等股權激勵模式。此時的股權激勵釋放的比例最好小于1/3，這樣作為擁有大于2/3股份的創始人，可以實現完全控股。

發展期：一般而言，銷售收入會迅速增長，人員規模不斷擴大。這時企業領導者首要考慮的是要長期持續地迅速發展，為了達到這一目標，企業開始建立健全企業內部管理制度。所以，企業在這一階段實施股權激勵計劃，往往能得到激勵對象的擁護與支持，在選擇股權激勵模式上，可以選擇力度較大的股權激勵模式，例如認股權模式的股權激勵、虛擬股權激勵等等。同時在實施股權激勵計劃時，可以擴大激勵對象的范圍，將對公司的發展有重要作用的員工予以加大力度的激勵，這樣可以穩定住核心管理人員與骨干員工，實現企業的持續快速發展。此時的股權激勵的份額可以控制在2/3以內，創始人持股在1/3以上，保持企業的相對控股權。

成熟期：企業有了穩定的客戶及渠道資源，有了穩定的營業收入，但市場增長緩慢，且市場競爭激烈，后勤保障及生產能力過剩，價格戰成為主要的競爭手段，降低成本將成為企業的重中之重。在這種情況下，企業實施股權激勵首先要達到的目標是穩定企業的現有管理人員和核心技術骨干人員，此時實施股權激勵還要考慮到不能給企業帶來太大的資金成本負擔。為了達到上述目的，企業適合采用認股權的股權激勵模式、限制性股票激勵以及延期支付性質的股權激勵模式。這幾種模式都有利于企業將獎勵性質的薪酬予以延期支付，可以使股權激勵計劃達到“金手銬”的留住人才效果。此時，創始人可以釋放更多的股份，當然，企業創始人股權比例一旦低于1/2，就要時刻保持警惕，盡量避免控制權丟失帶來的嚴重后果。

衰退期：企業銷售業績明顯下降，產能過剩，企業利潤大幅度下降甚至虧損嚴重。不論績效好壞，企業都會面臨著人員迅速流失的局面。這時，企業應考慮今后可能出現的裁員問題，同時保留住關鍵崗位的關鍵人員。因此，處在衰退期的企業適合實施崗位分紅權的股權激勵模式。

記者手記

重用自己，上不封頂

在北京峰會上，與廣告公司的王總相談甚歡，轉眼已下午6點，而他要坐6：50的火車返回濟南。到達火車站的車程大概一個小時，而現在只剩50分鐘。我勸他第二天走，可王總執意要趕回去參加第二天的談判。我便送他坐上了出租車，過一會兒，傳來他上車的信息。問他是如何做到的，王總回復：“我告訴司機，只要能讓我趕上火車，我多付你200元作為獎勵，所以我就坐上火車了。”

假設王總第二天的談判會給公司帶來十萬元的收益，那么他的成本只有200元，且是從第二天的十萬元中提前支付的。而在整個過程中，司機的貢獻最大，得到的其實并不多，卻很開心，而王總則成為最大的贏家。

股權激勵一言以蔽之：用明天的錢激勵今天的員工。蒙牛當年為何一頭牛都不養，利潤卻比伊利高？華為為何能激發公司上下的員工，從4萬元產值發展到2000多億？馬云最初是如何鎖定十八羅漢并吸引孫正義融資？他們來自不同行業，卻創造著同樣的商業神話，都得益于股權激勵。

從規范薪酬體系到優化治理結構，再到點燃員工激情，管理者揮舞著股權激勵之劍，披荊斬棘，跨越重重境界。根據管理學中的“二八定理”，20%的核心員工創造了公司80%的財富。管理大師彼得·德魯克認為，知識型員工的潛能很難被有效激發，除非他們能夠明確感知到自己的“與眾不同”。一邊是知識型員工憤憤于知識改變不了命運，管理者憂心于不能撬開他們逆天的腦洞；一邊是50萬元挖不走星巴克的店長，并未露出八顆牙齒卻是發自內心的微笑。被人重用有極限，自己重用自己，則上不封頂。是什么讓星巴克員工如此拼命？用赫茨伯格的理論講，保健因素和激勵因素是讓員工用心工作的兩大支柱。股權激勵或可帶來這樣的滿足。

從管理的藝術來看，三流管理靠制度，老板指哪員工打哪；二流管理靠造夢，老板畫餅員工充饑；一流管理靠自律，老板清閑員工玩兒命。人的命運一半在激勵的環境中，一半在重用自己的人手中。重用自己，是人力資本潛能最大化的標志。管頭管尾之前，先管好激勵設計，這是必須的。