高產出經理人是怎樣煉成的

張曉莉

中層經理人如何增加自身的附加價值？唯有靠增加個人的產能，不斷地追求進步，竭盡全力，才有望實現。

德魯克曾經說：“管理可以學習，但是很難教導。”意思是經理人的自我啟發非常重要。然而，作為英特爾的聯合創始人、CEO、董事長，安迪·格魯夫不僅有著深厚的管理經驗，而且是從基層工程師做起，所以他不但善于“用腦思考”，還實事求是，懂得“用手思考”。其管理學經典著作《格魯夫給經理人的第一課》，討論了攸關中層經理人績效表現的各項實戰技巧，是一本指導經理人從優秀員工向經理人轉變的“教科書”。本刊特摘編書中精彩章節，以饗讀者。

活動≠產出

中層經理人承上啟下，工作永遠也干不完，往往需要同時處理多項活動。因此，格魯夫開篇就提出一項提綱挈領、發人深省的管理重點，那就是“管理活動組合與管理杠桿率的管理”。

在書中，格魯夫透露了自己一天的行程：與員工談話、接回電話、收發信件、例行會議等。他自曝，太太對他一天的工作的評價是，跟一個家庭主婦的工作差不多，很繁瑣，而且感覺永遠忙不完。然而格魯夫卻說，這似乎永遠忙不完的工作根本不是“產出”，只能稱得上“從事活動”。

格魯夫是這樣區分“活動”和“產出”的：“‘活動是我們日常真正在做的事，看起來有些煩瑣；而‘產出則是我們的成就。與活動相比，產出當然就顯得重要得多。”

格魯夫強調，一個經理人的產出不只是他個人的產出，更重要的是自己直接管轄和影響的組織的產出。如果a、b、c代表管理杠桿率，A、B、C代表各種管理活動，那么，經理人的產出就可以用公式表示為：

經理人的產出=組織產出加總=a×A+b×B+c×C+……

中層經理人一個重要的提高產能的方法，便是找出那些具有較高生產率的生產或管理活動，優先安排和執行。

管理杠桿率

對于經理人來說，需要將工作重心由“從事活動”轉移到增加“產出”上。一句話，產出是衡量業績的根本標準。在此，需要了解一個重要概念：管理杠桿率，即在同樣的投入下，杠桿率高的人比杠桿率低的人有更多的產出。舉例來說，如果有個侍者在同樣的時間內能做好兩份早餐，他的杠桿率就比同一時間內只能做一份早餐的員工高。

與管理杠桿率相關的因素有很多，比如：一個員工有離職情緒時，及時溝通的時效就很重要；一個重要會議要開時，提前準備內容的時效就很重要。對于經理人來說，高杠桿率的事情包括：一個經理人可以同時影響多個人的事情；當經理人一個簡單動作或簡短談話，會對別人產生長遠影響的時候；當經理人的技術、知識或信息，對一群人造成影響的時候。例如，關注用戶的反饋，特別是抱怨；傳授知識、技能或價值觀給下屬；授權。當然，也有很多管理活動的杠桿率是負的，例如：經理人情緒低下，影響員工士氣；經理人越權干涉別人的工作，影響別人的積極性和主動性；經理人做出錯誤決策，浪費人力物力。

經理人如何衡量自己的管理杠桿率？不妨用格魯夫的三項發問做個初步測試：

1.你在公司里是真有貢獻還是只是個傳話筒？

2.你的工作是不是無關緊要？你是組織中的重要人物還是只在一旁優哉游哉？

3.你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技？或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業？

格魯夫強調，一個經理人的產出不應該是他個人的產出，而是自己直接管轄和影響的組織的產出。有了這樣清晰的概念，中層經理人即得以憑此提升自身的生產力，具體的方法就是：

1.加速每一項管理活動執行的速度；

2.提升每一項管理活動的杠桿率；

3.調整管理活動組合，剔除低杠桿率活動，代之以高杠桿率的活動。

事情永遠做不完，經理人更需要關注工作的產出，把精力更多地投入在最能促進整個組織產能的活動上。 如果工作總是被人打斷該怎么辦？格魯夫認為“躲起來讓人找不出”或者“叫別人不要在某些時段打擾”的辦法都不太好，他介紹了很多有用的辦法，包括：

1.找出限制步驟：重要的、緊急的事情優先安排。這樣的情況下有空余，再安排別的事情。

2.類似的工作放在一起做。例如將郵件處理，QQ 信息回復的事情稍做積累再統一回復。

3.安排好日程表。對一些事情說“不”，對日程表的事情留足緩沖期。

4.建立指標。盡量估算出自己在每件事情上的花費，盡管這件事情很難，也可能不太準，但是總是會有所幫助，而且有經驗了之后，估計時間會越來越準。

5.存貨法。留一些重要但不緊急的事情，使自己不太忙的時候可以從事這些活動。

6.標準化。對一些經常做的事情，制訂標準化的流程就可以提高效率。

混血型組織VS雙重報告

格魯夫提出的兩個廣為人知的概念是“混血型組織”和“雙重報告”。何謂混血型組織？格魯夫認為，組織可以分成兩個極端的類型：完全的“任務導向”或完全的“功能導向”。“但事實上，大部分組織是在這兩種極端之間。”并且，不僅是大型企業才會采用混血型組織，中小型企業也可以具有混血型組織架構。“但每個混血型組織各有不同，因為在極端的功能導向和任務導向之間，充滿了太多可能性。事實上，一個企業或組織可能因為現實上的考慮，而不斷地在這兩個極端間游走。”

任務導向組織是以具體地完成某件事情為目標而形成的組織。功能導向組織是以完成某個細分功能而形成的組織。這兩種組織各有優缺點，很多時候需要以混合的形式存在于一家公司，而具體如何混合，在不同的公司差異很大。

在書中，格魯夫推薦用“雙重報告”來解決混血型組織的管理問題。混血型組織中，一個人如果在一個“任務導向”部門工作，那么他很可能在專業技能上無法得到上級的指導，格魯夫希望通過讓其將專業技能上的問題報告給懂得專業技能的領導，使其在專業技能上有所成長。

但是，格魯夫也提到，這種雙重報告很多時候是模糊不清的，“含混是解決問題之道”。所謂的含混，就是指具有專業技能的領導在實際上并沒有明確的權力。有些時候，雙重報告的存在形式是一些“同級群體”或“同級委員會”，這些群體可能由于一些專業問題自發地形成，自主地決策和解決一些領導無法解決的問題。

相信有很多人親自經歷過 “同級群體”決策。當部門或者團隊遇到一個專業性的問題，我們就在自己的微信或QQ群里發起問題的討論，最終討論出方案和結論。這種“同級群體”決策的成功不是受某些規則的推動，因為我們很難明確出哪些事情需要跨部門討論，也很難明確出這些討論的負責人。所以，格魯夫其實并不是強調雙重報告，而是強調在任務導向組織中，還應該有一些約定俗成的“規則”，讓大家在織織之間協同、討論和決策。

最后，格魯夫也為“后e-mail”時代的組織管理提供了敏銳精準的洞見，他說：“‘后e-mail時代更是一個基于時間競爭的時代，競爭的頻率與步調將化天為秒、化繁為簡。”時代大步向前，中層經理人亦應在提升產能、增加自身附加價值和生產力上永不懈怠。