化解組織管理難題的基本法則

何屹

組織管理是企業管理必須面對的核心問題之一。對于成長中的小企業來說，發展業務、保證企業的生存和發展固然是第一要務，但有效率的組織才是業務發展的根本保障。

在為成長中的小企業進行戰略、組織、人力資源、融資和上市輔導等咨詢服務的過程中，經常碰到組織管理的問題。比如，公司老板一邊喊著太苦、太累，一邊大事小情一把抓；公司的關鍵崗位總是缺乏合適人選；各層級、各部門的崗位和員工職責不清、分工不明，考核不到位；公司管理不規范，制度不明確，機制相矛盾；公司組織結構變來變去，人員隨意調整。如果這些組織管理方面的問題不解決好，不但老板覺得累，員工感到煩，公司業務也勢必受到拖累。

組織管理問題并沒有一勞永逸的解決之道，因為組織的問題是伴隨企業成長而不斷發生和變化著的，企業成長的各個階段都將面臨各有側重的組織管理問題。具體到成長中的小企業來說，在應對組織管理問題時，建議把握以下三個基本法則。

法則一：承接企業戰略方向和經營目標

企業戰略的重要性再如何強調也不過分，因為戰略決定了企業短期經營目標和未來發展方向，而戰略的落地是靠組織的有效運作才能完成的。

厘清戰略方向和經營目標是解決組織管理問題的前提。為聚焦問題，我們姑且簡單地把戰略方向看作長期目標，把經營目標看作短期任務。那么，組織必須同時承擔短期任務完成和長期目標實現。這就要求企業管理層必須先明確長期目標和短期任務到底是什么，以及實現的路徑。在眾多成長中的企業里，大多數企業決策者對這一問題的回答是短期什么賺錢干什么，長期就把賺錢的業務規模做大。這樣模糊不清的戰略思路必然導致組織管理的自由度太大，似乎這樣也行，那樣也好，顯然無法實現如臂使指那樣的有效狀態。

面對這一問題，管理者需要就企業的發展方向和經營目標進行認真梳理，充分研討并達成共識，并形成書面描述文件，作為公司戰略和組織安排的指導。

承接企業戰略方向和經營目標的第一層含義，是將任務目標、職責權限、績效考核、全面激勵相對應。在清晰明確并達成共識的戰略方向和經營目標指導下，組織對戰略的承接將通過任務目標分解、職責權限明確、績效考核管理和全面激勵兌現進行落實，關鍵點是從任務目標出發的分解和一一對應。表1以某企業年度經營目標為例，簡單展示組織對經營目標承接的基本思路。

承接企業戰略方向和經營目標第二層含義，是戰略方向和經營目標調整時，組織必須及時調整到位。特別是對于成長中的小企業來說，面對市場的大風大浪，企業這艘船太小，要解決生存和發展的問題，不可避免地要在具體的業務經營中不斷進行試錯或調整，而業務的試錯和調整必然要求組織及時調整跟進。應對這一問題的基本思路主要有兩個方面：第一，管理和服務部門（人力、行政、財務等部門）相對穩定，業務部門（銷售、市場、研發等部門）相對靈活；第二，調整不要簡單地只調整部門，而是要目標、職責、權限、績效和激勵同時對應調整，這樣的調整才是有效的。

法則二：以合力、活力和效率為關注點

組織一定要同時關注合力、活力和效率。沒有合力，組織就無法存續；沒有活力，組織必然僵化機械；沒有效率，組織就沒有存在的必要。

沒有合力，組織就無法存續。這一結論并不難理解，難點在于“合力如何形成”和“合力要達到什么程度”。組織的合力首先源于共識，企業的決策層、決策層與管理層之間、管理層與部門之間及部門內部各崗位員工之間，都要對工作目標、完成路徑、業務流程、資源分配、責權利能、管理機制等事項達成共識，組織才會有合力。

達成共識無外乎兩條途徑——正式的文件會議體系和非正式的溝通交流。特別需要提醒的是，沒有達成共識的問題在小企業中實際上是廣泛存在的，需要引起足夠的重視。所以，建議企業堅持部門周例會、公司月例會、季度經營分析會等正式會議制度，以及早餐會、午餐會、團隊活動等各種溝通交流機會，打破壁壘和誤解，促進企業各層面的共識形成。組織的合力也要關注能力的協調搭配，使組織成員各盡所能，避免能力的重復浪費或惡性競爭，使組織的合力更為有效。

組織合力要達到何種程度。這個問題沒有最佳標準或最優實踐可供參考。很多人簡單地認為志同道合就能形成最好的合力。筆者認為，討論這一問題的意義在于合力的形成與企業的其他工作一樣是有成本約束和負面效應的：過度的合力可能帶來高成本或競合機制的缺失。基于這方面的考慮，“志同道合”的成本就可能太高了。應對這一問題的入手點在兩方面：一是關注核心人員是否能形成合力，而非全體員工；二是不同發展階段組織合力的構成應該適當地主動調整，如績效和激勵政策的導向調整、核心人員的調整等。

沒有活力，組織必然僵化機械。這也是特別提醒成長中小企業要重點關注的一個問題。很多企業都會談到由于企業規模小、底子薄，各方面機制和制度不健全、不完善，希望引入成熟完善的機制、制度體系，細化管理。從企業的發展階段來說，過于健全、規范、完善、成熟、細化的管理機制和制度，反倒會禁錮組織的創新和員工的創造力，會扼殺他們更多的發展空間和機會，會成為企業成長的桎梏和障礙。這是小企業犯大企業病的根源，是揚短避長的錯位。成長企業應該充分利用規模小、速度快、管理簡單、溝通便捷的優勢，打造充滿活力的組織，形成足夠的張力和彈性，在市場大潮中搶先尋找機會，獲取發展空間。這也是像海爾這樣的大型企業全面推廣自組織等模式化大為小所追求的狀態。

應對這一問題的思路核心，是抓大放小和鼓勵競合。抓大放小的意思是重點關注邊界與核心，將過程釋放給組織內部自我管理。邊界是指目標和結果，這是需要明確和控制的，核心是指關鍵部門和關鍵人員，這是需要指導和維護的；鼓勵競合的意思是有意在組織內部引入良性競爭與充分合作共存的生態，以保證組織內部的適度張力和彈性。

沒有效率，組織就沒有存在的必要。正如傳統管理理論對企業存在必要性給出的解釋：因為企業內部效率高于社會效率，才使得企業有其存續的理由。組織也是一樣，如果組織的效率不能高于非組織的狀態，組織也就沒有存在的必要了。

在互聯網和移動互聯廣泛應用的當今，很多聲音在說企業將會被“互聯網+個人”的組織形式取代，這些討論的核心就是由組織效率問題的不同看法而得出的不同結論。應對組織效率問題，出發點應是組織和組織成員間充分的了解、磨合與協同，用簡單直接的說法來描述，就是盡量多地“泡在一起”。

組織管理是企業管理必須面對的核心問題之一。雖然并沒有一勞永逸的解決之道，但對成長中的小企業來說，組織一定要承接企業戰略方向和經營目標；一定要同時關注合力、活力和效率；一定圍繞本企業核心能力來構建，這是應對成長中小企業組織管理問題的基本原則。

法則三：圍繞企業核心能力

構建與之匹配的組織

組織對戰略的承接主要承擔兩項任務，一是調配企業內部資源，實現戰略目標；二是為戰略發展方向培育與之相匹配的核心能力。結構是組織的表現形式，而核心能力才是組織的魂。

小企業的組織要圍繞核心能力設置。資源永遠是稀缺和有限的，小企業沒必要面面俱到，而應該集中所有資源，將自己最擅長的事情做到最好，所謂最擅長的事情就是我們所說的核心能力。舉例來說，如果企業的核心能力是研發，那就盡量尋找生產和銷售的合作方，讓出部分利益給對方，將自己的資源更多地投入到研發能力的加強上，而不是把資源投入到自建銷售渠道和生產方面。當然，隨著企業發展階段的不同、競爭能力的差異，這些策略需要隨時審視和調整。但在每個相對的發展階段里，企業都應時刻關注圍繞核心能力設置組織的問題。

組織結構沒有最好，只有適合。從傳統組織理論的直線、職能、矩陣到現代的網絡型、平臺型、無邊界、柔性組織及自組織等，組織結構從基本原理到表現形式越來越紛繁豐富，多種多樣。這也是困擾中小企業的組織管理問題之一：到底哪一種組織結構更好，哪一種更適合？答案莫衷一是，結論并非唯一，需要具體情況具體分析。從發展的趨勢來看，市場端趨向于更為靈活的任務導向型團隊；供應鏈體系趨向于柔性和無邊界；研發體系趨向于網絡化和協同；人力資源、財務和行政等管控和服務體系趨向于職能和平臺化；項目體系趨向于矩陣化。從小企業的選擇來看，靈活高效是原則，突出核心能力是手段，生存和發展是目標，而框架和形式反倒可以不必太在意。但是應對這一問題，需重點思考兩個方面：一是每一種組織形式都有其優勢方面，同時必然帶來難點和問題；二是組織形式必須要尊重并結合本企業自己的戰略（業務特點）和文化（團隊和習慣）。

抓住核心的人，才是抓住了組織的關鍵。團隊也好，組織也好，核心關鍵都在于人。管好團隊的核心是管好團隊長（Team Leader），管好組織的核心是管好各級干部，這就是所謂的綱舉目張的道理所在。尤其對于成長中的小企業，相對來說，人比崗位重要。甚至在某種程度上來說，因人設崗對小微企業帶來的效率提升的好處可能遠大于其對組織規范性的破壞。因此，對于成長中的小微企業，決策層應該更多地將組織管理的關注點放在組織中的關鍵人員上。

這里又會遇到一個常見的矛盾：有業務能力的人不一定管理能力也很強。應對的思路是業務強的人專心做業務，可以在組織層級中給予級別，但不賦予部門管理職能（一般組織中，總監職位適合這類不帶團隊的業務高手，部門經理、主管等職位是帶隊伍的全面管理者）；部門管理和帶團隊的任務可以交給更適合的人去做。類似這樣的組織結構問題，在管理技術方法上面，其實都有比較成熟有效的解決方案。歸結為一點，還是要強調不要因為重視組織管理而忽視了對具體人才的關注，這是小企業在成長階段需要掌握的一種平衡藝術。

責編/寇斌