十二要素搞定員工預期管理

陳仕恭

員工離職，原因不下百種，但歸結起來無非是現(xiàn)實與預期之間的落差太大。比如，拿到手的薪水與預期相差太遠，工作環(huán)境與預期相去千里，同事關系不及想象中那么和諧，等等。員工的預期，一方面直接影響到企業(yè)的經營業(yè)績，一方面也決定了員工能否在一個企業(yè)安心工作。因此，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）要學會進行有效的員工預期管理，使員工的預期與企業(yè)的實際發(fā)展狀況貼近。在人力資源管理實踐中，做好員工預期管理需要從薪酬發(fā)展預期、職業(yè)發(fā)展預期、環(huán)境預期三個維度入手，抓住12個重點，改變企業(yè)與員工的關系，促進雙方的共同發(fā)展。

薪酬發(fā)展預期管理

綜合近幾年的離職調查可以發(fā)現(xiàn)，“不滿薪酬”這一原因始終居于離職原因的前三名，因此，員工的薪酬發(fā)展預期管理必然成為企業(yè)人力資源預期管理的重中之重。

員工薪酬發(fā)展預期管理圍繞年度薪酬預期（收入）、薪酬價值設計（貢獻）、價值評估（驗收）、薪酬兌現(xiàn)（支付）4點來進行。

年度薪酬預期（收入）：是指員工根據(jù)自身能力或內外部比較而提出的年度薪酬收入，是一個自我滿足的薪酬數(shù)字。在做員工薪酬預期管理時，企業(yè)不能回避或因薪酬敏感就忽略了員工的薪水要求，而要在年初主動做好員工的薪酬規(guī)劃，使員工的薪酬與員工做出的貢獻掛鉤，讓員工提出的薪酬從感性轉化為與其貢獻相結合的理性。

薪酬價值設計（貢獻）：員工對薪酬的期望需要通過價值貢獻來獲取自己滿意的薪水。因此，企業(yè)要建立以成果為導向的薪酬管理文化，在年初需針對員工期望的薪酬要求標準設計員工應實現(xiàn)的價值（業(yè)績）貢獻，建立員工與企業(yè)雙方的薪酬調整心理契約或書面契約，讓員工通過與企業(yè)進行價值互換而獲得薪水，避免員工薪酬期望的盲目性。

薪酬價值評估（驗收）：薪酬價值評估是企業(yè)為員工提供具有市場競爭力的薪水的前提。員工通過努力為企業(yè)創(chuàng)造了價值，企業(yè)根據(jù)薪酬契約中員工承諾或約定的實現(xiàn)情況來評估出員工應得的薪水，讓薪水支付具有依據(jù)和客觀性。

薪酬兌現(xiàn)（支付）：薪酬兌現(xiàn)是薪酬預期管理的最后一個環(huán)節(jié)，企業(yè)與員工雙方根據(jù)薪酬契約，兌現(xiàn)各自在年初薪酬規(guī)劃中的承諾，建立起企業(yè)與員工之間良好的信任關系。

薪酬發(fā)展預期管理的關鍵在于，要讓員工的薪酬預期從感性回歸到理性。此外， HR在建立薪酬契約與實施薪酬規(guī)劃前，還必須考慮4個影響薪酬發(fā)展的環(huán)境因素：企業(yè)利潤（效益）、行業(yè)崗位薪酬水平、行業(yè)薪酬增長水平、個人業(yè)績薪酬，這是員工薪酬規(guī)劃與調整的前提。

企業(yè)利潤（效益）：員工薪酬所得必須考慮企業(yè)效益，即在執(zhí)行員工薪酬契約時，若企業(yè)利潤達到同行業(yè)平均水平，員工薪酬期望兌現(xiàn)系數(shù)可以是1，若低于同行業(yè)，則其系數(shù)相應縮小。反之，若高于同行業(yè)平均水平，則需相應地調高利潤系數(shù)。員工的薪酬與企業(yè)發(fā)展緊密結合，這也是員工薪酬契約中最重要的一點。

行業(yè)崗位薪酬水平：行業(yè)崗位薪酬水平是引導員工在年初做出薪酬期望時的一個標準，可以有效避免員工因過度期望而造成較大的心理落差。這也是幫助員工實現(xiàn)薪酬期望從感性到理性的關鍵。

行業(yè)薪酬增長水平：行業(yè)薪酬增長水平，是將員工薪酬期望挖掘出來后，引導員工做薪酬期望調整幅度的標準。避免員工期望的薪酬增加幅度遠遠大于行業(yè)水平，致使企業(yè)無力支付，或使薪酬契約成為脫離行業(yè)薪酬增長水平客觀實際的感性約定。

個人業(yè)績：員工的期望薪酬不能憑空而來，它強調員工的個人業(yè)績，與員工創(chuàng)造的價值相關，而不是靠“能力很強”這樣的不確定因素來評估，能力必須轉化成企業(yè)所需要的價值，才是有效實現(xiàn)員工薪酬發(fā)展預期的基石。因此，薪酬的調整與員工的工作結果相關，不可將工作結果與個人能力混淆。

職業(yè)發(fā)展預期管理

在企業(yè)人力資源管理實踐中，員工在一個企業(yè)的職業(yè)發(fā)展空間總是有限的，特別是縱向發(fā)展。通常在看待上一個職業(yè)空間時，多數(shù)員工總認為自己也能勝任。在前程無憂發(fā)布的《2016離職調研與薪酬調整報告》中，“對現(xiàn)有工作內容不滿意”成為90后離職的首因。對“不喜歡的工作絕不將就”的90后員工來說，僅以給付薪水的方式已經無法獲得他們的“芳心”，因此，挖掘、引導與管理員工的職業(yè)發(fā)展預期，成為預防員工跳槽的重要手段。

職業(yè)發(fā)展預期管理主要圍繞職務晉升、技能培訓、學習發(fā)展、勝任力評估4點展開：

職務晉升：職務晉升預期是員工根據(jù)自身能力，自認為可以勝任上一級管理者的工作崗位。在職業(yè)發(fā)展預期管理中，企業(yè)需要與員工溝通，確認員工心理期望的職業(yè)發(fā)展機會，更重要的是幫助員工識別下一個合適的職業(yè)發(fā)展方向，拓展傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展通道，打通橫向或跨界、跨行業(yè)職能發(fā)展空間，使職業(yè)發(fā)展機會更加豐富（見圖1），以幫助員工得到成長與發(fā)展機會，避免他們“干得不爽就走”。

技能培訓（現(xiàn)有業(yè)績提升）：在職業(yè)發(fā)展中，員工除了對上一級崗位的渴望以外，同時還有獲取現(xiàn)任崗位能力的需要。所以，在員工預期管理中，HR還需要幫助員工梳理現(xiàn)任崗位的勝任能力，為其提供必要的崗位技能培訓，使其業(yè)績得到提升，能力得到發(fā)展，更重要的是讓員工感覺到工作充滿挑戰(zhàn)性。

學習發(fā)展（未來能力）：任何一個員工都有上進心，都不會甘心停留在一個職位上。企業(yè)在進行員工職業(yè)發(fā)展預期管理時，要抓住員工的這一心理特點，對員工勝任的下一個崗位盡早做出職業(yè)發(fā)展培訓，在滿足員工職業(yè)發(fā)展的同時，也為企業(yè)做好人才儲備。

勝任力評估（學習成果）：企業(yè)對員工勝任力做出評估后，還需要給員工提供一些內部實習的機會，如讓老員工休息，創(chuàng)造一些職業(yè)空檔，讓有培養(yǎng)價值的新員工有接觸新工作的機會，這樣做一方面可以檢驗前期員工培訓的結果，另一方面，也可以更具體地考察員工的工作能力。

在員工職業(yè)發(fā)展預期的規(guī)劃與管理中，HR需充分考慮4方面影響因素，即縱向能力發(fā)展、橫向能力發(fā)展、 縱向能力評估 、橫向能力評估 ，將員工對職業(yè)發(fā)展的預期由感性引向理性發(fā)展。

縱向能力發(fā)展：縱向能力發(fā)展是員工職務晉級的唯一途徑，HR在進行員工職業(yè)發(fā)展預期規(guī)劃時，一定要準確把握員工承擔上一級工作所需具備的能力與其真實能力之間的差距。避免員工從“事”而不是“人”的角度來盲目夸大自己的勝任能力。

橫向能力發(fā)展：除了縱向發(fā)展之外，員工還可以根據(jù)自身潛力，向其他專業(yè)、行業(yè)跨界發(fā)展。比如業(yè)務類的研發(fā)人員橫向發(fā)展至銷售崗位，職能類的財務人員橫向發(fā)展至審計或人力資源崗位等。橫向能力發(fā)展是對縱向能力發(fā)展的有效補充，也是企業(yè)培養(yǎng)復合型人才的主要途徑。只要員工有能力，橫向能力發(fā)展是員工迎接職業(yè)挑戰(zhàn)的最好方式。

縱向能力評估：縱向能力評估是決定員工是否可以進行職務晉升的先決條件。通過培訓開發(fā)，員工若具備向上發(fā)展的能力，企業(yè)可以考慮為其晉升。縱向能力評估有利于員工了解自己的能力。

橫向能力評估：橫向能力評估能夠有效地破解職務疊加，幫助員工擺脫單一的縱向職業(yè)發(fā)展路線，滿足不同員工的職業(yè)發(fā)展需求，將企業(yè)打造成各類人才競相發(fā)展的大平臺。

環(huán)境預期管理

除了薪酬和職業(yè)發(fā)展空間之外，決定員工去留的另一個重要原因就是工作環(huán)境。員工對環(huán)境的預期直接影響其對企業(yè)的總體評價，所以，員工環(huán)境預期管理也是HR需要關注的工作之一。

在企業(yè)人力資源管理中，環(huán)境預期管理主要圍繞資源配置、領導關系、同事關系、尊重與關懷4點展開。

資源配置：主要指硬件條件，如員工開展工作的辦公環(huán)境與辦公設備等。完善的資源配置可以提高員工的工作舒適度。

領導關系：是指員工對主管領導在工作溝通與指導、認可與肯定、業(yè)績反饋等方面的訴求。

同事關系：員工期望的同事關系。

尊重與關懷：員工需要獲得身心健康方面的關注，如健康管理、心理援助計劃等。

在員工環(huán)境預期管理中，行政支持、溝通認可、團結協(xié)作、心理援助計劃與健康管理4方面因素決定著環(huán)境預期管理的質量及員工的滿意度。

行政支持：辦公設備的配置與及時的維護、辦公環(huán)境布置的舒適度、辦公地點的人性化考慮等，都直接影響到員工工作的滿意度。企業(yè)在財務允許的情況下，在資源配置上要最大限度地滿足員工的要求，不能單從成本投入角度考慮。

溝通認可：蓋洛普公司在大量調研基礎上得出這樣一個結論：在美國，75%的員工辭職其實是為了辭掉他們的經理，而不是公司。中國人為保全上司和自己的面子，在辭職時絞盡腦汁編造各種理由，但因不愿與某個人共事而離開企業(yè)的情形不在少數(shù)。尤其對現(xiàn)在的90后員工，傳統(tǒng)的威權管理越來越行不通，管理者只有充分與員工溝通，及時對員工的付出給予認可與肯定，與員工建立起互相信任的伙伴關系，才能最大限度地避免被員工所“嫌棄”。

團結協(xié)作：部門內部的同事關系較易理順，內部協(xié)作也比較容易達成；但部門與部門之間卻好似橫亙著一道無形的墻，跨部門的協(xié)作也常因雙方無法取得共識而陷入僵局。企業(yè)必須建立起有效的溝通機制，加強員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)作，營造出良好的工作氛圍。

心理援助計劃與健康管理：員工的需求隨著社會的進步呈現(xiàn)出復雜性、個性化與多元化，企業(yè)必須從身、心兩方面去尊重和關懷員工，才能使員工對企業(yè)產生依賴感，找到歸屬感。

員工預期管理是企業(yè)與時俱進的標志，不斷地挖掘、引導員工的預期，縮小員工心理預期與現(xiàn)實之間的差距，將員工預期與個人價值貢獻相結合，有利于企業(yè)激活組織中的個體，使每個人都能為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量，幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標。 責編/張曉莉