“末位淘汰”是否該淘汰

曾雙喜

最近，筆者收到一位90后的微信咨詢，覺得很有代表性，特與各位同仁分享。這位90后是這樣說的：“作為一個剛剛畢業的職場新人，我好不容易才進入了某互聯網上市公司工作。然而在一次公司會議上，領導宣稱，從這個月開始，我們要實行末位淘汰制，我們這批新入職員工當中會有兩人被淘汰。知道真相的我眼淚流下來——剛進公司沒幾天你就給我提末位淘汰，就算淘汰的不是我，我心里也很不舒服啊。請問大俠，公司的這種行為是不是違法了？”

其實，關于“末位淘汰”的討論一直頗多，不少企業因為簡單粗暴地實行這一制度而引起員工的反感，甚至觸犯法律。那么，末位淘汰制是不是真的不利于企業的發展，應該被叫停呢？

實施前提：有淘汰的必要性和現實性

末位淘汰制，顧名思義，就是將工作業績靠后的員工淘汰，其實質是企業為了滿足市場競爭的需要，在對員工的工作表現做出科學的評價后，進行分類或排序，并按照一定比例標準，將處于末位的員工予以調崗或辭退的行為。

末位淘汰制的提出者是美國通用電氣公司（以下簡稱“GE”）前CEO杰克·韋爾奇。在GE，他們以業績為橫軸，以組織內達到這種業績的員工的數量為縱軸，區分出業績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業績靠后的10%的員工（C類）。韋爾奇將這種評估組織內部人力資源的方法稱為“活力曲線”，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

在國內企業當中，最早實行末位淘汰的是華為公司。2000年，華為在銷售額達220億元、利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的巔峰時刻，任正非卻在題為“華為的冬天”的內部信中大談危機和失敗，提醒華為人要居安思危，由此拉開了華為“末位淘汰”的序幕。任正非認為“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活”。此后，末位淘汰的做法被很多公司效仿，不少公司每年都設置一定的比例，那些考核成績處于末位的員工遭到淘汰。

末位淘汰制之所以被眾多企業視為“法寶”，主要是因為它在企業內部建立起競爭機制，發揮了“鯰魚效應”，使員工有一種不努力工作就會被淘汰的緊迫感與壓力，使企業時刻處于一種被激活的狀態，從而能夠調動員工的積極性、主動性和創造性。

但是，末位淘汰制也因其殘酷而深受詬病。有人認為，末位淘汰制正如為了保全一個載人有限的救生艇，必須放棄一部分人的生存希望，無論從法律角度、人性角度，還是從管理的科學性、成本等方面考慮，都存在一定的消極作用。

事實上，末位淘汰制也并非居于“末位”就要被淘汰，它的使用也是有條件的。北京某著名房地產開發項目銷售部門4位銷售副總監率部醞釀集體跳槽事件曾經轟動一時，其“出走”原因就是該公司評定銷售業績的末位淘汰制。該公司每3個月根據業績評定對所有銷售人員進行一次職位調整，6名銷售副總監業績最差的一位自動下降為普通業務員，業績最好的業務員自動上升為副總監，即使降職的副總監與倒數第二位只差一分，也要被降級。這種制度使得銷售副總監們戰戰兢兢，業績效果雖然達到了，但最終卻難以避免集體跳槽事件。

由此看來，采用末位淘汰制要講究適用性和靈活性。

末位淘汰制有其適用范圍和條件

管理上的任何一項技術都不會是解決企業所有問題的靈丹妙藥。實行末位淘汰制也需要有適合的“土壤”，具體來說，就是要考慮企業是否具備適用條件和要求。

對行業特點有要求。一般而言，在壟斷性行業，比如能源、煙草等行業，不適合采用末位淘汰制，因為上述行業缺乏競爭壓力和變革的動力，企業將員工淘汰后很有可能找不到替代的人選。而在競爭性行業，由于外部競爭激烈，且市場上人才流動比較頻繁，更適合采用末位淘汰制。

對管理水平有要求。如果本單位人浮于事、人員過剩，沒有形成健康有序的管理機制，那么實施末位淘汰制是適合的。如果企業的人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創造力，推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業優秀的員工更具競爭性，因此造成的職位空缺無法迅速得到補充，這種企業就不適用末位淘汰制。

對組織氛圍有要求。崇尚“Y理論”的企業，認為人的本性不是厭惡工作，如果提供適當的平臺，多數人愿意對工作負責，并尋求發揮能力的機會。抱著這種觀點的企業不適合采用末位淘汰。如日本的企業，強調團隊的技能和合作，較少實行末位淘汰，更多的是內部崗位調配和輪換。

對績效文化有要求。杰克·韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和反饋。”而在國內，又有多少企業具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢？

對員工規模有要求。實施末位淘汰的前提，是企業員工的素質和表現符合正態分布——大多數人表現中等，表現好與不好的人都是少數。如果企業或部門的員工人數不多，員工的表現不符合正態分布，就不應該硬性地找出那10%的所謂“最差”。

對薪酬福利有要求。實施末位淘汰的企業，其薪酬福利水平應該有一定的吸引力，不應該太低。試想，如果企業的薪酬福利太差，優秀人才不愿意來，有必要實行末位淘汰嗎？這樣的企業只有被人才淘汰，而不是去淘汰員工。

對崗位特點有要求。末位淘汰制更適用于一些低技能要求的崗位。如果崗位差異很大，且對專業技能要求高，那就不適合。此類企業淘汰掉一批員工，可能在很長一段時間內都難以招到替補人選。

對工作產出有要求。末位淘汰制適用于工作產出有具體數據來衡量的崗位，譬如銷售崗位，其業績容易量化，較適合末位淘汰制；而研發崗位則不易量化，且創新性很強，需要寬松的外部環境，因而不適合使用末位淘汰制。

遺憾的是，目前我國很多企業不分條件、不分對象地濫用末位淘汰制，導致其有效性大打折扣，甚至產生了嚴重的后果。

為何叫座不叫好

末位淘汰制最大的一個缺點就是缺乏人性關懷，過于殘酷，對于被淘汰的員工來說，無論其是否應列于“末位”，也無論其是否能勝任工作，末位淘汰對他們的人格尊嚴都是一種傷害，那些沒有任何補償制度的淘汰行為還會使員工失去勞動的權利和生活的保障。一些年齡比較大的員工在失業后，由于年齡處于劣勢，再就業也非常困難。此外，根據《勞動合同法》的相關規定，用人單位可以通過民主程序制定合理的考核制度，實施對勞動者的管理權，可以與勞動者協商確定考核方式和措施。在未經民主程序、未與勞動者協商一致的情況下實施考核，并進行“末位淘汰”，違反法律規定。因此，無論于情于法，企業都應當慎用末位淘汰制。

從法律層面來看，在合同期限未滿前，任何一方單方解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據不足，企業應該為此承擔相應的法律責任。可見，對于企業來講，使用末位淘汰制是有違法的可能性的。

從人性層面來看，末位淘汰制是一種典型的強勢管理，會給員工造成極大的心理壓力，職業安全感降低，從而導致人人自危，不安其位，對企業的忠誠度也會降低。同時，它將每個員工都放到了殘酷的競爭層面，使員工之間產生了直接的利益沖突，任何人都不希望自己處于末位而被淘汰，出于利己思想，就會在工作中表現出不合作和猜疑，極端的還會故意破壞別人的工作使別人處于末位，嚴重阻礙了團隊合作，影響知識技能和工作經驗的分享，對企業產生不可估量的負面影響。可見，末位淘汰制注重短期效應，對人的長遠發展和潛力發揮關注較少，與現代的人本管理思想相悖。

從科學角度來看，企業內部各個單位、部門的發展水平是不一致的，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這就是“末位不末”。如果淘汰掉這些員工，即使招入新的員工，實際效果或許并不如以前。相反，在總體水平不高的單位里，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧地徹底更新換代，而此時末位淘汰制會保護這部分“首位不首”的人。可見，末位淘汰制有其不科學的因素存在。

從成本角度來看，被淘汰的員工，需要有新人來代替，這就會產生招聘、培訓的成本。而這筆費用是非常巨大的，新聘員工要完成與團隊融為一體的過程之漫長，也會對團隊的整體績效產生負面影響。

不能模糊了合格的標準

“末位淘汰”要有“末位”，那么，怎樣才算是末位？假設100分制的考核，10人當中有8人滿分，其余二人即使99分也屬“末位”而被淘汰，這顯然不合理。實行末位淘汰制的前提就是要有科學公平的評價機制，否則，對于遭到淘汰的人員來說就不公正，在這種情況下，末位淘汰很難運作。

需要注意的是，排序的標準不一樣時，處于末位的人也可能有所不同。因此，末位與評價標準密切相關，與評價標準、評價工具的信度和效度有關。也有的企業采用績效考核來進行末位淘汰，像銷售、生產這些部門比較容易產生直觀的績效數據，而像研發、職能類崗位，其業績較難衡量，因此，末位評價也就難以確定。

還有的企業在年終時采取德、能、勤、績、廉的標準對員工進行360°考核，然后根據得分高低對員工進行排序，得分在某一比例內的員工則遭到淘汰。這顯然會產生不科學、不公平的結果，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標準進行比較。

如果簡單地用統一的標準去衡量所有的人，則末位淘汰制就有可能把優秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是稱職的員工。比如，對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因為他要經常處理職工和企業之間的矛盾，但是對于財務部的出納，則要求他必須細致和嚴謹，因為資金安全是最重要的。所以評價標準應該是個性化的，并與每個人的職責和角色統一。

任何一種評價標準和方法都有其不足之處。因此，為了確保居于末位上的人是真正的“末位”，比較保險和可靠的做法是按照“KPI+KCI”的方法。KPI是指關鍵績效指標，關注的是員工的績效，是對工作結果的考核；KCI是指關鍵能力指標，關注的是員工的能力，是對工作過程和行為的考核。兩者相結合，則可以進行全方面的評價，既注重顯績，又兼顧潛績，關注員工的一貫表現和全部工作，只有那些績效和能力都差的員工才是真正的“末位”，而不是單憑一次片面的評價就給員工判“死刑”。

“淘汰”有風險，實行需謹慎

要用好末位淘汰制需講究一定的方法和原則，在具體實施過程中要注意以下幾點，才能發揮它的積極作用，減少負面影響。

提供培訓或調整崗位的機會。任何團隊中都有“末位”的員工，而他們并不一定不勝任工作。淘汰也不是簡單地將員工踢出原崗位，而是要給員工起死回生的機會，企業應該視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，根據法律規定為其提供培訓或者調整工作崗位的機會；對培訓后的員工或者調整崗位后的員工重新設定考核程序，再次進行考核；對考核仍不能通過者，才能行使解除勞動合同的權利。

給予一定的經濟補償。盡管員工不能勝任工作，但不代表其沒有付出努力，更不代表對企業毫無貢獻。針對這種情況，應該在實施末位淘汰制的同時給予一定的補償，使末位淘汰制度的負面影響降到最低。與末位淘汰制不同，有的企業采用“首位競爭制”，即對排名靠前的員工重用與提拔，不僅可以提高員工的工作積極性，增強競爭意識，又不必承擔法律風險，既合情，又合法。

設置一定的緩沖期。上層淘汰人員進入下層，與該層員工同等待遇和考核、升降，直到到達最適合他的崗位；沒有合適層級可供緩沖的，最終淘汰出企業。特別是對于應屆畢業生而言，從學校到社會是一大步，他們經驗少，閱歷淺，在考核中處于不利地位。對這類員工，可以一年為緩沖期，一年后再進入末位淘汰流程。

提前通知員工。確認公司可以采取單方面解除勞動合同的措施后，公司還需要提前通知員工。法律規定的提前通知期是一個月，因此公司通知員工的時間不能少于一個月。如果提前通知員工有困難，也可以選擇以一個月工資標準的經濟補償來代替提前通知期，即代通知金。

總而言之，任何管理制度都需要有一定的適用范圍和階段，不分條件、范圍地去套用只能適得其反。最后用一句話總結，末位淘汰有風險，企業使用需謹慎。

責編/張曉莉