跨國公司構建全球學習型組織的影響因素研究

葉曉文，李京勛

（延邊大學 經濟管理學院，吉林 延吉 133002）

跨國公司構建全球學習型組織的影響因素研究

葉曉文，李京勛

（延邊大學 經濟管理學院，吉林 延吉 133002）

跨國公司的組織學習是企業在動態的外部環境中保持持續競爭優勢的關鍵因素之一。基于動態能力的觀點和組織學習理論，文章從產業、東道國環境、母公司特性和海外子公司特性四個方面提出了跨國公司構建全球學習型組織的影響因素。通過文獻考察和演繹推理的方法，提出了競爭壓力、技術變動性、母國和東道國環境差異、母公司多元化戰略、海外子公司的戰略重要性、股權結構、CEO國籍、價值活動范圍和經營自主權等因素與全球學習型組織相關的命題。

跨國公司；全球學習型組織；知識共享

在經濟全球化的過程中，世界范圍的競爭日益激烈，企業兼并、戰略重組和調整不斷加劇。面對激烈的競爭，企業把對外直接投資作為獲取知識和保持競爭優勢的重要手段。然而對外直接投資有著很高的風險和不確定性，因此如何克服東道國市場的外來者劣勢，保持競爭優勢，是企業面臨的首要議題，對此學者們提出了跨國公司的組織學習。跨國公司的組織學習是平衡全球性整合和地區響應的前提下，在世界范圍內自發學習和進步的能力，是企業在動蕩的環境中保持持續競爭優勢的關鍵驅動力。本文的主要目的是從產業、東道國環境、母公司特性和海外子公司特性等方面構建全球學習型組織的分析框架，為跨國公司的全球擴張提供理論和實踐方面的指導。

一、理論背景

（一）跨國公司傳統理論

自20世紀60年代開始，用寡頭壟斷行為解釋對外直接投資的理論有了較快的發展。在這種思潮中，Hymer開創性地提出了壟斷優勢理論，主張從事國際業務的企業必須有企業特有的壟斷優勢，克服東道國市場的外來者劣勢[1]。在這個基礎上，Buckley和Casson認為中間產品市場的不完全性導致了阿羅悖論，為保護特有資產企業通過內部化把知識轉移到了海外子公司[2]。此后，Dunning提出了對外直接投資折衷理論，主張只有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢都具備時才會發生對外直接投資[3]。傳統理論認為跨國公司的知識來自于母公司，海外子公司是知識的接受者，其角色屬于運作層面，被動地完成母公司指派的任務，缺乏創造知識的主觀能動性。

（二）海外子公司職能轉變

Rugman和Verbeke認為傳統理論忽略了海外子公司應有的地位，并把跨國公司的優勢分成了母公司特有優勢和海外子公司特有優勢[4]。海外子公司特有優勢受地域限制的影響，有助于提高跨國公司對東道國市場的承諾，是企業向海外擴張的重要因素。海外子公司可以根據不同標準分成不同的類型。例如，Bartlett和Ghoshal根據海外子公司能力和東道國市場的重要性，把子公司分成了戰略領導者、貢獻者、實行者和黑洞四種類型，主張根據所承當的職能應賦予不同的差異化角色[5]。Gupta和Govindarajan以跨國公司內部知識流入和流出為標準，把海外子公司分成了全球創新者、一體化創新者、當地創新者和執行者四種類型，主張區別對待不同類型的子公司[6]。這些研究大多考慮了海外子公司擁有的資源和能力，強調利用東道國市場的異質性，為跨國公司創造不同于母公司的差異化知識。

（三）跨國公司的組織學習

跨國公司是由母公司和分散在世界各地的海外子公司組成的網絡組織。在網絡組織里，海外子公司是整個網絡的重要節點，它們的價值來源于在東道國市場上獲取的知識。知識是企業最重要的資源，而且企業本身就是各種知識有機地結合在一起的組合體。然而，知識的轉移和獲取有很多制約因素，即使在公司內部也有存在知識共享的困難。Johanson和Vahlne認為知識的學習是一個循序漸進的過程，是“干中學”中不斷積累的過程[7]。類似的，Luo以動態能力的觀點把跨國公司的學習過程劃分了三個階段[8]。第一階段是保留獨特資源的能力擁有階段，第二階段是根據環境的特點在全球范圍內分配資源的能力配置階段，第三階段是通過知識的吸收和共享創造新知識的能力升級階段。

在全球范圍內，海外子公司接觸到各種各樣的東道國環境，而環境的異質性帶來不斷學習新知識的機會。這是跨國公司通過組織學習保持競爭優勢的重要原因。然而，企業在發展有一定的路徑依賴性，即使接觸到同一種環境，在知識獲取和知識利用方面也會表現出不同的效果。也就是說，企業對組織學習的承諾不一樣，就會出現不同的學習效應。跨國公司知識轉移、知識共享、知識利用的組織學習大致可以分為兩種類型。其一是母公司向海外子公司的垂直型知識轉移，其二是海外子公司向和其他海外子公司的水平型知識轉移。跨國公司的組織學習需要同時高效率地運行垂直型知識轉移和水平型知識轉移，然而大部分研究集中在垂直型知識轉移，很少同時考慮到雙向式學習，因此我們對這方面知道的并不是很多。

二、構建全球性組織相關命題提出

（一）產業因素

1.競爭壓力。環境對企業的生存發揮至關重要的作用，而學習型組織的優勢之一就是根據環境的變化迅速做出戰略調整。一個企業所屬的產業大致可以分為全球性產業和非全球性產業。全球性產業包括航空發動機、通訊裝備、汽車等有規模經濟的產業，而非全球性產業包括通訊服務、食品、建材等受地域限制的產業。一般來說，全球性產業相比非全球性產業面臨著更高的競爭壓力。在全球性產業企業投入的資金數額特別巨大，通過規模經濟來降低成本。母公司在全球范圍內不僅受其他跨國公司的競爭壓力，而其海外子公司在東道國市場上面臨當地企業的挑戰。為緩解內外部面臨的雙重壓力，跨國公司投入更多的資金和人員來推動知識轉移、知識共享、知識利用的組織學習。據以上分析，提出如下命題：

命題1：在全球性競爭壓力越大的行業里開展業務的跨國公司，越容易成為全球學習型組織。

2.技術變動性。技術變動性是指行業中技術發展和發生變化的程度和頻率，以及這些變化的不可預測程度。高技術變動性將使企業現有的技術和知識迅速發生貶值，要求企業盡可能地吸收和利用企業外部資源，否則在頻繁的技術變革中逐漸會失去競爭力。技術變動對企業的沖擊在高新技術產業上相比傳統產業更為明顯。Appleyard發現半導體產業相比鋼鐵產業需要更快的技術創新，從而導致屬于這兩個產業的企業學習知識的意愿完全不同[9]。Utterback指出高技術變動性激勵企業增加對產品技術的開發投入，提高企業利潤，吸引顧客和獲取市場份額[10]。據以上分析，提出如下命題：

命題2：技術變動性越高的高新技術行業里開展業務的跨國公司，越容易成為全球學習型組織。

（二）東道國環境因素

國家之間的文化、制度、心理距離等因素對母公司和海外子公司之間知識轉移和共享產生重要作用。有關東道國的制度知識和商務知識的不足是企業國際化的重要障礙，而文化差異對東道國知識的學習產生消極影響。舉例來說，每一個國家對技術、專利等知識產權的保護力度都不一樣。假如東道國政府對知識產權的保護力度不夠時，跨國公司會消極地推進母公司向子公司的知識轉移。此外，跨國公司的組織學習需要知識提供方和接收方的有效率的溝通，但文化差異導致的共同編碼的缺失，降低學習的效率。類似的，Nahapiet和Ghoshal認為共同目標和組織文化對成員之間的知識共享有促進作用[11]，而Tsai和Ghoshal發現共同的愿景對成員之間的知識轉移有顯著的正向影響[12]。據以上分析，提出如下命題：

命題3：母公司和海外子公司所處的國家之間的環境差異越小時，越容易成為全球學習型組織。

（三）母公司因素

國際化階段式發展觀點認為企業的國際化首先從出口開始，然后建立海外代理機構、直銷機構，最后才建立生產企業。該理論還認為企業的國際化始于與本國市場心理距離較近的海外市場，然后逐步深入到心理距離較遠的海外市場[7]。企業選擇階段式國際化的重要原因在于東道國市場上面臨的外來者劣勢。通過階段式的進入，企業先在環境差異較小的海外市場上積累經驗，而這些經驗開拓更遠的海外市場時發揮先備知識的作用。與這樣的觀點一致，Barkema和Vermeulen發現國際化知識和經驗多樣性有顯著的正相關[13]，而Luo和Peng發現經驗多樣性對核心能力的開發和企業績效有顯著地正向影響[14]。據以上分析，提出如下命題：

命題4：全球范圍內市場多元化和業務多元化程度越高的跨國公司，越容易成為全球學習型組織。

（四）海外子公司因素

1.海外子公司的戰略重要性。在跨國公司網絡組織里，每一個海外子公司承擔著不同的職能。一般來說，從事核心業務和位于核心市場的海外子公司相比從事其他業務和位于其他地方的海外子公司更為重要。母公司對這類海外子公司在資金分配和知識轉移方面更加重視、重點扶植，往往派遣更有能力的管理人員，從而分享共同的愿景。企業之間的共同愿景和價值觀是組織學習的五個關鍵要素之一。Gupta和Govindarajan還把海外子公司分成了知識流入和流出都高的整合型海外子公司、知識流入低但知識流出高的全球創新者、知識流人高但知識流出低的區域型創新者、知識流入和知識流出都低的執行者，主張戰略重要性越高的海外子公司越有可能成為整合型海外子公司[6]。據以上分析，提出如下命題：

命題5：在跨國公司網絡中所占的戰略重要性越高的海外子公司，越容易成為全球學習型組織。

2.海外子公司的股權結構。全球性學習需要知識提供方和知識接受方之間的相互信任和開放心智，但國際合資企業的合資雙方都有意保護自己核心技術的傾向。合資企業是一種學習競賽，合作雙方努力學習對方知識的同時盡量防止泄漏自己的核心技能。國際合資企業有兩個母公司，因此母公司向海外子公司轉移知識時，合作雙方有可能做出機會主義行為。假如雙方在其他行業上處于競爭關系，或者聯盟解除后有可能成為競爭對手，那么對知識轉移采取消極態度。與這樣的觀點一致，Aydin和Terpsra在美國母公司向土耳其海外子公司的知識轉移中發現，占有多數股份對核心技術有很高的控制力時，才愿意投入資源去促進知識轉移[15]。據以上分析，提出如下命題：

命題6：以獨資方式設立的海外子公司，越容易成為全球學習型組織。

3.海外子公司CEO國籍。全球性學習需要知識提供者和知識接受者之間長期的聯系和溝通效率，而母公司向海外子公司指派有能力的CEO是社會化控制的一種手段。母公司指派的CEO有在總部工作過的經驗，了解跨國公司的整體戰略，優先考慮公司的整體利益。母公司派遣的CEO跟總部的管理人員有較強的社會聯系，有共同的語言和文化背景，可以減少溝通障礙。母公司派遣的CEO是可靠和重要的知識提供者，在母公司向海外子公司的知識轉移中發揮重要作用。當海外子公司的CEO為本土人員時，由于文化差異和社會資本的不足，缺乏公司歸屬感，相比派遣CEO在學習方面表現出消極傾向。與這樣的觀點一致，Gupta和Govindarajan認為本土CEO被排除在公司核心管理層，很難推動知識流入和知識流出都很高的整合型海外子公司[6]。據以上分析，提出如下命題：

命題7：由母國派遣的管理人員為CEO的海外子公司，越容易成為全球學習型組織。

4.海外子公司價值活動范圍。海外子公司根據從事價值鏈的范圍可以分為銷售型子公司、制造型子公司、研發型子公司和全能型子公司。銷售型海外子公司重點接觸有關銷售方面的知識，制造型海外子公司重點接觸有關制造方面的知識，范圍比較狹窄。相反，全能型子公司從事制造、銷售、研發等一系列價值鏈活動，學習的機會和范圍相比其他類型的子公司更為廣泛。海外子公司還可以分為出口導向型子公司和內需導向型子公司。出口導向型子公司發揮生產基地的作用，大部分產品出口，不需要考慮當地需求。內需導向型子公司以東道國市場需求為目標，需要了解更多的本土化知識。Frost，Birkinshaw和Ensin發現有些海外子公司通過東道國知識的學習可以成為跨國公司網絡組織的優秀中心，創造子公司特有的知識[16]。據以上分析，提出如下命題：

命題8：價值鏈活動范圍越廣的海外子公司，越容易成為全球學習型組織。

5.海外子公司經營自主權。海外子公司的經營自主權是子公司獨立于母公司進行經營決策和實施經營活動的能力的程度。Frost，Birkinshaw和Ensign發現較高的經營自主權促進跨國公司內部的組織學習，對子公司核心能力的開發起重要作用[16]。較高的經營自主權不僅明確海外子公司管理者的責任和權限，而且誘發子公司的學習動機。Gupta，Govindarajan和 Malhotra通過 CEO的績效導向反饋活動的研究發現，海外子公司經營自主權和績效導向反饋活動有較高的相關關系[17]。也就是說，當CEO擁有較高的經營自主權時，為完成既定的目標，把更多的資源投入到知識轉移、知識共享、知識利用為特點的組織學習。據以上分析，提出如下命題：

命題9：經營自主權越高的海外子公司，越容易成為全球學習型組織。

根據以上分析，本文所提出分析框架如圖1所示。

圖1 分析框架

三、結語

跨國公司的組織學習是企業為應對復雜的環境和激烈的競爭而做出的一種行為上的改變，這種改變通過分布在世界各地的海外子公司的角色轉變而得以實現。海外子公司在世界各地的不同市場上獲取知識，通過知識共享機制在跨國公司網絡組織傳播知識，促進了跨國公司的知識創新能力。然而，每一個企業發展的路徑都不一樣，表現出不同的組織學習承諾，最終在跨國公司內部中發揮不同的職能。本文從產業、東道國環境、母公司特性和海外子公司特性四個方面提出了跨國公司成為全球學習型組織的若干命題，為跨國公司的組織學習提供了一個比較完善的分析框架，對企業的國際化經營有重要的理論指導意義。最后要說明的是，本文的分析框架是在以往研究基礎上通過邏輯推理的方式形成的，有一定的局限性和普適性問題，今后應在收集樣本的情況下進行實證分析，以便驗證基本結論。

[1]Hymer S H.The international operations of national firms：A study of direct investment.MIT Press，1976.

[2]Buckley P J.Casson M C：The future of the multinational enterprise. Macmillan，1976.

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[4]Rugman AM.Verbeke A.Subsidiary-specific advantages in multinational enterprises[J].Strategic Management Journal，2001，22（3）：237-250.

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[16]Frost T S.，Birkinshaw J M.Ensign P C.Centers of excellence in multinational corporations[J].Strategic Management Journal，2002，23：997-1018.

[17]Gupta A K.，Govindarajan V.，Malhotra A.Feedback-seeking behavior within multinational corporations[J].Strategic Management Journal，1999，20（3）：205-222.

（責任編輯：D 校對：R）

F276.7

A

1004-2768（2016）12-0142-04

2016-10-13

葉曉文（1992-），女，福建古田人，延邊大學經濟管理學院碩士研究生，研究方向：企業戰略管理；李京勛（1973-），男，吉林龍井人，延邊大學經濟管理學院教授，研究方向：國際經營。李京勛為通訊作者。