激勵理論在房地產(chǎn)企業(yè)管理中的運用

黃靜

【摘要】隨著經(jīng)濟發(fā)展的加快及人們生活水平的提高，房地產(chǎn)行業(yè)取得了突飛猛進(jìn)的進(jìn)步與發(fā)展，而在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理工作中，員工自身的有效管理在日益激烈的市場競爭中發(fā)揮了愈加重要的作用，充分發(fā)揮激勵理論在人力資源工作上的管理價值，有助于促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的提高。

【關(guān)鍵詞】激勵理論；房地產(chǎn)企業(yè)管理；運用

在當(dāng)前的房地產(chǎn)市場上，現(xiàn)代化房地產(chǎn)企業(yè)要維持自身的良性發(fā)展，就必須重視人力資源的有效運行和管理，要充分結(jié)合科學(xué)有效的管理理論與手段，不斷激發(fā)工作人員的工作積極性與工作熱情，激勵理論在房地產(chǎn)企業(yè)管理中發(fā)揮了重要的作用，作為企業(yè)管理運行的核心，能夠?qū)崿F(xiàn)有效提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

一、激勵理論的內(nèi)涵研究

（一）需要型激勵理論

需要型激勵理論最重要的作用在于即時考察員工的心理情況，深入員工內(nèi)心想法，明確員工的切身需求，真正將員工心理動機作為具體研究的方向。赫茲伯格提出的激勵-保健雙因素理論和馬斯洛提出的需要層次理論都明確了需要型理論的重要價值與意義：人們只有在最低層次的需求上得到了滿足，才能產(chǎn)生高層需求的動力，應(yīng)用在現(xiàn)代化房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理工作中，只有滿足了員工的需求，盡可能減少員工對工作的消極情緒與不滿程度，才能真正激發(fā)激勵因素功能，才能調(diào)動員工的工作積極性。

（二）過程型激勵理論

這是通過對人的心理展開研究才能實現(xiàn)的理論，主要針對員工心理過程和行為過程進(jìn)行個體上的理論研究，同時將理論與過程相互作用形成動態(tài)化的系統(tǒng)過程，比如亞當(dāng)斯的公平理論和弗魯姆的期望效價理論。在這種理論中，要求對人的行為進(jìn)行激勵，參照因素包括了促使行為成功的可能性以及滿足行為主體的需求，在行為被實施的過程中，主體希望的是通過這種行為實現(xiàn)需求，就過程型激勵理論而言，最終的結(jié)果是所有人均受益。

（三）狀態(tài)型激勵理論

這種激勵理論以探究被管理者行為的修正為研究方向，比如斯金納強化理論，主要論證人的行為與刺激之間緊密的關(guān)系，人的需求需要一定的刺激，循著刺激會有相關(guān)行為的高頻率發(fā)生，反之，如果人的需求意識不強或較弱，那么對應(yīng)的刺激行為發(fā)生的頻率也會降低。因此，管理者要加大在獎勵機制方面的激勵策略，并保持公平公正的狀態(tài)，不斷促進(jìn)員工在行為上向積極性天平傾斜。

二、激勵理論在房地產(chǎn)企業(yè)管理中的運用分析

（一）運用激勵理論必須遵循的原則

現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)滲透激勵理論，實行激勵機制是其實現(xiàn)自身長期運營與發(fā)展的重要保證，激勵機制不但能夠大大促進(jìn)員工工作熱情與積極性，且能正確指導(dǎo)現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)人力資源的合理配置，長期堅持激勵理論，長效發(fā)展并運用激勵機制，要遵循以下原則：（1）公平。亞當(dāng)斯在其公平理論中提到，員工除了會比較自身所得與付出的平衡以外，還會將他人的付出與所得進(jìn)行比較，這其中就涉及到了有關(guān)公平公正的問題。現(xiàn)代化房地產(chǎn)企業(yè)只有遵循公平獎勵的原則，才能引導(dǎo)員工努力進(jìn)取，奮發(fā)向上，一旦在激勵機制的實施過程中出現(xiàn)有損公平的情況，則會嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性，對其業(yè)績的提高有很大的負(fù)面影響。（2）個體差異性原則。員工的個體具有差異性，對其影響的因素也千差萬別，并且同一因素對不同員工的影響也各不相同。企業(yè)對激勵理論的運用不能一刀切，需要充分考慮個體差異，并綜合分析差異前提下的各個因素，有針對性地制定并實施激勵體制，保障激勵效果最大化。（3）多層次多方面激勵。在激勵理論指導(dǎo)下的激勵機制是一個機動靈活的系統(tǒng)，隨環(huán)境變化而調(diào)整，房地產(chǎn)企業(yè)在制定過程中，必須要站在員工的角度、企業(yè)發(fā)展的實際情況和特點多層次多方面地進(jìn)行激勵。一方面，要以員工在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的不同位置而分析其行為動機與需求，有理論依據(jù)地采用各種激勵手段促進(jìn)員工工作效率的提高，同時提高員工的忠誠度。另一方面，還要針對員工的不同工作性質(zhì)選擇不同的激勵手段，因地制宜，迎合需求，激發(fā)個體動力，同時提高員工的歸屬感。

（二）負(fù)面激勵在房地產(chǎn)企業(yè)管理中的運用

在房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理工作中，落實的激勵機制并不是簡單為員工提供各種物質(zhì)精神獎勵，激勵的最終目的在于全面提高員工的工作積極性以及工作效率，因此，房地產(chǎn)企業(yè)在建立了有關(guān)薪酬的獎勵制度、職位晉升規(guī)則以后，可刺激員工積極工作的原動力，但必須掌握激勵程度，一旦形成過度激勵，就會導(dǎo)致企業(yè)一味遷就員工，不但無法提高員工的工作積極性與工作熱情，還會嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)必須借助負(fù)面激勵手段的效用，比如制定各種末位淘汰制度、職位升降制度等，為員工增強責(zé)任意識與危機意識，以負(fù)面的激勵方式轉(zhuǎn)化為正面激勵效果。另外，管理者在負(fù)面激勵實施的過程中必須充分結(jié)合企業(yè)自身的特點與發(fā)展情況，充分考慮到員工對負(fù)面激勵的接受程度，并全面考慮各種外部環(huán)境因素與負(fù)面激勵產(chǎn)生的影響，保障負(fù)面激勵的價值得以真正發(fā)揮。

（三）物質(zhì)激勵與精神激勵的有效結(jié)合

企業(yè)為員工提供的薪酬對員工的工作效率與工作熱情無疑產(chǎn)生推動的作用，由此可見，現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)在員工激勵體制中的精神與物質(zhì)激勵是提高企業(yè)運營效率的基礎(chǔ)，很多企業(yè)管理者忽略了員工物質(zhì)獎勵后精神上的滿足。在現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)的正常運營管理中，管理者必須將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，充分給予員工足夠的需求與尊重，提高員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度以及忠誠度。而在現(xiàn)今競爭越來越激烈的市場中，更是要確保人才競爭的核心任務(wù)，將人才的收納當(dāng)作企業(yè)市場競爭的重要指標(biāo)，保證企業(yè)內(nèi)部擁有足夠的房地產(chǎn)人才數(shù)量與質(zhì)量，并確保員工對企業(yè)擁有足夠的歸屬感，這才是精神激勵的最佳表現(xiàn)形式與目的。

三、房地產(chǎn)企業(yè)員工激勵機制的構(gòu)建

（一）S公司背景介紹

S公司為某市上市民營專業(yè)地產(chǎn)集團，本著倡導(dǎo)內(nèi)生發(fā)展、共同分享的價值原則，將客戶滿意度作為企業(yè)經(jīng)營的核心理念。發(fā)展目標(biāo)是建設(shè)成為周邊城市地區(qū)為主要的市場區(qū)域，策略性延伸至其他中心城市，并以住宅開發(fā)為主導(dǎo)產(chǎn)品，兼顧中心城市商業(yè)區(qū)域，全面考慮到規(guī)模、風(fēng)險、周轉(zhuǎn)率、利潤等要素的平衡，成為國內(nèi)一流專業(yè)化可持續(xù)發(fā)展的上市地產(chǎn)公司。

（二）S公司當(dāng)前面臨的形勢

公司存在員工顯性流失與隱形流失的情況，為了充分了解員工離職率高的原因并對癥下藥，S公司人力資源部門與在職和離職員工進(jìn)行深入訪談，原因包括了薪酬不滿意、工作量偏大且多少區(qū)別不大、升遷機會渺茫、專業(yè)培訓(xùn)機會不多、穩(wěn)定性難以保證。

（三）S公司激勵機制構(gòu)建措施

S公司針對員工訪談了解員工離職原因，并對癥下藥，采取了有效的激勵措施，具體措施表述如下：（1）挖掘員工內(nèi)在需求，制定更具針對性的激勵方法，比如薪酬保障內(nèi)外部的公平，加入績效考核模式，開通員工職業(yè)發(fā)展通道，以滿足需求的形式讓員工對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展增添信心；（2）調(diào)整現(xiàn)有的薪酬體系，展開市場調(diào)研，了解同行業(yè)薪酬市場行情，并結(jié)合企業(yè)的具體情況，讓公司的薪酬處于市場中位數(shù)，一旦企業(yè)運營較好，也可達(dá)到75分位，更助于吸引人才的加入。對內(nèi)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，盡量避免同崗位不同薪酬的情況發(fā)生；（3）強化績效考核，獎懲分明，將考核與薪酬掛鉤，保證有較強的時效性；（4）充分與員工進(jìn)行溝通，溝通分為三個階段，包括了解員工需求的事前溝通，讓員工領(lǐng)會企業(yè)制度的事中溝通，以及完善企業(yè)激勵機制，員工接受結(jié)果的事后溝通；（5）建立多跑道、多層次激勵機制，借鑒聯(lián)想公司采用的激勵機制，如80年代注重培養(yǎng)集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足，90年代注重增強員工個人的自我意識，挖掘創(chuàng)新想象空間與潛力，如讓業(yè)績突出員工和銷售員工的薪酬高于上司等，針對不同崗位如設(shè)計人員也要充分展現(xiàn)自身價值，才能創(chuàng)造出最大的業(yè)績與工作效益。

參考文獻(xiàn)

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