企業管理中的員工雙通道職業發展探討

齊芙蓉

摘 要 本文針對我國快速發展的各級各類企業中員工成長瓶頸的問題和企業發展問題，進行了探討。在專業技術人才和專業管理人才的晉升通道相對獨立的背景下，企業和員工發展都受到了限制。開展企業員工的雙通道職業發展，完善兩個通道的轉換程序建設，設立一定的崗位任職資格機制，完善職位轉換申請方式，做好員工發展引導和相關培訓，能更好地調動員工的團隊積極性，為企業創造更大的價值和效益，促進企業健康可持續發展。

關鍵詞 企業管理 企業成長 員工發展 雙通道

一、引言

近年來，企業和產業升級的進程不斷加速，越來越多的企業采用了管理現代制度，其中，具有良好教育背景、豐富專業知識和較強學習能力的專業技術人才和專業管理人才已經成為企業發展的中堅力量。企業中的職業通道是企業為內部員工設計的自我認知、成長、晉升或轉崗的管理方案，指明了組織內員工可能的發展方向和機會，員工可根據自身情況和組織需要，在組織設計好的職業通道中謀求縱向或橫向的發展機會。多種通道晉升機制，是在單一的行政等級晉升這一條職位發展通道上，衍生出來的具有多種非行政等級晉升通道的機制，如技術通道、內部顧問通道等。

企業提供的管理崗位往往有限，更多的工程技術、綜合類專業人才的職業發展受到限制。員工對自身薪酬待遇和職業發展有更高的訴求，各級各類企業里的專業人員往往擠向管理通道，狹窄的晉升通道讓眾多工程、技術和綜合類專業人員發展受挫。但傳統的企業以前的晉升通道過于單一，為改變過去只有通過管理通道才能獲得職位晉升的局面，打破管理序列的“一統天下”，需要探索構建雙通道職業發展體系，在解決員工職業發展難題上做積極的嘗試。

當前中國的各類企業中，公有制企業往往效率較低，而民營企業規范化不足；同時企業競爭缺乏相對公平的市場環境、社會輿論環境和法律法規環境。這些是限制我國企業發展的瓶頸。

二、開展雙通道職業發展

傳統單一的職業發展通道，往往會使專業技術人員陷入事業困境。很多企業對專業技術人員的獎勵往往就是將其提拔到管理層，但硬將他們推上管理崗位，勢必要放棄熟悉的專業，更大的管理權限也許不是他們所追求的目標。同時，他們可能因能力、興趣等限制，而不能勝任管理工作，這必然出現一種普遍現象：少了一個出色的技術人才，多了一個蹩腳的管理人員，導致企業與個人的雙重損失。

雙重職業通道模式，是在為普通員工設計正常職業通道的基礎上，為專才另外設計一條職業發展的通道，從而在滿足大部分員工職業發展需要的同時，滿足專業人員的職業發展需要。

與傳統的管理序列發展通道不同，員工職業生涯雙通道發展體系的核心是“兩個通道，一個基礎”。兩條通道是指管理通道和專業通道，一個基礎是指專業序列可以享受到管理序列一樣的薪酬和福利。在雙通道發展體系下，企業每位員工入職轉正后，均可找到自身的定位及發展路徑。

在雙通道構建的系統中，任何一位員工入職轉正后，均可依據自身的專業背景、能力素質和性格特質等情況，在管理序列、專業序列之中，找到自身的職業定位及未來發展路徑。只要員工的能力得到提升、業績得到改善，個人的崗位、職級或是待遇、學習機會等就會得到保障，這有助于進一步激發組織活力。一方面，由于職業發展通道的拓寬，員工可看到更多的發展目標和機會，在個人能力上做出更為充分的準備。同時，這能避免專業技術人員由于沒有專業上升通道，而離職或者轉到不擅長的管理崗位，造成人才的浪費。另一方面，職級評定、管理人員提拔晉升的過程，實際上是相互競爭、能上能下的過程。由此，雙通道發展體系全面實施后，企業的整體工作氛圍將更加積極，組織活力將進一步得到激發。

圖1 一個企業管理和專業人才職業發展雙通道設置

舉例來說，原來實驗室的技術人員、研發中心的研發人員、信息系統的編程開發人員，由于只有單純的管理通道，如果想提升，只能走管理晉升通道，很多不適合做管理的技術專家轉型做管理者，結果多了一位平庸的管理者，少了一位技術精湛的專家。并且由于部門架構的本身要求，管理層的崗位設置是有限的，在原來的體系中，很多技術人員一直無法晉升到M1級別。這次推出的管理（M）序列和專業（P）序列很好地解決了以上問題，首先可以不走管理通路，因為技術序列P6/P7直接對應的是原來部門經理M1/M2的薪酬和待遇。其次，也不會因為只有一個部門經理的管理崗位，而無法晉升到更高的層級。并且，職位體系等級的統一、結構的規范、稱謂的一致，將會使各個職級的信息統計具有規范性和可比性，可以更加便捷地用信息化系統去管理人才、評估人才。企業級別設置如圖1所示。

三、完善兩個通道的轉換程序

依據各職業發展通道所要求專業技能之間的相關性，要設計職業發展通道的轉換關系。比如，在一般制造業的公司內部，銷售管理通道內的員工可向營銷管理通道轉換，生產管理通道內的員工可向工藝工程師通道轉換。生產部門的車間主任（主管），除了直線晉升為生產部經理廠長之外，還可以斜向晉升為質量部經理，又或者保持行政等級不變，走技術專家的橫向拓展路線，如資深技術工程師。

通道轉換關系的設計需要立足于工作分析，尤其在設計非直線晉升通道時，需要充分考慮不同部門在工作上的重疊和交叉之處，一個總原則是：相關性越高越好，避免弱相關或不相關的晉升通道，尤其是跨度較大的序列或部門之間的調動。例如，營銷序列崗位與技術支持序列崗位通常不能交叉，在設計晉升通道時也不能往不相關或弱相關的職位拓展。

（一）建立認知資格機制

根據行業各自特點，建立任職資格標準，通過知識技能要求（專業知識和技能、執業資格、教育水平、語言水平）、工作經驗（所在職位工作經驗、相關工作經驗）、科研項目經驗（僅適用于專業技術序列）三個維度來明確同一專業序列、不同職位等級下各職位的任職資格標準。

員工與任職資格標準的匹配作為人員晉升、調動、聘任等的必要條件。為了避免出現唯學歷或工作經驗的情況，保障新老員工公平的職業發展機會，將基本任職資格進行了積分設置。每一項內容均設置了不同的分值，加總后的得分符合上一級別基準分值的才能獲得晉升機會。

（二）完善職位轉換申請方式

根據晉升通道的縱向、橫向、斜向發展，對不同方式設置了明確的申請制度和轉換方式。滿足目標職位和層級的基本任職資格是所有職業發展與職位轉換的基礎，在此基礎上，員工可以每年進行一次職位等級晉升的申請。同時，人力資源部也可以根據人才需求（下轉第頁）（上接第頁）和職位空缺情況，優先在符合該職位基本任職資格的員工中進行選拔。

（三）做好個人發展引導和培訓

針對每名員工個性化的發展需要和職業發展定位，由人力資源部牽頭，與部門負責人共同承擔指導員工職業發展的職責。為了做好問卷調查工作，設計了調查的主要問題。將員工個人的長期職業發展目標按照周期為兩年進行分解，形成較為可控的短期目標，更容易實施和保障階段目標的達成。部門負責人和人力資源部的參與，有助于牽引員工將個人發展目標與組織對人才的需求相結合，豐富后備人才的儲備，利于人才供給目標的達成。

隨著職業發展通道的確定，人力資源部可以根據基本任職資格中的能力技能要求和每個層級的主要工作難點、工作挑戰確定培訓目標，并通過匯總個人發展計劃中的詳細信息，有針對性地制訂年度培訓計劃，使培訓內容真正與員工的實際需要相結合，通過培訓提升技能。在此過程中，培訓經費和資源能夠更為聚焦和集中。

（四）個人職業發展符合企業發展需求

企業要一切從實際出發，根據企業所處的不同發展階段，規劃員工的職業發展。不同員工和人才所具有的工作能力和技術水平各有差異，所以企業要爭取更大的競爭優勢，必須擴大規模，提升功能，針對性地培養和發展人才，滿足企業對人才的需求。

不同類型組織或組織中的不同部門有特定的工作內容，對職業適應性各維度的要求是各有側重的。為了提高年輕員工的職業適應能力，對職業適應性的研究應針對不同的工作特點進行區分，找出對應的重要維度，再進行制度的構建。

四、結語

在雙通道之間轉換時，要保證通道之間的平行與平等。隨著企業的發展，企業規模越來越大，除了研發隊伍需要擴大外，其他部門也越來越需要研發人才的充實。為了吸引或激勵研發人才從原來的技術崗位跳槽到其他業務崗位或管理崗位，需要給予與原技術崗位同樣程度的認可、地位和報酬，新的職業通道要有足夠多的等級可供發展。

優化和完善員工職業生涯發展規劃，是一項長期的任務和系統的工程。雙通道發展體系已然為企業編制出一張縱向有發展、橫向能交流的立體職業發展路徑網絡。企業應該圍繞人才管理與人才發展，幫助員工拓寬職業生涯發展空間，讓企業成為員工實現自身價值的舞臺。

（作者單位為中國石油天然氣股份有限公司西南化工銷售分公司）

參考文獻

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