雙元創新困境下的員工行為選擇：多任務和實物期權視角

王朝暉

(湖南第一師范學院商學院，湖南長沙410011)

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雙元創新困境下的員工行為選擇：多任務和實物期權視角

王朝暉

(湖南第一師范學院商學院，湖南長沙410011)

為了明確員工人力資本投資意愿對雙元創新的影響機理，本研究基于多任務和實物期權的視角，提出員工可以根據不同創新的潛在收益和風險水平，采取與之相適應的人力資本投資策略，從而在員工個人層面實現兩種創新方式的雙元平衡，在組織整體層面提高組織創新成效。研究發現，當探索式創新面臨巨大的不確定性，員工增加對利用式創新的人力資本投資，企業應該采取避免失敗的策略；當利用式創新的前景不好，或者探索式創新潛力巨大，員工增加對探索式創新的人力資本投資，企業采取包容失敗的策略；在團隊創新模式中，如果員工人力資本投資互補性強，且團隊創新氛圍高，員工將增加對兩種創新的人力資本投資。研究結果在理論揭示了員工雙元創新的復雜認知過程，擴展和補充了組織雙元理論的微觀基礎，在實踐上為企業選拔、培訓和管理雙元型員工提供了科學指南。

人力資本；探索式創新；利用式創新；多任務方法

一、引言

當今世界，企業面臨全球化競爭、顧客需求變化和迅速技術變革的壓力。企業的獲利能力乃至生存能力取決于迅速反應能力和靈活性。企業既需要通過探索式創新獲取新知識、開發新產品和開辟新的細分市場，也需要通過利用式創新整合既有知識、拓展既有產品的種類和功能，為既有細分市場中的顧客提供更好的服務[1]。然而由于探索新思想的過程常常與利用現有知識相沖突，企業除了建立不同的結構和流程來應對兩種創新之間的困境，還需要一線員工在兩類創新之間靈活地分配時間。Mom等(2015)的研究指出，員工要同時從事兩種創新行為，必須具備悖論思維能力來追求不同的機會和目標，具備多種技能以滿足多任務對能力的要求，善于學習以更新和吸收新知識[2]。事實上，一些研究發現，一線員工的雙元型為給企業帶來了更佳的績效。Jasmand等(2012)的研究發現，尋呼中心員工的雙元行為(服務行為和銷售行為)給企業帶來更好的績效，如協作、客戶滿意度和銷售績效[3]。Vander Bor和Schepers(2014)的研究發現，雙元型員工的銷售業績高于單一銷售型員工[4]。

盡管現有文獻為微觀視角的雙元創新提供了有價值的線索，但是還是有一些問題沒有得到合理解釋，例如，員工如何在兩種創新之間投入人力資本？如何在兩種創新分配時間和精力？企業應該采取哪些人力資源管理措施來促進和激發員工的雙元行為？另外，現有研究處理利用和探索之間的沖突采用自上而下的視角(a top-down perspective)，高管層設計適合利用和探索的組織結構、決定利用和探索的時間循環、創造利用和探索的情境，員工被動地接受組織的安排，這樣的均衡忽視了員工的主動性和創造性[5]。本文采取自下而上的視角(a bottom-up perspective)，應用多任務(a multitask approach)和實物期權的方法，研究員工的人力資本投資對利用式創新和探索式創新均衡的影響，在理論上可以探索在雙元創新困境下，員工的認知和行為模式，從而擴充和補足微觀視角的雙元創新研究；在實踐上可以為企業管理者了解員工創新行為的復雜過程提供借鑒和指導，從而采取合理的手段和措施激發員工的雙元行為。

二、相關文獻回顧

March指出，企業要想實現長久的成功，必須同時進行探索和利用，探索包括搜尋、變異、冒險、試驗、靈活性、發明和創新；利用包括提煉、選擇、生產、效率、執行和實施[6]。盡管利用和探索都很重要，但是March認為這些活動在同一個組織內是不相容的，因此，企業面臨兩者擇一的困境。March提出了以下理由：第一，利用和探索爭奪組織稀缺的資源，增加投入到一種創新中的資源,就必然會減少留給其他創新的資源；第二，利用和探索需要不同的管理理念和組織慣例；第三，兩種類型的創新都具有自我加強性[7]。

最近的研究對上述假設和看法提出了質疑。Katila和Ahuja[8]質疑了探索和利用爭奪稀缺的論斷，認為并非所有資源都是稀缺的，特別是一些公開的資源如專利并不稀缺。他們使用機器人行業的專利數據證明，探索新知識(以引用不同專利來衡量)和利用現有知識(以深度搜尋或重復引用專利)的交互作用可以預測新產品開發。Danneels[9]質疑了第二個假設。通過研究五個高技術企業，他發現產品創新影響企業能力，而企業能力決定企業新產品開發，從而產生路徑依賴。企業擁有與其他技術和顧客有關的能力則促進產品創新，缺乏相關能力容易導致失去技術機會。McNamara和Baden-Fuller[10]質疑了第三個假設。他們的案例研究表明，在利用占支配地位的企業，探索性戰略成功率更高。He和Wong通過對新加坡和馬來西亞206家制造企業的調查，發現探索性創新和開發性創新之間的互動對銷售增長率產生正向影響[11]。

同時實現利用和探索的重要性不言而喻，但是僅有極少的研究分析了企業如何實現兩類創新。Duncan認為組織應該通過二元化來解決探索和利用這個悖論，兩種組織形式的轉化取決于組織所處的創新階段[12]。二元組織可以有效處理由發動創新(探索式創新)和應用創新(利用式創新)引發的沖突。Tushman和O’Reilly指出二元組織是那些內部存在多種看似相左的要素，并同時作用于短期效率和長期創新目標實現過程的復雜組織形式[13]。它主要有兩種形態：一是結構型雙元(structural ambidextenty)，通過不同的組織或業務單元來分解探索和利用活動;二是情境型雙元(comextual ambidexterity)，假設員工具有雙元能力，在整個組織層面同時展現協作能力與適應能力[14]。Burgelman根據英特爾公司的案例，提出了間歇均衡模式，認為企業在探索和利用之間循環比同時追求兩者更重要[15]。

盡管以上均衡利用式創新和探索式創新的方法存在很大差異，但都是針對組織層面的創新活動，采用自上而下的視角(a top-down perspective)，高管決定利用和探索的最佳模式，這種自上而下均衡存在一些不足。

(1)忽視了兩類創新不同的決策邏輯對員工人力資本投資意愿的影響。已有研究大多假定員工自動接受企業的均衡戰略，對兩類創新投入足夠的人力資本。實際上，兩類創新因面臨的不確定性、投資可逆性的差異，投資決策邏輯不同，探索式創新面臨不確定性和投資不可逆一般適用實物期權邏輯(ROR)，利用式創新由于較低的不確定性適用凈現值法[16]。He研究不同投資方式對員工人力資本投資意愿的影響，指出實物期權的投資既可能促進員工人力資本投資意愿，提高企業的收益，也可能抑制員工人力資本投資意愿，降低企業的收益[17]。

(2)限制員工自主創新的自由，使得許多自下而上的重大創新機會夭折。雖然情境二元型考慮了員工的創造性和主動性，并未分析員工對創新的投入程度對企業創新均衡的影響。根據Thomas Hellmann的研究，員工對不同類型創新投資的差異會影響企業的創新選擇。例如，當探索式創新使員工脫離分配的工作，企業不鼓勵探索式創新；如果員工擁有知識產權，企業鼓勵員工自己創業；如果外部環境特別有利，企業接受員工的探索式創新[18]。

綜上所述，均衡探索式創新和利用式創新需要考慮兩類創新對員工的人力資本投資意愿的影響，以及相應的員工人力資本投資組合策略。本文采用自下而上的視角(a bottom-up perspective)，運用多任務和實物期權的方法，分析員工在履行本職工作的同時，發現新思想時，如何均衡兩種活動的人力資本投資，這種均衡會對企業創新收益產生何種影響，企業應該如何管理員工的人力資本投資活動。

三、模型

為了便于建立模型，作如下合理假設。

假設1存在某個經營核心產品的企業和具有雙元能力的員工。在階段0企業和員工簽訂雇用合約，員工根據合約要求負責企業分配的與核心產品密切相關的一組任務。在階段1員工獲得與所負責任務無關的新思想。員工面臨著繼續完成任務，還是探索新思想的選擇。如果員工堅持繼續履行任務，其在階段3獲得利用式創新的收益。如果員工探索新思想，其在階段2發現創新思想是否可行的信息。如果可行，在階段3獲得探索式創新收益。各方都為風險中性，且追求利潤最大化。

當員工獲得新思想之后，可以選擇探索新思想或者是忽略新思想。員工面臨選擇項目A、B或者兩者兼顧的決策問題稱為多任務問題(圖1)。

假設2項目A是企業分配給員工的工作任務，要求員工對現有產品進行漸進性的改進來維持或提高其獲利能力，包括微小的技術升級(如提高計算機存儲能力)，產品市場特征小的改進(如改變產品包裝)，或者流程改進來降低制造和渠道成本。為了項目A的完成，企業要求員工對企業目標作出承諾，掌握與職位相匹配的技能，擁有企業的專用人力資本。員工在階段0投入專用人力資本KA，專用人力資本在獲取和吸收新的、深奧的和局部的知識較有效率，適合于利用式創新。企業在階段0一次性投入IA，在階段3利用式創新最終產生收益為x，x∈(xL,xH)，0

圖1　員工人力資本投資與利用式創新和探索式創新關系

假設4員工的人力資本投資效用與兩類企業創新收益相關。如果未來創新收益高，員工人力資本投資的效用就高；反之，如果創新收益低或創新終止，則員工人力資本投資的效用就顯著下降。探索式創新終止，員工的探索式創新收益為零。

根據以上描述得到員工和企業的創新效用函數如下

Ue=ar-c(K)

(1)

UE=(1-a)r-I

(2)

r為創新收益(r=x,y)，ar為員工從創新中獲得的收益。a(0≤a<1)為員工效用與創新收益的關系系數，創新類型不同，關系系數也不同，aA為利用式創新收益的關系系數，aB為探索式創新收益的關系系數。關系系數取值一般難以具體化,因為a既與金錢激勵有關，也與非金錢激勵如晉升機會、職業生涯通道等有關。c(K)為員工人力資本投資的成本，I為企業的創新投入。

(3)

由于是該員工發現了新思想，因此其人力資本投資對探索式創新的作用大于對利用式創新的作用，所以有αB>αA。

假設5企業和員工進行探索式創新時，可獲得的創新收益具有高度不確定性，這種不確定性可以在階段2得到部分解決。在階段2企業獲得創新收益的信息，θ∈{θL,θH}，這些關于探索式創新收益的信息是有益的，但并非是完全信息。企業高的探索式創新收益是基于豐富的有益信息，低的探索式創新收益往往是有益信息不足，即，P(θH|yH)>P(θL|yH),P(θL|yL)>P(θH|yL)。于是得到式(4)

P(θH|yH)=P(θL|yL)=β>0.5

(4)

四、模型分析

(一)員工人力資本投資對不同類型創新收益的影響

在員工負責企業項目A時，員工利用其與工作相關的局部和深度知識，進行利用式創新以提高工作績效。根據式(3)，得到項目A利用式創新收益的條件期望值

(5)

(6)

根據企業的效用函數和式(4)、(5)，得到員工由低專用人力資本投資到高專用人力資本投資條件下，企業獲得的專用人力資本投資邊際效用

(7)

式(7)表明UEA在α上遞增。αA代表員工專用人力資本對利用式創新的作用，其值越大，表明員工高專用人力資本投資導致高利用式創新收益。企業獲得的邊際效用還與xH-xL的大小有關。如果xH-xL的值很大，企業越可能獲得高的邊際效用，反之，企業的邊際效用很小。

由式(7)對αA求導得

d(ΔUEA)/d(αA)=-(2α-1)(xH-xL)<0

上式表明，企業獲得的人力資本投資邊際效用在αA遞減。換句話說，提高αA給員工增加的創新收益最終會超過員工增加人力資本投資給企業增加的創新效用。因為較小的αA值使企業享受較高的創新效用，但是員工人力資本投資的意愿不高，而較高αA值使員工獲得較多的創新效用，愿意投入更高的專用人力資本。

根據式(3)、(4)，可以得到探索式創新收益的條件期望值

(8)

(9)

由企業的效用函數和式(8)、(9)，得到員工由低通用人力資本投資到高通用人力資本投資條件下，企業獲得的通用人力資本投資邊際效用

(10)

分析式(10)可知與式(7)類似，企業的邊際效用在αB上遞減、在αB遞增。αB越大員工通過增加的探索式創新收益得到較多的效用，企業獲得的增量效用份額降低。αB代表員工人力資本對企業探索式創新的作用，其值越大，表明高通才型人力資本投資對探索式創新的作用越強，企業獲得高創新收益的概率越高。

與式(7)不同之處是，ΔUEB不僅取決于yH-yL值的大小，還取決于β值，由式(10)對β求導得

(11)

(二)創新投入對員工人力資本投資意愿的影響

首先分別分析員工對探索式創新和利用式創新的人力資本投資意愿，這有助于識別員工對兩類創新人力資本投資的基本條件。員工人力資本投資意愿是創新收益期望值的函數，由于不同類型的創新面臨風險的差異，其創新收益期望值也不同，因而對員工人力資本投資意愿影響不同。給定員工的效用函數為U=ar-c(K)，則員工額外人力資本投資的效用差

(12)

考慮員工集中于項目A的利用式創新，在利用式創新過程中，員工在階段0做出投資決策，投入專用人力資本，在階段3企業獲得創新收益xH，xL。將式(4)、(5)代入式(12)得到員工進行利用式創新時，高人力資本投入和低人力資本投入的效用差

(13)

員工對利用式創新投入高專用人力資本的條件是ΔUeA式大于零，整理后得到

(14)

式(14)左邊項越大，右邊項越小，不等式越可能成立。左邊項為員工專用人力資本投資的邊際收益，當員工效用與創新收益非常相關，額外的專用人力資本投資成本低，且創新邊際收益高，則人力資本投資邊際收益值大。不等式的右邊項取決于員工專用人力資本對項目A作用程度，員工人力資本對利用式創新的作用越強，右邊項越小。得到結論2a。

結論2a如果員工只進行利用式創新：(1)當員工專用人力資本投資對利用式創新(項目A)的影響足夠大(α大)，專用人力資本投資邊際收益值高，員工傾向于投資高專用人力資本。(2)員工投資高專用人力資本要求

現在考慮員工專注探索式創新的情形。與利用式創新項目不同，探索式創新在階段2獲取不利創新收益的信息將會放棄創新項目B，這個額外的條件會影響員工的人力資本投資意愿。將式(8)、(9)代入式(12)

(15)

整理式(15)后得

(16)

式(16)與式(14)有微小的差異。左邊項為員工通用人力資本投資的期望邊際收益，當員工效用與創新收益非常相關，額外的通用人力資本投資成本低，第二階段的投資決策基于豐富、有益的信息，則員工通用人力資本投資期望邊際收益值大。不等式的右邊項取決于員工通用用人力資本對項目B作用程度，員工人力資本對探索式創新的作用越強，右邊項越小。得到結論2b。

結論2b如果員工只進行探索式創新，則：(1)當員工通用人力資本對探索式創新的作用越強(αB越大)，員工通用人力資本投資的期望邊際收益越高，員工越可能投資高通用人力資本投資。(2)員工投資高通用人力資本要求

(三)企業和員工對兩類創新的均衡

員工一方面承擔分配的任務，必須充分利用既有知識來提高項目A的業績，另一方面，觀察到具有價值y的創新機會，員工要決定如何在利用式創新和探索式創新之間進行適當的人力資本投資分配。

為了分析員工平衡兩類創新的人力資本投資決策，將討論第二階段企業觀察到的信息θ。由于企業觀察到θL后將放棄探索式創新，企業和員工的創新收益為零，將重點分析θH的價值，其概率為β，為此引入如下不等式

xL<βy

(17)

式(17)說明，如果利用式創新收益非常低，企業重視探索創新機會；如果利用式創新收益非常高，企業更專注利用式創新。

如果βy

(18)

即使企業提高αB激勵員工高人力資本投資，企業獲得創新效用增量ΔUEB小于零，企業放棄探索式創新，損失初始投資I0。

結論3具有豐富的啟示。(1)、(2)、(3)都體現了雙元式創新，卻是不同維度的雙元創新。(1)、(2)反映了雙元創新的平衡維度，企業和員工在兩類創新之間分配資源來獲取最佳價值；(3)反映了雙元創新的聯合維度，由于兩類創新的價值都非常高，企業和員工都必須投入高水平的資源，此時資源平衡作用有限，對員工而言必須聯合兩類人力資本來發揮更大的價值，對企業而言必須聯合探索式創新和利用式創新投資來發揮更大價值。

五、模型拓展——管理員工創新

結論3指出員工會根據利用式創新和探索式創新的未來收益信息決定人力資本投資水平，企業決定最優薪酬。下面的部分將集中討論，企業除薪酬之外其他平衡或聯合員工的人力資本投資的措施。

(一)避免錯誤

結論3(1)表明探索式創新不確定性遠大于利用式創新，無論是員工和企業都不追求探索式創新。在這種情況下，利用式創新的收益取決于員工專用人力資本投資的效率。企業可以采取績效控制系統來避免員工的錯誤行為。

(19)

(20)

在員工不同專用人力資本投資水平下，企業的創新收益為

(21)

(22)

(23)

比較有、無錯誤避免條件下企業的創新收益，用式(21)減式(4)，式(23)減式(5)

(24)

(25)

(二)容忍錯誤

結論3(2)表明如果利用式創新項目未來不會有大變動，員工更傾向于探索式創新。但是探索式創新需要員工廣泛和普遍的知識搜尋，或是獲取和創造全新的知識，難以避免錯誤的行為，如果企業堅持采用規避錯誤的政策，將會降低員工人力資本投資意愿。因此，企業要想鼓勵員工的高創新投入，就必須容忍創新過程的錯誤，正確評估員工人力資本投資對企業的價值。實際上員工的人力資本投資對企業具有多種價值。例如，企業能力常常通過內部積累，依賴于既有的人力資本和資產，這說明開發新的人力資本與當前的人力資本緊密相關；此外，在創造新的戰略性資產支持新業務過程中，如果現有的戰略人力資本資產與新業務所需要的人力資本資產相互提升，那么新業務更容易形成規模經濟[19]。

(26)

(27)

(28)

比較式(15)與(28)，要使容忍失敗的政策提高員工高人力資本投資的動機，須下面的不等式成立

(29)

結論5如果企業對探索式創新采取容忍錯誤的政策，創新失敗后給與人力資本投資估值，且員工高人力資本投入的評估價值遠遠高于低人力資本投資的價值，εHyH>εLyL，或者低人力資本投資的估值極低，εL≈0，容忍錯誤的政策將提高員工通用人力資本投資的意愿；如果企業的人力資本估值不區別高人力資本投資和低人力資本投資水平，即εHyH=εLyL，則容忍失敗的政策降低員工人力資本投資的意愿。

國際知名企業谷歌的文化是允許失敗存在的。谷歌的創新項目可以失敗，但重要的是要從中吸取經驗，谷歌中國總裁Beaumont認為這是谷歌許多創新項目能夠孕育而出的原因：失敗能夠激發創新。結果并不重要，重要的是能否從失敗的過程中總結經驗，得到啟發，從而重新推進項目的進行。

(三)團隊創新

如果利用式創新項目和探索式創新項目未來收益潛力都很大，僅在兩類創新之間進行資源平衡不足以獲得高創新收益，企業需要聯合兩類創新資源，創造更多的資源。團隊結構是聯合員工人力資本投資的重要機制。首先，團隊結構使員工接觸到廣泛的觀點和信息，員工容易形成新觀點和看法；跨職能團隊是促進創造和創新的關鍵組織設計；針對員工在決策風格和解決問題方式上的差異，通過融合更大范圍的觀點和對問題的透徹分析，容易形成更好的決策；同時由于經歷多樣化，員工較少地抵制變革和新思想，愿意考慮新思想的潛在收益[20,21]。

(30)

創新項目B獲得高收益(yH)的概率與兩個員工共同的人力資本投資有關

(31)

在團隊創新中，員工人力資本投資決策會受到其他成員人力資本投資意愿的影響，即如果員工2的人力資本投資決策會影響員工1的人力資本投資決策。假設員工1認為員工2投入高水平的人力資本的概率為ρ，則(1-ρ)為員工2投入低水平人力資本的概率。影響概率ρ的主要因素有組織的社會氛圍(social climate)。社會氛圍指員工在履行組織任務時，與其他員工交互作用過程中所遵循的集體準則、價值觀和信仰。如果組織社會氛圍表現為高水平的信任、合作和共同的語言和準則，員工1就會更容易了解員工2的人力資本投資決策。特別的，ρ=1，ρ=0表示員工1確切地知道員工2的投資意愿。ρ=0.5表示員工1對員工2的投資決策無法判斷。

給定αij和ρ的概率，員工1不同人力資本投資水平下的探索式創新收益的概率分布如下

(32)

把這些概率代入式(8)、式(9)，得到團隊創新模式中不同人力資本投資水平的企業期望創新收益，于是有了成員1探索式創新高人力資本投資的條件

(33)

(34)

式(34)表明與個人創新模式類似，團隊創新模式下，要使個人做出高人力資本投資決策，需要高的邊際收入，在第二階段觀察到大量有益的信息使β值大；低的邊際人力資本投資成本。

然而在團隊創新中，員工人力資本投資對創新收益的影響遠為復雜。式(16)表明，在個人創新模式下，員工高人力資本投資導致高創新績效的概率為αB。不過在2人組成的創新團隊中還要考慮其他因素，如團隊協作和團隊氛圍。對式(33)的ρ求導得

(35)

要使式(35)大于零，即提高ρ的值導致員工額外的人力資本投資收益增加，除取決于αB1、β的值之大小，還取決于(αHH-2αHL+αLL)的大小。如果式(36)大于零，則提高ρ導致員工額外人力資本投資收益增加，反之，則收益減少。(αHH-2αHL+αLL)可以改寫為下式

αHH-2αHL+αLL=(αHH-αHL)+(αLL-αHL)

(36)

根據互補性理論，當兩個員工的人力資本投資高度互補，員工1和2高人力資本投資收益大于僅有員工1高人力資本投資的創新收益，αHH-αHL>0，同理，員工1單方面高人力資本投資不會提高創新收益，即αHH-αHL≥0，顯然式(36)大于零。因此，在兩個人力資本投資互補的前提下，提高P值將導致員工1額外人力資本投資收益的增加。

考慮兩個員工人力資本投資的替代性，如在極端條件下創新只需要一個員工的投資。此時，員工1和2高人力資本投資收益與僅有員工1高人力資本投資的創新收益無差異，αHH-αHL=0，而員工1單方面高人力資本投資的創新收益大于兩個員工低人力資本投資的情形，αLL-αHL<0。因此，在員工人力資本投資替代的條件下式(36)小于零，提高ρ值導致員工1額外人力資本投資的減少。這說明，如果員工1預測員工2不會投資高人力資本，則員工1也不會投資高人力資本，因為其高人力資本投資的額外收益將被員工2分享。

結論6在團隊創新模式下：(1)如果員工人力資本投資的邊際成本低，員工人力資本投資邊際收益高和員工創新能力強，員工人力資本投資意愿高。(2)如果團隊存在強的社會氛圍，且團隊成員人力資本具有互補性，員工人力資本投資意愿高。(3)如果團隊存在強的社會氛圍，且團隊成員人力資本具有替代性，員工人力資本投資意愿低。

六、結論與啟示

本文采用自下而上的觀點(a bottom-up perspective)，運用多任務和實物期權的方法，從個體層面考察探索式創新與利用式創新的均衡問題。通過建立利用式創新和探索式創新的人力資本投資模型，分析了員工人力資本投資對企業創新收益的影響、員工對兩類創新的人力資本投資意愿，以及企業和員工對兩類創新的均衡策略，并探討了管理員工創新的措施。本文認為，采用自下而上的觀點平衡探索式創新和利用式創新應考慮如下幾點。第一，要使員工對創新投入高人力資本，企業必須提高員工人力資本投資的邊際收益，降低員工額外的人力資本投資成本，對于探索式創新，員工高人力資本投資還取決于未來可以獲得的創新收益的信息；第二，如果探索新思想的風險非常大，員工對探索式創新人力資本投入為零，企業平衡創新應盡可能提高利用式創新收益，采取避免錯誤的策略；第三，如果企業核心業務的績效非常一般，或者新思想的未來潛力非常大，員工將會積極探索新思想，企業平衡創新應采取包容錯誤的策略，即使創新失敗也給予員工人力資本以平價，從而提高員工通用人力資本投資的意愿；第四，采用團隊工作來進行創新要特別注意員工人力資本投資的互補性、替代性和團隊氛圍，當創新團隊的人力資本投資互補性強，且團隊社會氛圍高，員工人力資本投資意愿強，當創新團隊的人力資本投資具有替代性時，團隊社會氛圍高時，員工人力資本投資意愿低。

本文的研究結果對于追求雙元創新戰略的企業具有參考價值。首先，企業應選拔具有雙元能力的員工，著重考察候選人的專用人力資本和通用人力資本的水平，員工既要有與工作相關的領域知識，同時又要掌握多種技能；其次，企業應通過廣泛的能力培訓課程提高員工的創新能力，降低員工的人力資本投資成本；此外，對于長期采用探索式創新戰略的企業，應該重點培育允許失敗的創新氛圍，鼓勵員工之間的知識交換和聯合，提高員工的知識創造能力，以獲取更多的新思想來提升企業的探索式創新能力。

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責任編輯楊萍

Employee Behavior Decision under Ambidextrous Innovations Paradox:A Multitask and Real Option Perspective

WANG Zhao-hui

(Business School, Hunan First Normal University, Changsha 410205, China)

Based on a “top-down” perspective, and taking a multitask approach and real option reasoning, this paper studied the impacts of employees’ human capital investment level on the innovation outcome, the choices of the employee human capital investment under different kinds of environment, and the way enterprises manage their employees’ human capital investment. The results show that, employees enhance the human capital investment when the exploration innovation is faced with great uncertainty, and the enterprise should strengthen management of the exploitation to avoid being defeated; when the exploitation innovation’s prospect is not good, or the exploration innovation potential is huge, the staff invest more on the exploration innovation. The enterprise should encourage the staff’s innovation behavior and adopts a strategy of tolerance of failure. In addition, in team innovation patter, if the complementarity of the staff’s human capital investment is high and the team atmosphere is good, the staff will increase the human capital investment.

human capital; exploration innovation; exploitation innovation; multitask approach

1005-1007(2016)08-0102-12

2016-03-01

湖南省社會科學基金項目(14YBA124)。

王朝暉，男，湖南第一師范學院副教授，主要從事戰略人力資源管理與組織雙元研究。

F272.92

A