謀劃轉(zhuǎn)型路徑 加速轉(zhuǎn)型推進

國際商業(yè)機器（中國）有限公司 薛纓

謀劃轉(zhuǎn)型路徑 加速轉(zhuǎn)型推進

國際商業(yè)機器（中國）有限公司 薛纓

本文通過研究還原通用汽車和IBM十年的轉(zhuǎn)型歷程，提出轉(zhuǎn)型歷程和路徑的選擇規(guī)劃是決定轉(zhuǎn)型成功的一個重要因素。通過對各個管理手段本質(zhì)以及適用條件的剖析，提出企業(yè)不同轉(zhuǎn)型階段需要考慮的管理手段，以及各舉措先后關(guān)系的安排和需要投入的時間，為企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑規(guī)劃提出了基本解決思路，以期幫助企業(yè)能更好規(guī)劃路徑，加快轉(zhuǎn)型推進。

企業(yè)轉(zhuǎn)型 路徑 整合規(guī)劃

中國經(jīng)濟的供給側(cè)改革以及互聯(lián)網(wǎng)的興起，中國領(lǐng)先企業(yè)在紛紛轉(zhuǎn)型，期望通過結(jié)構(gòu)性的改變，實現(xiàn)在新經(jīng)濟下的突破，但從目前來看，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷時往往漫長，難以達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)期，如家電格力的多品類的轉(zhuǎn)型，聯(lián)想的貿(mào)工技向技工貿(mào)的轉(zhuǎn)型，金鳳科技的服務(wù)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在看來，這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向都是正確的，領(lǐng)導(dǎo)者往往也是業(yè)內(nèi)非常有魄力有影響力的企業(yè)家，企業(yè)也有很好的財力和人力去支持這些轉(zhuǎn)型，那么，轉(zhuǎn)型歷程長，轉(zhuǎn)型慢背后的原因是什么呢？

我們往往會用很多時間研究企業(yè)成功的模式，而對轉(zhuǎn)型的過程，具體投入的時間、不同管理手段前后次序的安排，這些構(gòu)成轉(zhuǎn)型路徑的關(guān)鍵要素和需要的時間研究不充分，導(dǎo)致對轉(zhuǎn)型需要的時間預(yù)期不合理，各種管理手段由于涉及多個部門，缺乏整合規(guī)劃和統(tǒng)籌管理，拖慢了轉(zhuǎn)型歷程，或?qū)е罗D(zhuǎn)型流產(chǎn)。

而制定一個合適的轉(zhuǎn)型路徑，需要對企業(yè)發(fā)展階段的主要矛盾有深入認(rèn)識，并對各種管理手段有充分認(rèn)識，對轉(zhuǎn)型時間有合理的預(yù)估，它是一個整合思考的過程，需要中國人擅長的整合思維。

對于一個較大規(guī)模企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程研究往往需要看一個企業(yè)5～10年的變化史，由于中國缺乏長時間對企業(yè)發(fā)展史的研究，筆者從兩個曾經(jīng)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)家的傳記，還原企業(yè)的轉(zhuǎn)型軌跡，結(jié)合筆者近20年的轉(zhuǎn)型咨詢經(jīng)歷，探討轉(zhuǎn)型路徑的一些內(nèi)在規(guī)律以及對管理手段的整合運用。

這兩個企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷史雖然比較久遠(yuǎn)，但通用汽車多事業(yè)部運作以及IBM從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，是中國當(dāng)前很對企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心議題之一，其轉(zhuǎn)型的歷程在今天看依然具有可借鑒的內(nèi)容。

1　通用汽車和IBM企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑分析

1.1通用汽車多事業(yè)部模式轉(zhuǎn)型研究

1923年斯隆作為內(nèi)部晉升的領(lǐng)導(dǎo)。在他擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之前，1921年美國公路大規(guī)模開發(fā)，人們對于個性的需求越來越大，通用已開始采取多產(chǎn)品線策略，圍攻只有一款產(chǎn)品的福特；如三星通過多個型號包抄蘋果。

首先開展的是把組織理順，明確總部和事業(yè)部的關(guān)系，建立總部的協(xié)調(diào)管控能力。他沒有大規(guī)模地組織改組，也許是市場給了他時間，也許是他謹(jǐn)慎的作風(fēng)使然，或者他來自內(nèi)部，很難做大規(guī)模的調(diào)整，他的組織調(diào)整是在解決一個一個問題中逐步完成的，如集團和事業(yè)部在經(jīng)營權(quán)的定位，集團在采購、制造、銷售等領(lǐng)域委員會協(xié)同。歷時五年，建成了后30年企業(yè)的治理基礎(chǔ)。

其次，為了能很好運行管控，他在組織初步穩(wěn)定后的三年，大規(guī)模啟動了財務(wù)管控體系的建設(shè)，管理這個已初步成型的組織，通過建立預(yù)測、預(yù)算、數(shù)據(jù)治理能手段，了解各個事業(yè)部經(jīng)營狀況，在總部進行資源調(diào)節(jié)。企業(yè)不僅有了運行框架，并且能夠有效管理了，如華潤的6S體系。

在調(diào)整組織的同時，他積極解決人的積極性，斯隆在1923年剛確定領(lǐng)導(dǎo)地位的時候，就成立了經(jīng)理人證券公司，把享受股權(quán)激勵的人，從高層擴展到中層，以提高核心骨干的向心力和積極性。

同時，他依然保持原有的市場策略，進一步拓展產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢，推出年度車型，樹立產(chǎn)品創(chuàng)新形象，并通過分期付款、金融等手段助推市場，獲取在收入上的節(jié)節(jié)攀升。

從1923年成為公司總經(jīng)理，到1929年又經(jīng)過一次經(jīng)濟危機的市場檢驗，六年時間，圍繞多產(chǎn)品的市場主線，建立多事業(yè)部組織以及配套的核心管控機制，解決人的激勵問題。幾大舉措渾然一體，階段重點分明又相互協(xié)調(diào)，還原十年歷史，我們會發(fā)現(xiàn)真正影響轉(zhuǎn)型成功的核心要素并不多，很簡單，但能在合適的時間抓住這些核心矛盾，并把它扎扎實實地做好，往往是關(guān)鍵。

試想如果在轉(zhuǎn)型組織的時候沒有建立相應(yīng)的控制機制，或控制機制建立得太早，組織還沒成型就啟動控制體系，就可能會拖慢進場；同時如果啟動組織變革的時候，沒有建立深入到中層的分配體系，組織的轉(zhuǎn)型也會拖慢。合適的節(jié)奏、合適的舉措安排和協(xié)同是成就這個轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素。

1.2IBM制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型路徑的研究

另一個我們都熟悉的案例是郭士納的“大象能跳舞”，從1992年的危機中度過，實現(xiàn)從產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型。這個轉(zhuǎn)型歷程需要的核心舉措以及實施的難度要比通用大很多。

1992年，如大家所談的，IBM進入生存危機。郭士納作為一個外來的CEO，第一個非常重要的舉措是核心產(chǎn)品大規(guī)模降價，獲取現(xiàn)金流；第二個舉措是重組管理委員會，董事會等決策機構(gòu)和決策流程，獲取絕對的對內(nèi)話語權(quán)；重組品牌宣傳組織和代理公司，將所有的品牌代理公司整合為一家，獲取對外的絕對話語權(quán)，為未來的變革建立領(lǐng)導(dǎo)地位。

在有了話語權(quán)并能有一定的機會之后，大規(guī)模地出售非生產(chǎn)性資產(chǎn)，削減不具競爭力開支。賣了有輝煌歷史的聯(lián)邦系統(tǒng)公司、紐約的總部大樓，賣了多年積攢的藝術(shù)品，裁員3.6萬人，充分展示瘦死的駱駝比馬大，把不重要的東西賣掉。

看了幾個企業(yè)止血的故事，發(fā)現(xiàn)大規(guī)模賣家當(dāng)?shù)幕径际峭鈦眍I(lǐng)導(dǎo)者比較容易下手，從源頭而言，IBM在關(guān)鍵時期領(lǐng)導(dǎo)人選擇策略是成功的基礎(chǔ)，大規(guī)模對原有業(yè)務(wù)進行改造時期，外部領(lǐng)導(dǎo)人更容易成功。

當(dāng)企業(yè)止血后，發(fā)展問題放在首要位置——服務(wù)轉(zhuǎn)型。IBM第一步做的是讓出自己的位置，退出應(yīng)用軟件市場，從而和市場最大的競爭對手SAP和Oracle形成聯(lián)合； 2002年收購普華永道咨詢，進一步強化咨詢服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的重新塑形。

1995年，當(dāng)業(yè)務(wù)初步穩(wěn)定的時候，組織轉(zhuǎn)型隨之而來。從地域到產(chǎn)品線，再到行業(yè)線，改變資源分配，從而改變權(quán)利結(jié)構(gòu)，為客戶導(dǎo)向的整合服務(wù)提供了基礎(chǔ)。

作為一個外來人，領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)永遠(yuǎn)是核心，沒有人的投入，市場和利潤不會自己來。1994年公布薪酬改革方案，承諾改革成功，大家將共同受益，如中國很多企業(yè)三年的捆綁受益，同時將個人獎勵和公司獎勵緊密結(jié)合。

為了固化轉(zhuǎn)型成果，郭士納制定了領(lǐng)導(dǎo)者的的新標(biāo)準(zhǔn)（新能力模型），建立一個持續(xù)選拔新領(lǐng)導(dǎo)班子的機制，保證合適領(lǐng)導(dǎo)的選拔，并通過改變績效考核方案將新要求貫徹下去，讓新的業(yè)務(wù)和組織真正落實生根。

回顧這么復(fù)雜的轉(zhuǎn)型歷程，發(fā)現(xiàn)核心的舉措并不多，但步步是核心要害，管理手段相互關(guān)聯(lián)緊密，步步緊跟，一氣呵成。

從這兩個轉(zhuǎn)型案例中，我們發(fā)現(xiàn)，好的轉(zhuǎn)型路徑并不復(fù)雜，核心是對階段的把握，對各個管理手段的深刻理解和運用，然后就是給予時間，扎扎實實地做成。對企業(yè)發(fā)展階段的理解，對各種管理手段的理解往往是一個好的路徑規(guī)劃的核心。

2　各個管理手段的核心特質(zhì)以及適用的階段研究

圖1是筆者結(jié)合近二十年轉(zhuǎn)型經(jīng)驗以及對各種管理手段的理解，形成的一個企業(yè)管理全貌，這張圖是規(guī)劃路徑和手段的基礎(chǔ)。

2.1驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的時機選擇

增長永遠(yuǎn)來于業(yè)務(wù)的擴張和重塑，但并不是任何時候去做業(yè)務(wù)的擴張和重塑都是恰當(dāng)?shù)?，它與行業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)地位相關(guān)。行業(yè)快速發(fā)展階段，如過去三十年的乳業(yè)崛起、汽車業(yè)崛起，到現(xiàn)在的農(nóng)業(yè)物流業(yè)崛起，都是業(yè)務(wù)擴張為主旋律的大好時節(jié)，錯過了往往很難趕上；而如今新經(jīng)濟的來臨，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)重塑將成為主旋律，但如果在一個已經(jīng)放慢的市場中，依然把業(yè)務(wù)擴張作為主題，企業(yè)往往要耗費大量的財力物力，而得不到應(yīng)有的收獲。

2.2組織轉(zhuǎn)型需要的配合以及方式

轉(zhuǎn)型中最難的往往是組織的改變以及需要配套的各種管理手段。 它是企業(yè)和人的交融碰撞，考驗的是領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的控制能力和管理智慧。組織轉(zhuǎn)型不僅是組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)利益、績效、核心流程的改變，更重要的崗位的調(diào)整，保證相關(guān)負(fù)責(zé)人工作能力和熱情的匹配。這個過程往往是最為漫長的，并充滿沖突，中國很多企業(yè)高層的大規(guī)模離任往往都和組織調(diào)整相關(guān)；而有的組織在轉(zhuǎn)型中由于沒有把合適的人員及時調(diào)整，往往組織有形無神，運行困難，讓組織中的精英工作摯肘。它往往決定企業(yè)戰(zhàn)略能否生根的核心，從歷史看，一般企業(yè)做組織轉(zhuǎn)型往往從一個具體的業(yè)務(wù)線展開，如通用從一些采購集中、研發(fā)集中、供應(yīng)鏈的整合等開始，全面的組織變革往往對領(lǐng)導(dǎo)者駕馭企業(yè)的能力提出巨大的挑戰(zhàn)。

2.3對績效管控本質(zhì)的理解以及適用的時機

績效管控這個管理手段往往被忽視或被誤解，大部分企業(yè)采取全面預(yù)算，認(rèn)為是管控和責(zé)任的下移，勞力勞神，得不到應(yīng)有的回報。筆者看來，它更多是企業(yè)資源的有效協(xié)同，增加企業(yè)快速響應(yīng)并能有效調(diào)節(jié)利潤。斯隆在自傳中的總結(jié)：“我們在行業(yè)偉大變革到來前完成控制體系的基礎(chǔ)工作，總部的管理者可以根據(jù)各個分支的實際經(jīng)營狀況，在事實基礎(chǔ)上對未來業(yè)務(wù)進行判斷。1932年產(chǎn)量降低50%但公司沒有像1920年那樣士氣消沉，而且公司賬戶依然有盈余，沒有幾個公司能夠做到這一點?！笨冃Ч芾硗窃谄髽I(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，有效協(xié)同各個部門，管理利潤波動的有效手段，而且它的建設(shè)周期往往比預(yù)計的周期長。

圖1　企業(yè)總體框架和各職能的相互關(guān)系圖

2.4流程管理的適用時機

流程管理這個手段往往是企業(yè)最喜歡用的，但何時用效果最大是值得考慮的，原則上而言，結(jié)果導(dǎo)向管理在剛開始往往是比較容易見到成效，而流程標(biāo)準(zhǔn)化往往花費時間長，但它的成果也最穩(wěn)定。它往往需要組織基本清晰為前提，是企業(yè)要固化精細(xì)管理的好東西，但靠它短期提升效益則不宜。

2.5人員管理大規(guī)模展開需要的時機

人員激勵和管理永遠(yuǎn)是需要的，如“鹽”在食物中的地位，有好材料，沒有基礎(chǔ)的“鹽”往往很難成味。但如何調(diào)動這個積極性，往往不盡相同，何時啟動這個功能也是一個重要議題，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)沒有增長，或員工本身沒有從企業(yè)的變化看到希望，啟動人的激勵有時也會起不到應(yīng)有的效果。

3　結(jié)語

轉(zhuǎn)型是一個過程，需要在轉(zhuǎn)型中不斷摸索和探究，因企業(yè)所處的行業(yè)和規(guī)模，以及行業(yè)地位而不同，并沒有一個成功規(guī)劃路徑的方程式，但如果能準(zhǔn)確把握企業(yè)的發(fā)展階段的主要矛盾，看透各種管理手段的核心作用以及需要發(fā)揮作用的前提，并有意識地規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑，就是一個好的轉(zhuǎn)型的開始。

以上案例的分析希望能讓讀者對轉(zhuǎn)型有一個全貌的理解，對各個轉(zhuǎn)型手段的分析和適用的階段的剖析，希望能對企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑的設(shè)計有所啟發(fā)和參考，幫助中國企業(yè)加速轉(zhuǎn)型的推進。

［1］ 小艾爾弗雷德·斯隆.我在通用汽車的歲月［M］.北京：華夏出版社，2005.

［2］ 郭士納.誰說大象不能跳舞［M］.北京：中信出版社，2003.

［3］ 官同良，王祥伍.借力咨詢：德邦成長背后的秘密［M］.北京：中華工商聯(lián)合出版社，2016.

［4］ 拉姆·查蘭.管理經(jīng)典：開啟轉(zhuǎn)型［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2015.

［5］ 彼得·菲斯克（Peter Fisk）.轉(zhuǎn)型：新時代的企業(yè)經(jīng)營之道與成功案例［M］.北京：中國商業(yè)出版社，2012.

F279.23

A

2096-0298（2016）07（a）-051-03

薛纓，女，漢族，江蘇無錫人，碩士，國際商業(yè)機器副合伙人，首席轉(zhuǎn)型咨詢顧問，負(fù)責(zé)管理咨詢工作，主要從事企業(yè)的轉(zhuǎn)型規(guī)劃和管理方面的研究。