洗衣店進化史

單素敏

今天有了互聯網的支持，洗衣中央工廠的設備更加智能化，軟硬件的系統更加一體化

“1990年被認為是一個帶有幸運色彩的年份。”吳曉波的《激蕩三十年》中的這句描述，用在張榮耀身上顯得尤為貼切。

這一年，他剛在北京創辦自己的第一家“皮衣洗染店”，首都的街頭突然就涌現出成群穿皮衣皮褲的摩登男女。一場蔓延全國的皮衣熱，令他剛剛起步的事業如有神助。

接下來的十多年間，這家名叫榮昌的洗衣店從最初的一個小作坊，成長為中國洗染行業最大的連鎖集團。而榮昌的發展路徑，幾乎也是目前國內所有洗衣品牌的模板。

然而，伴隨著最近兩年互聯網O2O風潮漸勁，以“前店后廠”的經營模式作為擴張加盟店主流方式的傳統洗衣連鎖公司，無不在線上沖擊和線下成本高企，環保標準、消費者體驗要求越來越高等的重重壓力之下，急切地尋求轉型。

在技術、環境和現實需求等種種條件都已具備的今天，15年前就已經在國內出現的洗衣中央工廠，不僅重新成為了傳統洗衣品牌的招商口號，新興互聯網洗衣公司們也多以此為宣傳賣點。

這種如今更加現代化、智能化的生產方式，使得有著近千億市場規模的大陸洗衣行業，走向臺灣、香港乃至日本、韓國式的未來——“讓加工的歸加工，服務的歸服務”。

“母雞帶小雞”

最初的榮昌，依靠獲得國家專利的皮貨去污、反新技術和自主研發的洗染劑，在幾乎沒有競爭對手的北京市場迅速擴張，到1994年已發展到7家門店，單店營業額超過了百萬元。

但緊接著，由于國外中高檔皮衣品牌陸續進入中國，磨砂皮、仿舊皮等皮衣材質種類也越來越多，榮昌開始陷入洗染技術落伍的恐慌。為突破這一瓶頸，張榮耀輾轉從意大利引入了一臺品牌為伊爾薩的干洗機，在實現從化工洗染到干洗的轉變，并由此填補了國內洗染新技術和環保標準空白的同時，他又從中發現了比洗衣服更誘人的商機——代理銷售伊爾薩的設備。

1999年底，已成功賣出100臺伊爾薩干洗機的張榮耀，借機做起了特許經營的生意，從榮昌購設備的買主順勢成為了其加盟商。

而此后，不止榮昌，全國洗染業各個品牌均以收取加盟費、賺取設備銷售差價和維修費等為主要盈利來源的商業模式，迅速復制。伴隨著國內服裝業的繁榮，福奈特、伊爾薩、約瑟芬、賽維等有著各種“洋氣”名字的洗衣店也遍地開花。

然而，到2003年底，榮昌以320多家門店位居國內洗染業連鎖規模之首的成績，并沒有讓張榮耀感到太多“榮耀”。

“作為一個以服務顧客為主的行業，靠設備驅動而不是顧客驅動的洗衣連鎖從長遠來看盈利前景是有問題的。”張榮耀對《瞭望東方周刊》回憶，由于實質上只是扮演了一個兼職賣設備的管理咨詢公司的角色，對加盟商缺乏控制，曾一度發生過加盟商跑路等令榮昌品牌名譽受損的事件。

2004年，張榮耀通過改變每店都配設備和服務人員為“一帶四”，即由榮昌以輕資產控制的四個收衣店的衣服，集中交給一個洗衣店來洗的運作方式，和發明全國通用的洗衣聯網卡，實現了榮昌的第一次轉型。這也為后來其抓住移動互聯網風口創立e袋洗，打下了基礎——e袋洗負責線上收衣，洗衣服務則交給線下合作品牌的門店和洗衣工廠。

實際上，這種類似為“母雞帶小雞”的開店方式，在臺灣出現的時間早了將近20年。

在榮昌于中國大陸剛剛起步的幾乎同一時間，臺灣智能洗衣工廠品牌衣貝潔創始人李凈錦，就已經完成了“多點收衣，一店洗衣”的另一種連鎖加盟方式的布局。

“1981年我先開了一個洗衣店，和當時全臺灣的洗衣店一樣，是前店后廠的‘作坊模式。等到第二家店開起來之后，我就把前一個店的設備、洗衣工挪到第二家來，第一個店純粹用來收衣。這樣到1989年我就開了第一個大型的洗衣工廠。同時其他門店我們都裝修得很漂亮，既塑造了衣貝潔的品牌形象，也能夠吸引到更多顧客。”李凈錦告訴《瞭望東方周刊》。

這種做法，其實也非李凈錦原創。

“那個年代的臺灣事事向日本學習，年輕人最常有的斗志就是‘日本人能做到的，中國人為什么做不到。日本的洗衣店環保、節約人力和能源，所以我就把它引入臺灣。”李凈錦對本刊記者介紹，以衣貝潔為起點，臺灣的洗染行業連鎖加盟制，從一開始走的就是收衣店加盟、集中蓋中央工廠的路子，而不是像榮昌、福奈特式的洗衣店單店加盟。

2008年成轉折點

“實際上中國內地真正的大型洗衣中央工廠，2000年左右就有了。”中國商業聯合會公用紡織品專業委員會秘書長王超義告訴《瞭望東方周刊》。

為給7年后的北京奧運會做服務準備，北京首都旅游國際酒店集團在2001年8月8日成立了首旅洗滌酒店洗滌有限公司。其當時的中央工廠就配備了諸多先進設施，可實現日均產量達5000件客衣和30噸酒店布草的電腦化、視屏化洗衣操作。

“但由于體制方面的原因，缺乏市場化操作的靈活性，還養著不少退休工人的這家公司，在僅維持8年之后就徹底宣告倒閉了。”王超義說。

相比之下，兩個來自臺灣的洗衣品牌要幸運得多。2008年之后，衣貝潔和臺灣象王洗衣分別依靠中央工廠，在大陸以不同的方式，駛入了兩條不同方向的快車道。

在此之前，以做洗滌劑化工產品和設備起家的黃進能因為發現在大陸銷售綠色環保洗滌市場道路艱難，不得已之下自己開起了洗衣店。

“2008年，象王第一個在大陸的洗衣中央工廠就建在上海的徐涇，這個廠子當時是特地為兩年后的上海世博會建的。”象王洗衣創始人黃進能告訴《瞭望東方周刊》。此后，“洗不掉，找象王”成了上海、杭州等城市居民耳熟能詳的口號。

同樣也是在2008年，做設備研發的李凈錦計劃在大陸復制“洗衣中央工廠+收衣店”式連鎖加盟事業卻因機緣巧合，在兩年后與上海威士機械有限公司成立了合資公司，生產后整燙及自動傳輸分配系統等全系列的洗染設備。

“最開始我們要制造中央工廠的洗衣設備，找了一家日本的制造商，在那家上市公司等待項目審批的過程中，威士的老板呂立毅知道消息后主動找到我，希望跟我們合作。他當時跟我說了一句話，‘可不可以給中國人一個機會，這句話非常打動我。”李凈錦對本刊記者回憶。

2010年，上海威士洗衣設備有限公司正式成立，衣貝潔整合海峽兩岸專業團隊的優勢資源，將威士打造成了在中國市場占有率最大的后整燙及自動傳輸分配系統制造商，“要知道，在此之前大陸洗衣工廠的設備幾乎是外資，特別是日本品牌的天下。”李凈錦告訴本刊記者。

此后的衣貝潔以幫助洗衣品牌規劃、建設、運營和操作中央工廠及相關軟、硬件系統，在大陸聲名鵲起。“截至目前，衣貝潔團隊規劃設立的洗衣中央工廠已經超過百家。”李凈錦說。

互聯網的“賦能術”

1996年張榮耀曾有機會到臺灣參觀過衣貝潔，干凈整潔的洗衣廠和漂亮的收衣店讓他艷羨不已。“我那時候就萌生過要做工廠模式的想法，但是沒朝這個路子走。為什么？沒有品牌。你的廠子建起來，業務在哪，衣服在哪？誰給你洗？”

他當時判斷衣貝潔的模式“十年后會在大陸成為主流”，但是這個趨勢在近20年之后才逐漸明晰。

“這要感謝移動互聯網，它實現了萬物互聯、讓服務業真正迎來了‘用戶至上的時代。消費者有最直接和便捷的方式對你進行投票、歸類，品質和服務被放在了它們應該在高度。”張榮耀說。

“互聯網首先是幫我們解決了信任的問題。以前洗衣店把設備放在店里面，是為了讓顧客看到，干洗就是干洗，但是今天互聯網的技術能夠實現在線監控、追蹤。更何況今天水洗的勞動力成本比干洗還高。另外，流量、業務也不是問題，技術的進步只會讓人‘越來越懶，消費者的洗衣習慣在養成，市場潛力還很大。”張榮耀說。

O2O熱潮初現的2014年，“一直幫別人蓋廠子”的李凈錦決定在大陸市場換一種商業邏輯，重回洗衣老本行。

而此時苦于合作加工商工廠設施、技術水平無法滿足e袋洗用戶洗衣需求的張榮耀，也在尋求穩定的線下供給。兩個自稱對彼此都“極端欣賞”的行業老兵一拍即合，于2016年7月完成了注資入股的垂直整合。

“目標就是要共同打造城市洗護智能工廠，推動洗護行業的標準化、規范化、智能化建設。”張榮耀說。

誰來建設洗衣工廠

“現在的洗衣品牌都在宣傳中央工廠，這個東西國內并不少見，區別在于現在的設備更加智能化，軟硬件的系統更加一體化。”互聯網洗衣品牌美袋洗的洗衣工廠廠長靳永強告訴《瞭望東方周刊》，美袋洗在北京通州也建了一個1000平米左右的工廠，“但目前還沒有安裝自動分揀系統。”

實際上，由于什么樣的規模、場地面積、產能可以叫中央工廠，并沒有統一標準，“所以不同企業的工廠是存在很大差別的。”靳永強坦言。

互聯網洗衣品牌多洗洗衣創始人袁則對《瞭望東方周刊》介紹，“原本的中央工廠并不直接面對C端，而是由門店與消費者對接，現在我們的系統可以實現一件衣物從消費者家里到收衣工人手中、到門店、工廠，工廠內所有的操作環節，從工廠返回到消費者家中的全部流程的監控和數據采集。”

由于自建中央工廠、自建物流并兼做線下收衣店加盟，多洗的“重資產”模式頻遭質疑，但袁則的理想是，當訂單量足夠大之后，這個閉環就可以打通，未來物流可以實現眾包、多洗可以只輸出工廠標準而不是必須自營。

這正是衣貝潔和e袋洗正在做的事情。據張榮耀介紹，未來e袋洗在全國各城市的線上訂單將統一交由衣貝潔承接洗衣加工，收衣店的加盟商將與e袋洗共同致力于做服務行業“7-11”，“把收衣店這個前臺的消費者體驗做到最高。”

中央工廠則由經過衣貝潔篩選的城市合伙人投資、建設，經營出色的，將由衣貝潔總部對其進行投資;未來雙方或將成立投資管理公司，城市合伙人可以籌集資金投資總部，最終達到共同上市的目標。

在“合伙人”的招商會上，李凈錦最常舉的例子是韓國和日本。韓國洗衣品牌Cleantopia有128個洗衣工廠和3200多個門店，日本的 ‘白急便有600家洗衣工廠和15000家門店。“中國人口是日本的10倍，未來中國洗衣領導品牌完全可能建設1000家以上的洗衣工廠，這必然需要大量優質的‘城市合伙人一起來分享蛋糕。”他對本刊記者說。