張瑞敏：好的商業模式是一場無限游戲

在海爾，一個高頻詞是“用戶交互”。張瑞敏甚至認為“不基于用戶交互而發起的生產都應該被叫停”。現在中國商界的狀態是什么？張瑞敏認為，凡是線上做得很好的，都不太會做實體。做實體很深入的，做線上又不內行。誰要能把線上線下融合起來，誰就能獲得成功。融合就體現在社群經濟上。

張瑞敏認為，現在電商已經發展得很壯大，有點勢如破竹的意思，但基本思維還是怎么把貨賣出去。大家發現最有效的辦法就是降價，誰降價誰就有流量。在這樣的線上平臺上，基于用戶的淺層需求展開競爭，肯定是同質的價格戰，商家越來越賺不到錢了。同時，假冒偽劣產品也會進入。而后，用戶就會大量流失，開始危及整個生態。

而張瑞敏認為，在互聯網時代，企業就是一個資源交換的節點。如果這個節點的交易很有效率，做大了就是平臺。要打造平臺，需要做到兩點。第一引進負熵。就是開放，永遠是動態的人員和各類資源進來，相當于一盞油燈，你不斷給它添油。第二正反饋循環。這意味著在平臺上，因果永遠不斷疊加，生生不息。

互聯網商業模式的未來將是社群經濟，互聯網時代的企業也一定是社群化的。社群搭建在平臺之上，未來的企業，要么自己就是平臺，要么自己長在平臺上，沒有例外。但是海爾不會用錢來砸流量，而是要與用戶深度交互，獲得他們的需求，再去滿足這種需求。把微商與社區實體店結合起來，實體店就不僅是出貨的終端，更是服務的終端，能制造深層的用戶體驗。

海爾的商業模式究竟是什么？一直有人提出類似的問題。張瑞敏也有過不同解釋。而在當下，他給出的解釋顯然最讓他滿意，那就是要打造一場“無限游戲”。張瑞敏一直推薦一本書叫《有限與無限游戲》，是美國紐約大學宗教歷史系教授詹姆斯·卡斯在1987年寫的。書中說：“世界上至少有兩種游戲，一種可稱為有限游戲，另一種可稱為無限游戲。有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續游戲為目的。”海爾要做的就是無限游戲。舉例來說，你自己修個小花園，因為有邊界，要維持它，就需要投入大量的精力，幾天不打理就會荒廢。反之，在亞馬遜的原始森林里，你根本不需要投入任何精力去干預，但各類植物都活得很好，萬世不竭。

在組織變革上，張瑞敏一直在思考如何打破科層制。最后發現，真正解決問題的方案都是簡潔的，總結起來，海爾做的人單合一雙贏模式中，“并聯”和“用戶付薪”是解決問題的兩把鑰匙。這兩把鑰匙看來簡單，背后卻是與傳統組織模式根本不同的邏輯。一方面，海爾讓所有的小微并聯起來，共同面對用戶，感受市場壓力；另一方面，海爾搭建了“用戶付薪”的平臺，把用戶作為核心，統一了“薪源”，把所有資源調到為用戶增值上。正因為如此，海爾的生產才有可能基于用戶交互發起，海爾的員工才會思考如何為用戶帶來價值，而不是如同科層制中聽從領導的指揮。