望客眼鏡：從生活場景切入

葛偉煒

在既要保證低價，又要節省開店成本的前提下，望客創始人彭永澤從原本必須在線下完成的驗、選環節入手，研發出自助驗光機（See U）和基于AR技術的試戴App（See Me），并運用工業4.0先進制造理念創建了自動化交付中心。在望客的商業邏輯中，See U替代了傳統門店，成為線下觸達用戶的渠道，可以說望客采取的是一種非常規的O2O模式。為了將See U更多地布局到消費者身邊，望客目前通過三大渠道進行布點：一是國家體育總局的體育場館，二是國家衛計委的醫院和校醫院，三是加盟商。按照望客的規劃，在未來，無論是學生、上班族或是普通市民，都可以方便地在學校、醫院、商務中心、地鐵站或社區，通過See U自助驗光，并輕松完成配鏡流程。

自助驗、選、配環節的開發建設，只是完成了望客眼鏡生意的基礎設施部分；通過自動驗光機，望客也實現了與消費者之間的連接、互動。接下來，彭永澤要考慮的是通過什么產品為消費者提供價值，這其中就涉及了望客的品牌建設。在彭永澤看來，品牌建設的邏輯是用好產品去建構、升級品牌，而不能先講故事去忽悠消費者。遵循這樣的理念，彭永澤目前最重要的工作就是開發產品線，用好產品深耕用戶。

望客開發產品的邏輯是，從不同生活或功能場景切入，開發出具有專業性的眼鏡，例如藝術創作、音樂、開車、看3D電影、跑步、游泳、棒球、登山，等等；然后建立起代表相應品類的品牌，進而圈住使用該品類眼鏡的消費者，再通過一系列市場推廣和持續溝通，深耕用戶，建立起強鏈接。

望客所指的“深耕用戶”不僅僅是用專業性的產品圈住消費者，更重要的是要對用戶的視力健康進行全生命周期的管理，即4個七年陪伴計劃——陪伴大學的七年、結婚生子的七年、孩童成長的七年、老去的七年。

自助驗、選、配基礎設施的搭建，不同應用場景下眼鏡品類的開發，這些都需要投入大量資源。即便拿到了投資，有了豐厚的資金保障，敢在眼鏡行業布局如此復雜的大動作，恐怕不是每個創業者都有這樣的勇氣和膽量。彭永澤對望客的發展規劃是，以眼睛這個器官為入口，構建起覆蓋時尚、光學、運動、智能，以及移動醫療五大裝備領域的生態系統；而望客目前的工作重點也從消費型互聯網轉變為搭建產業互聯網。

從望客創立后走過的2年時間，我們不難看出，“效率”是望客商業模式的關鍵詞。為了追求效率，彭永澤投入巨大費用（去年接近4， 000萬元）研制See U、See Me等軟硬件設備；為了追求效率，望客與國家體育總局、國家衛計委等機構達成戰略合作，借助國家力量推動See U驗光機的布局和望客品牌形象的樹立；同樣為了追求效率，彭永澤將驗選配流程變得更加自動化、更標準，能使用機器設備的環節絕不用人工——在這個過程中，或許冷冰冰的機器無法給消費者帶去最貼心的服務體驗，但由此提升的效率、降低的成本卻是實實在在的。