公司要有生物機制

王小川

公司和生物都有底層共性，都面臨著肥胖、衰老、繁殖的問題，企業應當學習生物的開放性。

曾經看到過一個有趣的案例，很讓我觸動：對香草冰激凌過敏的汽車。

福特汽車公司接到客戶投訴電話，說他買的汽車對香草冰激凌過敏，因為他每次到超市買香草冰激凌，回來時車就打不燃火了，但是他買芒果和巧克力冰激凌就沒問題。

客服中心說這是搗亂的，沒有理會。直到接到第五次投訴時，福特才開始重視。有一個技術工程師自告奮勇去了，說他陪客戶開車去買冰激凌。結果發現果然如之前所說的那樣。

為什么？拿到修理廠也沒有發現原因，驗證了好幾次之后，才有了答案：

這輛車的確有故障，系統一旦熄火，由于散熱不好，需要 5 分鐘之后才能打燃。芒果味或者巧克力味冰激凌的銷售很好，排隊要超過 5 分鐘，所以沒有問題。但是香草冰激凌的銷售不好，排隊的人很少，3 分鐘就可以買到，這個時間不足以讓系統散熱，所以打不燃。

這個案例對我最大的啟示就是，尊重用戶需求，不要妄下結論，也許一不小心就挖出更大的規律，找到新的破題方案。

公司和人都有存在下去的屬性，生存的欲望，所以都有新陳代謝，都有肥胖、衰老、繁殖的問題，以及孵化子公司，變異和進化的問題。

作為生命，人和公司誰更強大？

人會強很多，人活了幾千萬年一直在傳承，但是百年老店的公司沒有幾個。人不能長生不老，企業更難基業常青。

那么，公司如何向生物學習？向人學習？我列了粗淺的方向：

公司不要太參與白熱化的競爭。競爭太激烈會讓我們改變自己的基因，做一些沒有那么善良，或者說沒有那么針對未來的事情。

要向生物學習開放性。公司大了也很麻煩，員工喜歡在公司內部做事情，但我更喜歡他們走出去，跟客戶接觸，跟投資人接觸，跟其他公司做交流。因為生命需要跟外界不斷進行物質能量交換，如果公司2 000多人，只有我一個人在外做交流，傷害會特別大，會進入慢慢死亡的狀態。

控制員工數量很關鍵。在大公司，減肥比招聘更痛苦。去流程化也很重要。我特別不喜歡靠流程來解決問題，因為流程好像帶來了保障，把責任從人的身上轉移到流程里。如果環境改變，流程的應變能力比人差很多，所以我更愿意把責任交給人。

打破匯報關系。向市場匯報比向老板匯報好，可以在市場中檢驗做得好不好，每個人可以釋放自己的能力。

最近兩年，一些年輕的 80 后、90 后創業的企業很好，可以多孵化這樣的子公司，賦予新生命。人終有一死，在進化過程中生命賦予我們能力，盡可能在自己衰老的過程中撫育后代做傳承。

那么，DNA、人和社會之間的影響關系是怎樣的呢？上層生命和下層生命，誰在操控誰？

DNA 驅動著人的欲望，食色性也，大部分的欲望是來自底層代碼，無法控制。

但是人有欲望之后，會表現出對社會的訴求，影響社會。如果任由下層建筑無所控制，對上層是有危害的。所以社會對人有基本的約束。

上下兩層生命，其實是互相影響的。是否能從少數下層的生命，推測上層生命的狀態？對個人而言，突然冒出了白頭發，大家會很焦慮，因為局部就可以看出系統的狀態。

公司也是如此，有時候你看幾個員工的精神狀態，就知道整個公司是怎樣的，因為這都是一體的。

我相信復雜的事情背后，有一個清晰的點，可以帶來全新的改變。從 DNA 經過了極其復雜的運動然后到了細胞，細胞經過了大量的組織到人。

在公司有沒有這樣的方式，原則上改變一點點，最后可以讓公司有大的變化？我們需要試圖做的事情，就是從局部看到企業的狀態，改變企業的基因。