百色供電局績效管理改革工作取得初步成效

韋寶龍

廣西電網(wǎng)公司百色供電局

百色供電局績效管理改革工作取得初步成效

韋寶龍

廣西電網(wǎng)公司百色供電局

本文結(jié)合管理學(xué)理論觀點(diǎn)，對百色供電局績效管理改革的內(nèi)容進(jìn)行深入分析、總結(jié)，從各層級人員績效考核、干部績效管理、多層次的激勵方式等進(jìn)行論述，強(qiáng)調(diào)績效管理和人性管理，回顧管理過程中的各項(xiàng)制度及措施的針對性、實(shí)用性，分析績效改革對實(shí)際工作帶來的變化，并找出在實(shí)踐過程中存在的問題和不足，明確需要完善的內(nèi)容，提出下一步改進(jìn)計(jì)劃。

績效管理；改革；成效

我局推行績效管理已有五年多時間，在開始探索推行該項(xiàng)工作時，企業(yè)績效管理被規(guī)范在人力資源管理范疇，大家普遍認(rèn)為這是人力資源部門的事情，在具體執(zhí)行的時候各部門難以實(shí)實(shí)在在地落實(shí)下去而流入形式。在經(jīng)過較長一段時間宣傳和實(shí)踐，在各項(xiàng)激勵措施的進(jìn)一步出臺后，績效管理逐步得到直線管理人員的重視，得到員工的認(rèn)可，但大家都沒有真正認(rèn)識到績效管理的真正意圖，缺乏有效的考核機(jī)制，認(rèn)為月度及年度對員工的工作績效進(jìn)行一次考核測評其實(shí)就是在推行績效管理，且績效考核的重心沒能與崗位實(shí)際工作形成緊密的聯(lián)系，建立以崗位責(zé)任書為核心的績效考核體系，存在“兩張皮”的現(xiàn)象，使績效考核不能在公平、公正的條件下發(fā)揮作用。

一、績效管理改革

2015年我局對績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析和研究，對標(biāo)先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我局實(shí)際情況制定出符合百色供電局自身特點(diǎn)的績效管理體系，在推進(jìn)的過程中，逐步改善以前管理的弊端。

目前我局員工平均年齡32歲，年齡結(jié)構(gòu)相對年輕，人員缺乏歷練、經(jīng)驗(yàn)不足是一大弊端，特別是中層干部多數(shù)為上任3-4年的新提拔人員，且原在專業(yè)技術(shù)崗位上的鍛煉時間不長，崗位單一，缺乏專業(yè)能力和管理經(jīng)驗(yàn)，造成中層管理水平相對落后。但人員年輕有干勁、有沖力、有熱情也是我局的一大特點(diǎn)，如何有效發(fā)揮各層級人員的積極性、主動性，發(fā)揮各級人才的潛能，將人員年輕缺乏經(jīng)驗(yàn)的劣勢轉(zhuǎn)化為充滿挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的年輕人才隊(duì)伍優(yōu)勢是我們較長一段時間需努力的方向，需解決的問題。因此制定了一些績效管理的具體措施。

（一）推行部門組織績效月度及年度考核，實(shí)行各層級人員按比例掛鉤機(jī)制

年度績效合約承接廣西電網(wǎng)公司專業(yè)部門重點(diǎn)工作及百色供電局局長年度工作報(bào)告內(nèi)容，承接各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)而形成，做為年度考核依據(jù)。月度績效承接部門月度工作計(jì)劃完成情況，包含重點(diǎn)工作計(jì)劃、一般工作計(jì)劃及臨時工作完成情況，同時還納入局督辦工作及部門間協(xié)調(diào)工作完成情況，由專門的督辦員開展監(jiān)督機(jī)制，限期完成。通過局辦公會的形式各部門對每月工作計(jì)劃及完成情況進(jìn)行論述，需要部門間協(xié)同的工作也通過局辦公會做好計(jì)劃協(xié)調(diào)，并對各自完成的情況進(jìn)行核定，各評委打分，根據(jù)分?jǐn)?shù)評定結(jié)果，最終兌現(xiàn)相應(yīng)的績效系數(shù)。各層級人員對組織績效結(jié)果運(yùn)用情況如下：

中層正職和一般員工運(yùn)用組織績效結(jié)果對應(yīng)的系數(shù)，而中層副職運(yùn)用的是組織績效結(jié)果對應(yīng)的分?jǐn)?shù)，加上個人績效的分?jǐn)?shù)形成總分排名，從而確定績效等級，不僅可以控制各等級比例，而且有效形成同層級人員之間的良性競爭，避免出現(xiàn)不作為、不管事的中層干部。

一般員工對組織績效也占有一定的比例，有利于增強(qiáng)年輕員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，使員工積極主動參與團(tuán)隊(duì)工作，彼此充分溝通，保持統(tǒng)一的觀念。團(tuán)隊(duì)的任何成績都是大家共同努力的結(jié)果，充分體現(xiàn)集體利益與個人利益的相互依存性，只有維護(hù)集體利益，個人利益才有保障。

（二）實(shí)行績效與干部任用掛鉤機(jī)制

根據(jù)實(shí)際情況2015年我局出臺《百色供電局中層管理人員管理實(shí)施方案》，對中層干部的行為實(shí)行了誡勉談話的規(guī)定，將干部超員的實(shí)際情況融入了年度績效成績排名的行列中，實(shí)行連續(xù)兩年末位淘汰制，提高干部的危機(jī)意識，真正建立干部能上能下的動態(tài)管理機(jī)制，解決中層干部“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題。

（三）推進(jìn)多層次激勵配套方案執(zhí)行

我局以30歲左右的年輕人居多，分配在各專業(yè)技術(shù)及技能崗位。年輕人經(jīng)驗(yàn)少，歷練不足，處理復(fù)雜事情的能力有限，但他們樂于接受新鮮事物，渴望成功，具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)欲和很大的可塑性。只有建立多層次的激勵制度才可以充分發(fā)揮各級人員的潛能，做到人盡其才。

1.薪酬專項(xiàng)激勵。除了按照月度、年度績效考核兌現(xiàn)績效獎外，根據(jù)我局實(shí)際情況制定了一些專項(xiàng)激勵措施：如員工職稱評定專項(xiàng)獎勵的出臺在一定程度上激勵了員工參加職稱考試的積極性，通過學(xué)習(xí)不斷提高崗位勝任能力，在未來一段時間內(nèi)必定提高我局高級職稱、中級職稱占有比例，為培養(yǎng)高素質(zhì)人才做好準(zhǔn)備；兼職駕駛員管理方案的實(shí)施有效促進(jìn)員工工作的積極性，通過兼職駕駛員出車次數(shù)及駕駛公里數(shù)兩條線對其進(jìn)行考核獎勵，同時納入月度績效考核加扣分項(xiàng)，不僅提高兼職駕駛員的職業(yè)道德、遵紀(jì)守法、駕駛技能等綜合素質(zhì)，進(jìn)一步保證在電力生產(chǎn)建設(shè)的運(yùn)輸安全，而且充分、合理地發(fā)揮各種人力資源效率，確保員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

2.職業(yè)發(fā)展激勵。根據(jù)定員測算，我局存在中層干部滿員甚至超員狀態(tài)，在這種情況下員工看不清自己橫向發(fā)展的空間，這對一些上進(jìn)心強(qiáng)且優(yōu)秀的員工有或多或少的影響，應(yīng)根據(jù)公司提供的職業(yè)發(fā)展平臺正確引導(dǎo)員工規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展道路，尋求人崗的最佳匹配。我局通過宣貫會、座談會、新聞宣傳等多種形式讓每一位員工真正了解技術(shù)、技能專家發(fā)展通道，了解寬帶崗級的發(fā)展空間，了解績效管理的重要性，使員工明確努力的方向，在接受挑戰(zhàn)性工作時可以提升忠誠感、成就感，營造創(chuàng)先骨干帶領(lǐng)員工干事創(chuàng)業(yè)的氛圍。

3.精神激勵。績效管理的每一個環(huán)節(jié)都離不開溝通，溝通注重的是“人性管理”，如何建立多渠道的溝通機(jī)制，促進(jìn)相互間的理解和信任，往往比薪酬激勵更能發(fā)揮員工的積極主動性。在網(wǎng)公司嚴(yán)控運(yùn)營成本、人工成本及社會輿論壓力的情況下，應(yīng)該引導(dǎo)員工正確看待薪酬調(diào)控，避免過高的期望。尊重、信任、重視也是激勵員工的重要手段，當(dāng)員工對某項(xiàng)工作完成得較差或工作態(tài)度出現(xiàn)偏差時，我們可以設(shè)計(jì)出一個有針對性的課題讓員工去思考，員工有了思路后再跟部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行探討，然后再進(jìn)行點(diǎn)評、引導(dǎo)，從而達(dá)到改進(jìn)工作的目的。或者通過提問的方式了解大家對新制度、新政策的理解和掌握程度。這種給予的關(guān)注與“指導(dǎo)”對于員工來說也是一種賞識和激勵。我局倡導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人發(fā)揮直線經(jīng)理的作用，通過設(shè)立多種溝通渠道，根據(jù)員工的選擇采取不同的溝通方式，建立和諧快樂的工作氛圍，從而提高績效管理水平。

4.自主分配工資。制定工資分塊管理工作方案，授予二級機(jī)構(gòu)直線經(jīng)理不超過5%的其他績效工資分配自主權(quán)，主要用于激勵專項(xiàng)工作和提升短板，拉大其他績效差異，有效調(diào)動員工積極性。

二、開展績效工作取得的進(jìn)步

我局的績效工作在局領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，在全局員工中推廣實(shí)施，取得了明顯的進(jìn)步，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）進(jìn)一步增強(qiáng)全員的績效意識和責(zé)任意識

績效逐步成為員工工作常態(tài)化的管理模式，“定崗位、定責(zé)任、定目標(biāo)”的格局漸漸顯現(xiàn)，各部門PDCA的管理模式進(jìn)一步優(yōu)化，中層干部的危機(jī)意識和專業(yè)骨干的責(zé)任意識得到強(qiáng)化，并帶動全體員工意識的轉(zhuǎn)化，對績效管理有了更深的認(rèn)識，直線經(jīng)理的角色與責(zé)任得到發(fā)揮，員工對績效管理的認(rèn)可度大大提高。

（二）工作效率和質(zhì)量逐步提高

通過對工作計(jì)劃的劃分，各部門有效區(qū)分戰(zhàn)略性工作和一般事務(wù)性工作，有效把控各項(xiàng)工作進(jìn)度，分清輕重緩急。各部門間協(xié)同、分工合作逐步加強(qiáng)，對推動局重點(diǎn)工作發(fā)揮重要作用，各項(xiàng)責(zé)任得到有效落實(shí)，資源得到充分利用。淘汰了以前免考核的申請方式，工作效率和質(zhì)量有了較大提高。

（三）形成良性競爭，促使部門努力改善現(xiàn)狀

良性競爭是有益的，它不但可以促進(jìn)業(yè)務(wù)的提升，還可以提高管理的水平或人員的技術(shù)。通過有效的考核，促使部門管理人員不再單一考慮內(nèi)部事務(wù)完成情況，還需考慮如何改善管理，加強(qiáng)合作，進(jìn)行創(chuàng)先。各部門員工個人利益與組織利益形成有效掛鉤，營造了個人必學(xué)趕超的氛圍，將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一結(jié)合。在績效改革實(shí)施的過程中，落后的部門明顯感到壓力和動力，為了更好的完成工作，部門人員就工作進(jìn)行更深入交流，共同解決疑惑和可能面臨的問題，彼此的合作更緊密，做到溝通順暢、相互協(xié)調(diào)幫助，為改變現(xiàn)狀而共同努力。

三、下一步改進(jìn)計(jì)劃

績效管理是一個復(fù)雜的工程，如何運(yùn)用或改進(jìn)需要我們不斷的摸索和探討，只有合適的績效體系才能使績效管理更加完善。我局的績效管理在實(shí)施過程中也存在不少問題，比如評分標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、指標(biāo)分解的合理性、管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、各項(xiàng)配套制度的銜接等都存在改進(jìn)的空間。針對這些問題我們應(yīng)進(jìn)一步推進(jìn)績效管理改善工作，在實(shí)踐中檢驗(yàn)各項(xiàng)措施的執(zhí)行情況，集思廣益，提供更完善的制度保障，完善信息化管理平臺，完善各項(xiàng)指標(biāo)體系，發(fā)揮監(jiān)督作用，建立聯(lián)動機(jī)制，將績效管理工作向縱深推進(jìn)，把工作進(jìn)一步做實(shí)、做細(xì)、做好。