農企海外并購啟示錄

文|《農經》記者　孟非白

農企海外并購啟示錄

文|《農經》記者孟非白

從品牌到平臺，從市場到技術，從農產品到農業機械，中國農企的“出海”之路越來越寬，征途也越來越順暢。農企海外并購正從充滿風險的冒險之旅，變成各方共贏的巨大機遇。

有人說，2016年是中國企業海外并購的元年。2016年1-3月中國企業實施的海外并購額總計達到1011億美元，已接近創下歷史記錄的2015年全年的數字。而農業企業在這波大潮中也不甘示弱，從歐洲的酒莊到中亞的農場，從拉美的種植園到南洋的養殖地，中國農企海外并購橫跨東西，縱貫南北，遍布全球。

據《中國對外農業投資合作報告》顯示，最近幾年，443家企業積極的“走出去”，涉外農業投資大幅度提升，并購呈現井噴式增長。

今年6月，中國民企首次完成了對巴西農業的直接投資——大康農業以2億美元的價格收購巴西Fiagril公司57.57%的股權。該公司是巴西最大的大豆、玉米貿易平臺。

年初宣布把歐洲拖拉機制造企業Goldoni正式收入囊中的雷沃重工，在兩年多的時間，已在歐洲連下三城。完成該品牌的收購后，雷沃重工旗下已擁有“阿波斯”“馬特馬克”“高登尼”三大歐洲高端農機品牌，其歐洲籍員工已達360人，在歐洲所占工業面積達到了30萬平方米。

從品牌到平臺，從市場到技術，從農產品到農業機械，中國農企的“出海”之路越來越寬，征途也越來越順暢。農企海外并購正從充滿風險的冒險之旅，變成各方共贏的巨大機遇。

保持戰略的契合度

對于國內有實力的肉食加工企業，如今已不再滿足單純的貿易進口，更著重國外資源和國內市場的對接，海外并購近年來持續升溫，2013年雙匯斥資71億美元收購美國豬肉生產商Smithfield公司就是其中標志性的案例，被稱為中國農企對國際大公司的“逆襲”。盡管并購之路并非“一帆風順”，但雙方在戰略上的一致， 使得并購最終獲得成功。

一方面，雙匯集團希望借助Smithfield豐富的經驗和先進的技術，來降低食品成本，建立規模優勢，探求新的盈利增長點。此外，還可形成以高溫、中溫、低溫和冷鮮肉為主的產品組合，滿足不同消費者的需求，加速產品結構的調整和優化。

另一方面，雙匯的國際戰略擴張同樣也給經營出現困境的Smithfield帶來機遇與希望。由于美國玉米價格在 2009 年和 2010 年大幅度上漲導致養殖成本上升，加上生豬行業供給過剩，公司曾經一度出現經營困難。隨著美國國內豬肉市場近年來逐漸萎縮，Smithfield需要“嫁”給雙匯，以并購的方式獲取企業的長遠發展。

僅從并購本身來說，并購對雙方均產生了較大的影響。雙匯不僅以相對優惠的價格獲得優質產品，解決了原材料供應短缺問題，更走出國門邁出了國際化的第一步。而Smithfield加大出口量，打開美國豬肉進入中國的渠道。此外，美方獲得大筆的現金股利，利用中方的并購來清償公司債務。雙匯接受《農經》記者采訪時表示，并購使Smithfield經營業績得到大幅提升，員工人數也增加了1000多人，達到了近39000人。

“并購對象如果運作非常良好，一般不會出售，因而在出售時往往會存在著某方面的問題，這是客觀存在的問題，要清楚能從對方手里獲取什么，對方又有怎樣的動機和目的來做這筆交易”。荷蘭合作銀行北京分行行長趙麗告訴《農經》記者。

作為擁有百年歷史，長期致力于農業及食品行業的涉農金融機構，荷蘭合作銀行在進入中國后，積累了大量的為中國企業“走出去”提供業務布局、資金運作等國際化解決方案的案例。趙麗認為，企業的戰略和商業計劃要與對方并購時達成一致，如果該目標無法達成，很難做到求同異。所以像中國肉企希望通過海外并購，以資源整合來發揮比較優勢，提升效益與綜合競爭力確是一條可行的路徑。但是，并購的前提是雙方一定要達到戰略的契合。

出海能否破困局

國內食品安全問題的頻發讓乳企很早就把戰略發展的目光投向海外，期望“走出去”到歐美發達地區，追求技術的領先、研發的升級，借鑒先進的管理經驗，促進轉型升級。從2010年光明乳業收購新西蘭新萊特51%股權后，拉開了國內乳企海外布局的序幕。此后國內乳企相繼“出海”尋找合作伙伴，布局奶源、投資建設工廠以及研發中心。

乳企都在不斷探索適合自身的“走出去”戰略及并購模式。但出海后如何建立高素質的管理團隊、有效地整合業務、最終運營獲利，卻是擺在面前需要解決的難題。

對于首家“出海”的企業，光明集團期望通過并購，帶來新的盈利點，完善自身產業鏈建設，縮小與伊利、蒙牛的差距。但近幾年來光明海外并購的優勢并未明顯顯現，與伊利、蒙牛差距也逐漸進一步擴大，而光明的國際并購之路甚至一度被形容為“一路坎坷”。

“并購對象如果運作非常良好，一般不會出售，因而在出售時往往會存在著某方面的問題，這是客觀存在的問題，要清楚能從對方手里獲取什么，對方又有怎樣的動機和目的來做這筆交易”。

光明在5年以內實施8次海外并購，在新西蘭、澳大利亞、法國、以色列等國家設有企業，行業遍及乳制品、橄欖油、早餐麥片等多領域。但頻頻的海外并購之后，如何內化融合，成為一大挑戰。光明曾被曝出因高管團隊中缺乏國際化的運營人才，難以對新西蘭萊特公司實施有效的協同管理。此外，光明集團最后于2015年3月收購以色列食品企業Tnuva，期望以奶酪產品打開國內高端乳制品市場的策略，也并不被業內廣泛看好。

“民以食為天”。國內乳企早先開拓海外的重要原因之一在于尋找優質奶源，借助國內消費者對國外奶源的信任，重塑市場形象。如今，國際化的發展則是不少大型乳業轉型升級的一個重要方向，除了能夠降低成本保證資源供應，還可與國際市場的接軌，提高企業國際競爭力。

趙麗表示，并購可以先發優勢獲得資源，向農食行業全球價值鏈上游環節延伸，相對于貿易等模式，可以更迅速和穩定的向中間商和客戶提供產品。此外，“由于國人對外來食品安全性的認可，在食品某些情況波動的時候還會起到對國內市場的穩定作用”，因此要善于國際國內兩個市場，兩種資源。她同時強調，國際化的成功需要提升長期戰略、融資能力、風險管控和國際化人才四方面的能力。

“站穩腳”更不易

在近幾年并購案中，雖然央企仍占主導地位，但越來越多的民企也加入到海外并購行列中，并購的主體日益多元化，“走出去”的陣營也日益壯大。

在 “一帶一路”戰略等國家政策的指引下，中國企業掀起新一輪的海外農業投資熱潮。隨著境外投資、外匯、金融、信息等相關政策的改革與松綁，企業在海外并購中自主決策能力上升，中國企業海外并購交易進入政策環境的黃金期。人民幣匯率的變動、全球經濟的疲軟，企業謀求自身的發展等因素，使我國農企在海外投資日趨活躍，并購的數量和金額相對于2010年以前都有較大度幅度的提升。在近幾年并購案中，雖然央企仍占主導地位，但越來越多的民企也加入到海外并購行列中，并購的主體日益多元化，“走出去”的陣營也日益壯大。

針對于目前農企海外并購的特征，趙麗表示，我國農企“走出去”目前還處于初級階段，海外并購仍在發展的過程中。她認為農企海外并購有三方面特征：首先是投資區域呈現出發達國家與發展中國家并重的局面。企業以前會傾向于向發達國家尋找標的，但如今也逐漸被發展中國家所吸引。其次，中國農企的投資更加理性，成本控制更加嚴格。“相比于此前在國際市場不計成本與后果的采購，農企如今會考慮海外標的和國內本公司在戰略方面的關聯性及整體的協同效益。”另外，中國農企的海外并購走上了引進、消化吸收和再創新的道路，更加注重利用國外高新技術研發成果來提高產品附加值。

“走出去”只是萬里行程的重要一步，“站穩腳”則更加不易。《中國對外農業投資合作報告》稱，在走出去的443家企業中正常經營的有359家，其余企業受自身實力，東道國限制、政治經濟風險、文化差異等因素影響，處于籌備設立和暫停經營狀態。2015年曾有媒體報道，重慶糧食集團在巴西一項高達170多億元的糧食投資計劃，由于未獲當地政府的批文和環境許可證件，陷入停頓。這也是涉農企業海外投資不成功的一例。企業目前在海外并購時，較為普遍的存在著前期調查不充分，過程中風險管控能力較弱，后期整合能力偏低的問題。許多企業只是邁出國門，但未達到國際化企業的戰略和管理水平。

當企業“走出去”以后，也將面臨著與跨國企業展開競爭與合作。針對該問題，趙麗表示，中國企業通過并購應與國外企業形成一種新型的“合作競爭”關系，而非傳統的簡單競爭關系，而“這種合作競爭關系更有利于實現從倉儲切入產地、分步驟實現從輕資產到輕、重資產的結合，從而實現真正長期的可持續發展。”她強調，中國企業在當地保持競爭力的主要舉措是本土化，如何適應本土化除了保持戰略的契合，還需要可靠的合作伙伴，同樣也離不開文化的整合與人才的支撐。

時代的浪潮為農企海外并購提供了良好的契機。未來農企應合理評估和管控各項并購風險，采用多樣化融資和支付方式分散并購風險，建立與當地政府等各方組織的有效溝通，利用國內國際資本市場，實現跨越式的發展，加快向國際化邁進。

鏈接：并購交易考慮因素有哪些？

并購交易流程中，每個環節都會涉及不同的考量。交易過程的主要因素如下：

收購多數/少數股權：買方公司可考慮收購多數或少數賣方公司股權以達到不同的交易目的。

●購入多數股權將有效控制公司的資源

●購入少數股權，買方管理層需要投入的時間較少，同時也可通過可調節機制進一步推進并購計劃

●如何利用股權有效控制公司的價值鏈環節需要雙方達成共識

資產收購或股權收購：股權收購的主體是收購公司和目標公司的股東，客體是目標公司的股權。資產收購的主體是收購公司和目標公司，客體是目標公司的資產。資產收購往往和股權收購發生在同一個收購案例之中。

管理層激勵：如果收購無法使中國企業在收購目標管理層形成有效的管理權，可以考慮引入激勵政策，包括通過股權認購、股票期權或權證等形式向管理人員提供基于股票價格的激勵報酬。

供應協議：通過并購，中國企業可以與并購公司達成供應協議，獲取包括原材料、土地、港口等資源，戰略性地構建更合理的業務架構，更為完善的產業鏈布局。

引入可調節機制：期權、可轉債等產品資靈活性高，可以在收購方和被收購方在投資價格的理解有差距的時候仍然提供投資入口。

政策限制：地方保護政策、產業保護政策、資本市場限制都能使收購更為復雜。