2007年以來日本便利店零售產業(yè)規(guī)模擴張趨勢研究

■　陳三林副教授 付鐵山教授（、渤海大學管理學院 遼寧錦州03 、渤海大學經(jīng)法學院 遼寧錦州 000）

2007年以來日本便利店零售產業(yè)規(guī)模擴張趨勢研究

■陳三林1副教授 付鐵山2教授（1、渤海大學管理學院 遼寧錦州121013 2、渤海大學經(jīng)法學院 遼寧錦州 121000）

2007年以來，日本便利店零售業(yè)在經(jīng)濟不景氣、消費低迷的不利條件下，門店規(guī)模與銷售規(guī)模持續(xù)大幅增長，規(guī)模擴張勢頭強勁。分析發(fā)現(xiàn)，其主要擴張路徑有：采取資本聯(lián)合與企業(yè)購并，創(chuàng)新店鋪開發(fā)組織管理制度，實行業(yè)態(tài)版本多元化，擴大店鋪選址區(qū)域，實施網(wǎng)店與實體店融合發(fā)展的全渠道銷售戰(zhàn)略。日本便利店零售產業(yè)的規(guī)模擴張經(jīng)驗對我國具有借鑒意義。

零售產業(yè) 便利店 規(guī)模擴張日本

2007年以來，受美國次貸危機和雷曼沖擊的影響，日本消費市場持續(xù)低迷，百貨店和綜合大型超市等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)紛紛陷入經(jīng)營困境。而以便利店為代表的新型零售業(yè)態(tài)逆市成長，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，目前門店數(shù)已超過5萬家，年銷售額突破10兆日元，成為所有零售業(yè)態(tài)中唯一保持連續(xù)增長的業(yè)態(tài)。分析日本便利店零售產業(yè)的規(guī)模擴張態(tài)勢，總結其規(guī)模擴張經(jīng)驗，可以為我國連鎖便利店的規(guī)模化發(fā)展提供借鑒。

日本便利店零售產業(yè)規(guī)模擴張的總體態(tài)勢

如表1、表2所示，日本便利店零售產業(yè)規(guī)模擴張呈現(xiàn)出以下態(tài)勢：首先，規(guī)模總量顯著增長。2015年門店總數(shù)和總銷售額分別達到55992家和10.42兆日元，較2007年分別增長26.2%和40.8%。其次，產業(yè)集中度大幅提高。2015年四大企業(yè)門店數(shù)占比和銷售額占比分別達到84.7%和84.6%，比2007年分別提高8.9個百分點和5.5個百分點。最后，四大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模均有一定擴大，其中“全家”的擴大速度最快。與2007年相比，2015年“7-11日本”（以下簡稱“7-11”）、“羅森”和“circle k sunkus”（以下簡稱“CKS“）的連鎖門店數(shù)分別增長49.0%、3.3%和0.3%，而全家增幅高達62.4%。

日本便利店零售產業(yè)規(guī)模擴張的路徑

（一）實行資本聯(lián)合與企業(yè)并購

資本聯(lián)合與企業(yè)并購是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)最快捷的規(guī)模擴張方式。資本聯(lián)合是指為迅速形成規(guī)模更大的聯(lián)合資本，若干單個資本依契約規(guī)定，以股份形式進行的聯(lián)合。企業(yè)并購是指購買企業(yè)通過重新配置資產，實現(xiàn)資產從小規(guī)模或無規(guī)模到大規(guī)模，從而提高規(guī)模經(jīng)濟效應。

進入2007年后，日本便利店業(yè)的資本聯(lián)合與并購案此起彼伏，初期是圍繞爭奪三大都市圈市場而展開的。這是因為，雖然日本全國人口在減少，但以首都圈為首的三大都市圈的人口在持續(xù)增加。2008年羅森對生鮮便利店“shop99”實施股份公開收購，2009年又收購了行業(yè)排名第七、在東京都內集中了一半店鋪的“am/pm”。收購am/pm后，羅森在東京都的店鋪數(shù)超過“7-11”居第一位。近兩年來，日本便利店業(yè)再掀并購重組風潮，其重點是大型企業(yè)通過與三大都市圈以外的地方中小型連鎖企業(yè)合并，在強化區(qū)域競爭力的同時，進一步鞏固和擴大自身的規(guī)模優(yōu)勢。2015年3月，全家宣布2016年與旗下運營日本第四大便利店品牌“cks”的UNY集團合并；9月，羅森表示與以中國地區(qū)（日本的一個地區(qū)名）為勢力范圍的連鎖便利店“poplar”聯(lián)合；11月，羅森取得連鎖便利店“3F”普通股份發(fā)行總數(shù)的5%，成為其最大的普通股東；12月，全家收購了中型連鎖便利店“COCO商店”。據(jù)此，全家的年銷售規(guī)模將超過排名第二的羅森，店鋪規(guī)模有望超過“7-11”躍居首位，既有的“四大天王”格局將為“三足鼎立”所取代。

通過資本合作與企業(yè)并購重組，日本便利店產業(yè)加速了自然淘汰進程，使得缺乏技術優(yōu)勢和競爭力的區(qū)域連鎖企業(yè)被迫加入全國連鎖企業(yè)，優(yōu)化了行業(yè)競爭結構，規(guī)模企業(yè)在銷售與物流管理等方面的技術優(yōu)勢得到進一步發(fā)揮，核心競爭力進一步增強。

（二）創(chuàng)新店鋪開發(fā)組織管理機制

為了在新一輪店鋪規(guī)模競爭中取勝，日本各便利店企業(yè)開始調整既有店鋪開發(fā)組織管理機制，并出臺了一系列新舉措。全家就采取了以下措施：第一，設立嚴格的開店審查基準。其中包括日銷售額要達到45萬日元以上，房租水平與日銷售額成比例，3年內能收回開店投資，賣場面積達到150m2（原來為120m2）等；開發(fā)部門和人員要嚴格掌握標準，對不符合標準的物件，要暫緩開店或重新研究店鋪形態(tài)，以確保新店能確實提高銷售收益。第二，變開店審批管理上的集權制為分權制。以往各地區(qū)工作人員發(fā)現(xiàn)好的店址時，必須先向總部報告，總部討論后再派人抽時間到地區(qū)逐一考察，地區(qū)自身沒有決策權，開店速度很慢。為此，自2013年始，全家將傳統(tǒng)的區(qū)域制組織改為開發(fā)總部所屬的“地區(qū)開發(fā)統(tǒng)括部”、營業(yè)總部所屬的“地區(qū)營業(yè)統(tǒng)括部”，并最大限度地向“地區(qū)開發(fā)統(tǒng)括部”委讓權限，以提高開店速度和質量。另外，還增加了店鋪開發(fā)人力，將人年均新開店數(shù)指標從3.7家提高到5.1家。統(tǒng)計顯示，2013年度全家實現(xiàn)新開店1335家，為史上最多。第三，實行以多店經(jīng)營的加盟商為對象的獎勵制度。即對經(jīng)營5家以上的加盟者，根據(jù)契約類型分別給予相當于營業(yè)總利潤的3%-10%不等的獎勵，且提供包括加盟店人才培養(yǎng)和運營在內的全面援助。到2014年2月，全家多店經(jīng)營的店鋪數(shù)占比已從2010年2月的46%升至65%。多店經(jīng)營對加盟商來說，具有分散經(jīng)營風險、提高經(jīng)營效率等優(yōu)點，對企業(yè)來說，則具有能一體化經(jīng)營鄰近加盟店鋪、擴大當?shù)厥袌稣加新实群锰帯Ｈ冶硎荆窈髸M一步強化促進加盟者多店鋪經(jīng)營的支援制度。

（三）擴大選址范圍

依據(jù)店址所處環(huán)境的特征，日本經(jīng)濟產業(yè)省將便利店選址區(qū)細分為商業(yè)集聚區(qū)、住宅地區(qū)、辦公街地區(qū)、工業(yè)地區(qū)和其他地區(qū)。近年來，由于商業(yè)集聚區(qū)、住宅地區(qū)等傳統(tǒng)選址區(qū)域內店鋪趨于飽和，便利店企業(yè)不得不到以前從未涉足的如大學、醫(yī)院、政府機關大樓、高速路服務區(qū)等特定區(qū)域，即在選址分類中的“其他地區(qū)”尋找新的開店資源。這些特殊店址的魅力在于，競爭者很難在同一地點開店，一旦開店銷售額就會穩(wěn)定。數(shù)據(jù)顯示，2007年在“其他地區(qū)”開設的日本便利店，比2002年度增加了1169家，增幅達14.4%。另據(jù)日經(jīng)流通新聞MJ“2008年度便利店調查”，當問及“今后會增加何種形態(tài)的店鋪”時，40%的企業(yè)表示要開“醫(yī)院、大學等公共設施內店鋪”和“商業(yè)設施與旅館內店鋪”，36.7%的企業(yè)回答要開“火車站內店鋪”。為及早確保所剩不多的優(yōu)良店址，各企業(yè)展開了激烈的開店競爭。全家近幾年的新開店數(shù)屢創(chuàng)新高，2014年度僅與鐵路公司合作開發(fā)的店鋪就達310家（見表3）。

表1 2007年以來日本便利店零售產業(yè)門店規(guī)模統(tǒng)計

表2 2007年以來日本便利店零售產業(yè)銷售規(guī)模統(tǒng)計

表3 2014年2月“全家”與鐵路公司合作開發(fā)店鋪數(shù)統(tǒng)計

表4 “羅森”的多版本便利店

（四）實現(xiàn)業(yè)態(tài)版本多元化

近年來，日本人口老齡化和少子化趨勢日益加重，受其影響，便利店的主要目標客戶20-29歲男性人口急劇減少。為確保和擴大既有的連鎖經(jīng)營規(guī)模，一些企業(yè)推出了新型便利店業(yè)態(tài)。如“CKS”的以99日元價格段為中心的生鮮品強化型業(yè)態(tài)“99市場”和以職業(yè)女性為目標的新概念店“邊吃邊聊”。“邊吃邊聊”是以女顧客為主要消費對象，以經(jīng)營125種業(yè)界最高級生鮮品和受女性歡迎的進口點心與雜貨為特色，店內設有烹飪設施及可供顧客用餐的飲食角，在店里不但可以吃到新出爐的面包及現(xiàn)做現(xiàn)賣的正宗意大利面，而且所有商品都可以打包帶回家。羅森也推出兩種新業(yè)態(tài)版本（見表4），其中以健康為基本概念的“自然羅森”，四分之一以上即600多個品種的商品為低卡路里、低糖等食品，截止2015年6月，“自然羅森”已發(fā)展107家，計劃到2018年增加到300家。

（五）發(fā)展全渠道零售模式

2013年之前，日本便利店的零售渠道模式為交叉型。其特點是顧客根據(jù)購買商品的不同，可選擇電商或實體店或其他渠道（如電視購物等），但每個渠道的購物體驗相對單一。由于便利店企業(yè)依托的母公司體量大、業(yè)態(tài)豐富，所以2014年以后，無業(yè)態(tài)差別的全渠道零售模式應運而生，其特點是集團內便利店、百貨店等主流業(yè)態(tài)實體店和餐飲等非主流業(yè)態(tài)實體店，統(tǒng)統(tǒng)被整合到全渠道經(jīng)營范圍內，藉此為顧客提供全方位的服務體驗。

以“7-11”來說，其全渠道零售戰(zhàn)略包括連接集團內各服務業(yè)態(tài)，向顧客提供多元化服務；通過線上部分的整合和國內近19000家實體店，與顧客進行包括應用移動互聯(lián)網(wǎng)的多觸點銷售；通過全渠道戰(zhàn)略，統(tǒng)一集團品牌形象，增強顧客的信任與認同感。2014年以后，“7-11”購物網(wǎng)站與集團旗下的其他公司購物網(wǎng)站的ID號和密碼通用，用戶可通過手機等客戶端訂購，訂購的商品實現(xiàn)統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結算。另外，2018年之前集團旗下百貨店網(wǎng)站經(jīng)營的高級品牌商品及食品除了能配送到家門口外，顧客還可選擇在就近的“7-11”領取。“7-11”加快了全渠道銷售步伐，預計集團2018年網(wǎng)絡銷售額將從2013年的1600億日元提升至10000億日元。

結論

綜上可以看出，進入市場成熟期以來，日本便利店產業(yè)規(guī)模的發(fā)展并未出現(xiàn)停滯，而是不斷擴大，借助資本聯(lián)合與企業(yè)并購、店鋪開發(fā)組織管理制度的調整、店鋪選址范圍的拓寬、業(yè)態(tài)版本的推陳出新以及向全渠道零售模式的轉變等手段，產業(yè)集中度顯著提高。鑒于目前日本國內便利店市場開發(fā)空間日益縮小，可以預計，未來圍繞擴大規(guī)模的競爭會進一步升級。

1.川邊信雄.第2世代のコンビニ論─業(yè)態(tài)論から業(yè)態(tài)進化論へ─［J］.經(jīng)營論集，2013（1）

2.張麗婭.日本加快“全渠道”零售步伐 7-11華堂等300萬種商品將 上 線.http：//japan.people.com.cn/ n/2013/1104/c35463-23426468.html.

3.付鐵山，李愛蘭.日本零售產業(yè)結構的主要變化及對我國的啟示［J］.商業(yè)時代，2014（17）

4.コンビニエンスストアを取り卷く環(huán)境に關する調查結果［R］.株式會社野村綜合研究所コンサルティング事業(yè)本部，2014

5.永井知美.コンビニ業(yè)界の現(xiàn)狀と課題—コンビニ國內5萬店時代をどう乘り切るか［J］.TBR產業(yè)經(jīng)濟の論點，2013 （8）

▲遼寧省社會科學規(guī)劃基金項目“遼西區(qū)域商貿流通力的評價與提升研究”（L14BJY011）

◆F279

A