“獨角獸”萬鏈

龔小鋒

與北方房產中介霸主鏈家合作一年后，北京萬科交出了第一份裝修業務答卷。“萬鏈”旗下的家裝產品“V+”上線后的一個月內，完成簽約1000余套，簽約金額超過1億元。

萬鏈之所以被成為獨角獸，在于站在萬科和鏈家兩個巨人肩膀之上，擁有行業顛覆者的潛質，并且，它似乎并不將自己看成是裝修公司，而是“地產后服務的全面家居解決方案的領導品牌”。

瞄準十億元規模

去年夏天，北京萬科宣布攜手鏈家，成立合資公司“萬科鏈家裝飾公司”，正式聯合進軍互聯網裝修。

這樣一個大單，其實是一筆在咖啡店里談成的生意。萬科集團副總裁、萬鏈董事長劉肖在近日一個發布會上回憶，當時他和鏈家控股董事長左暉在一家咖啡店商議合力在家裝領域創業，沒有講融資模式、做多少市值之類，而是形成了幾個文化上的共識。

鏈家高級副總裁陶紅兵透露，萬科和鏈家之所以能走到一起，正是由其本人牽頭，才有了劉肖和左暉的那一杯咖啡，而他本人現在也是萬鏈公司的三位董事之一。

當時北京萬科出資60%，鏈家出資40%，雙方組建了約150人的管理團隊，劉肖兼任北京萬科裝修公司董事長。劉肖當時的想法是，其家裝業務三年之內將再造一個北京萬科的市值，他甚至說，如果不能，便是他的失職。

萬鏈的第一個臺階是每月接單量在200套到300套，從6月開始，萬鏈第一次達到了單月接單500套的臺階。據劉肖介紹，萬鏈占北京市場份額已經是數一數二的了，這階段的重點一方面是供應鏈要理順，另外要形成相對穩定的客戶拓展能力。

他期望的下一個臺階是，每月接單800到1000套，“這樣能夠在北京市場牢牢站穩第一名的位置，達到一年1萬套的目標，而這一階段就是生意模式得到檢驗”。一年1萬套對應的約是10億元的經營規模，這個量對于很多裝修公司來講，已經是很大的規模。

不過，家裝行業毛利率普遍不高，行業中存在低價競爭現象，很難保證利潤和質量兼顧。在萬鏈成立之初，左暉的回答是：“短時間內利潤不會是（萬鏈）關注的重點，長遠來講，我相信一定會有盈利點。”

萬鏈并沒有把自己定義成裝修公司，而是“地產后服務的全面家居解決方案的領導品牌”。由此似乎可以理解為，萬鏈更傾向于先積累沉淀、樹立品牌以在未來將利潤更多地轉移到地產后服務中去。

劉肖和左暉共同認可的四點是：一是“慢就是快”，摒棄要速度、要規模、要增長、要融資的創業模式，注重扎實產品性能迭代。二是相信線下力量，注重客戶的體驗。三是相信情懷和夢想。四是相信生態系統的力量。“這不是轉型，而是創業”。

痛點與增長點

家庭裝修是很多人的痛，許多苦于沒有渠道的買房人，都會覺得裝修這件事特別累很繁瑣，整個行業的特點就是“臟、亂、差”。

與之相對應的是，市場容量極為龐大。根據中國建筑裝飾協會統計數據，中國家裝總產值從由2007年的0.9萬億元提高至2014年的1.51萬億元，年平均復合增速約為7%，增長勢頭迅猛，如果加上家具、電器、軟裝、泛家居等，2015年行業總產值超過4萬億元。

盡管家裝市場的“大蛋糕”分食者眾多，龍頭企業屈指可數，更缺乏全國性的、有規范標準的大品牌。標桿裝修企業中，B2B的金螳螂有約5萬套裝修規模，市值曾達到過400億元，另一家東易日盛市值也在100億元左右，一萬多套的規模。

劉肖算了一筆賬，萬科市場份額只占全國市場的3%，但是萬科并沒有進入全國所有城市，如果今后萬科達到每年20萬到25萬套的接單量，體量會比目前業內標桿企業的規模更大。

財經作家吳曉波最近稱，這正是萬鏈的機會，“站在兩個‘巨人企業肩上，可能更有力量面對這一野蠻但充滿空間的市場。”萬科在精裝修領域至今完成的精裝交房的數量是80萬戶，鏈家每年的房屋交易量則達到10萬套，這都會折算為品牌背書、客戶黏性及裝修經驗的價值。

不過，要在競爭中脫穎而出并不容易，各類家裝公司都有自己明顯的優勢。“比如齊家網、愛空間、土巴兔、我愛我家，作為垂直家裝電商平臺，主打定制，做信用積累，以導入流量為主；家裝e站、京東家居建材，借用戶流量大、基數多來分一杯羹；再比如居然之家、星易家、上品宅配，依托線下優勢資源蠶食市場。”萬房投資首席執行官傅碩認為。

一名熟悉萬鏈的人士表示，自己對萬鏈最深刻的印象，莫過于其對研發環節的極度重視和對客戶需求的精準研究。而這，也正是萬鏈有底氣的原因之一。

與不少家裝公司標榜價格與建材品牌不同，萬鏈希望用細節與設計帶給客戶真正想要的裝修效果。例如：一個家庭常用鞋的數量約為42雙，常用需要收納的衣物一般為150件，據此設計出能滿足家人需求且足夠美觀的收納空間。

這些細節設計源于他們對客戶需求的發掘。據了解，萬鏈內部最核心的部門是一個擁有17名資深設計師的研發團隊。他們每三個月就會對產品、施工工藝和服務流程進行更新迭代。

最近，萬鏈還推出了新款家裝“V+產品”。 V+是一款主打功能性的標準化家裝產品，重點突出收納功能，其中包括玄關收納系統、臥室收納系統、廚房收納系統以及浴室收納系統等。6月25日推出后，到7月20日不到一個月的時間里，V+已經達成了1000套的銷售量。

區別于現在市場上較多的定制化產品，不太體現個性化，僅有三種配色方案，只是在空間上為滿足不同戶型需求提供多種配置方案。對于萬鏈來說，這種產品模式能進行批量生產，降低成本。對客戶來講，裝修簡單、工期縮短，能按時或提前得到健康的產品。

與普通家裝公司不同的是，“獨角獸”萬鏈擁有龐大的細化流程。劉肖曾經是麥肯錫的商業分析員，其擁有系統性解決問題的思維，而這正是目前的家裝行業所缺乏的。

當萬鏈最初從細化內部流程開始。一方面在后臺建立ERP系統，跟蹤各個環節的對接速度和準確度，另一方面在計劃建立施工3D模型，像建筑工程使用的BIM系統一樣，追求施工環境的精確度，在極致的情況下，可以實現多個工種同時施工。這種流程一旦完善之后，就可以實現量的飛速突破。

萬科的生態鏈

相對于鏈家來說，萬鏈對于北京萬科的意義似乎更大一些。房地產行業下一步何去何從，不僅僅是萬科一家企業，而是整個行業都在探索的方向。

萬科圍繞著主營業務向上下兩端延伸。在萬科轉型計劃的“萬科X”中，萬鏈頗為獨樹一幟。所謂的萬科X，指的是萬科為進入轉型期而進行的一系列商業模式嘗試，如萬科家、萬科驛、萬科派、萬科云、萬科里等等，被通稱為萬科X。

萬科集團高級副總裁譚華杰曾表示，對于這些嘗試，萬科持“試錯機制”與“賽馬機制”共存的原則。而萬科高層最后一致認為，房子其實足以延伸出關于“家”的無限可能。

接替毛大慶掌管北京萬科后，劉肖更多的是為萬科擔當起探索新利潤增長點的創新者及開拓者的角色。在履職北京之前，劉肖已經大展拳腳，做過不少轉型工作。

除了提出“三好房子”（好房子、好服務、好社區）概念，在杭州萬科總經理任上，他還將良渚文化村提升一個段位。良渚文化村是王石的“心頭好”，被郁亮稱為“萬科試驗場”。劉肖在這里繼續建了大量不可思議的配套，比如礦坑公園與童玩探險中心等等。

在劉肖的藍圖中，萬鏈未來除了在裝修、裝飾之外，還可能拓展搬家、短租、保潔、家政等一系列的服務，而這些都將成為萬科轉型“城市配套服務商”非常重要的一環。

劉肖也坦言，萬鏈本質是創業計劃，而非轉型計劃。萬科提供的是采購、供應鏈安全、檢測、標準化施工等能力，鏈家作為交易平臺，提供的是客戶、對客戶的了解及金融服務等能力。

陶紅兵認為，萬科每年想在北京賣出百億，現在已沒有那么多地供他銷售。但是和鏈家合作做裝修，就有可能一年做到100個億的業績。這或許，正是劉肖希望能再造一個北京萬科的原因。

“去找到并把萬科的能力打開，把萬科的生態系統打開，把萬科和另外一個從經營上不相關的實體，找到能夠經營協同的一種機制，這對我來說是最大的意義。” 劉肖表示。

用劉肖的話來說，如果說過去30年是建立在住宅開發能力上并拓展到產業地產、金融地產或者商業地產領域，那么未來的萬科應當去建立屬于自己的生態系統，它的背后是由資源、客戶、品牌、信用以及能力構成。

“北京萬科是一個生態系統，它的土壤里有一個很大的客戶服務基礎，客戶可能買過我們的房子，可能接受我們拓展的物業服務，可能接受我們的教育，上過V-link的課，也可能用過萬鏈的裝修，客戶與資產是生態系統的土壤。”這是劉肖的愿景。

這意味著，往上游延伸，萬科可以變身為投資者的角色，并依托原來的主營業務在不同卻相關的產業鏈條上做投資。往下游行走，萬科則可以依托其核心的客戶資源，深挖服務這座金礦，實現其“城市配套服務商”的定位。

打通上下游產業鏈，形成新的生態，劉肖的創業之舉，無疑對萬科轉型有很大的探索與啟發。一名投資行業人士認為，盡管萬科轉型晚，但力度卻很大，萬科的人才優勢還是很明顯，照這個步伐，在中國家裝市場萬科有望成為新的行業典范，或者說是“獨角獸公司”。