互聯網1.5模式，傳統酒企如何借助神秘法則，顛覆競爭？

如何有效利用移動互聯來激活存量，是這個項目成敗的關鍵。

消費者流量的控制權將是未來商業競爭的重要資源。

借助移動商務平臺，實現全鏈條的內向閉環體系，形成一體化的移動互聯競爭優勢。

不沿著傳統的價值鏈條參與競爭，而是顛倒過來從用戶社區開始做。

（接上期）

第四劍：新舊融合、閉環O2O

小米模式很有威力，但對傳統企業而言，模仿小米很困難，因為傳統酒企擁有巨大的業務存量，所有，如何有效利用移動互聯來激活存量，是這個項目成敗的關鍵。

第七步：新舊融合、形成閉環

利用社區和移動互聯推動銷售，實現企業的有序經營和可持續發展。對于傳統的企業來說，過去在傳統互聯網上怎么展開銷售呢？比如賣酒你需要雙11，大促銷，一天賣到1000萬，但一算虧了500萬，很被動，沒有辦法合作，天貓、京東就像之前的沃爾瑪，家樂福一樣，把上游的產家壓的抬不起頭來。傳統工業在類商業的大平臺出現后，變得很被動，這些商業平臺，通過后向一體化，形成巨大的消費流量優勢，然后攜流量以令天下。

Y企業借助移動互聯，繞開了傳統互聯網，不需要等待雙11，只需要在家門口的根據地市場，利用移動互聯的手段和工具，把消費者組織起來，最后的銷售水到渠成。

傳統企業做移動互聯網升級，需要有線下終端資源（超市、餐飲店）和一定產品鋪貨率。這幾乎是任何一個傳統企業都必具有的，然后通過2個訂閱號，針對消費者的“和你在一起”，針對終端店主的“和我買鄲”，讓那些終端的店主們都成為“合伙買鄲”的粉絲。項目組通過采取掃街的方式，一對一拜訪，向終端普及加入“合伙買鄲”的好處，手把手教他們。一個訂閱號擁有大量消費者的流量，另一個訂閱號有終端店主的支持，這樣就可以將兩個平臺進行導流了，通過一定的方法，將C端的流量分發給B端。

消費流量分配法則，這個概念很重要。分享個小案例：李寧2014年虧了很多錢，僅上半年虧了大概6個億，它虧錢有很多原因，其中一個很重要的原因就是服裝業消費者流量分配原則在發生變化。在體育服裝行業消費者流量分配過去是商業地產模式。所謂商業地產模式，就是一個城市里面好的商圈，好的商圈里面有好的賣場，在這個賣場里有好的樓層，然后是最好的位置，這樣的專柜或專賣店就會有很好的生意。消費者的流量就會依此過來。過去李寧基于歷史形成的地位，能占據很好的位置，這個店面位置假設一天能來10個人，就能保證有30%的毛利，這個毛利可以覆蓋研發、生產、物流等。李寧是外包模式，成本是很高的。但現在問題來了。由于互聯網沖擊，過去1天來10個人，現在一天來7個人，而來了7個人，還有3個來看了商品以后回去互聯網購買。這展示了一個趨勢：消費流量分配法則在改變，既有渠道的消費流量在快速降低，但原來的產業成本結構很難做出結構性的改變，所以李寧就面臨結構性的虧損，這種虧損和它努力與否沒有關系，主要是因為業態變了，而且趨勢是越來越強化。因此，消費者流量的控制權將是未來商業競爭的重要資源。

Y企業短短100天內僅在邯鄲就已經控制了接近10萬的消費流量，流量雖然是媒體屬性的，但很容易就能引到終端，這樣終端的店主們就很愿意和Y企業合作。引流量到終端有很多方法，列舉如下：

方法之一：代金券。在節假日發放給消費者電子代金券（價值等同于貨幣），可以直接用在家門口的小店。

方法之二：美女吃貨團。1.成立邯鄲美女吃貨團，周末和節假日，可以到制定的飯店免費吃美食。2.發布軟文，引起大家興趣，推薦美食餐飲；3.吃貨自主發布感想（微信曬圖、評價）。很快，流量就被吸引過來，大家都去品嘗這家店的美食。二周時間，實施飯店的流水從過去每天2000到3000元，上升到10000元，流水翻了幾倍。這就是吃貨的朋友圈配圖發表，再配合“和你在一起”的宣傳效果，就能產生很大的影響，能把流量引過來。這樣嘗試拉升了幾家飯店的生意后，邯鄲市區幾乎所有的飯店對與Y企業與“和你在一起”的合作求之不得，快速逆轉了Y企業和餐飲終端的關系，通過線上傳播和線下終端店的結合，就形成了這樣一個閉環，為后面的O2O工程奠定了基礎。

項目組通過早已開發的“P微社區”，讓消費者和小店之間可以就近購買產品，讓終端老板成為Y企業的微商合作伙伴，因為Y企業掌控了當地大量的用戶群體，可以為指定終端分發有效用戶流量，而小店老板通過自己既有的店面、倉庫和就近配送能力很好的解決了商品的線下交易，實現了零售環節的O2O；同時，項目組通過另外一個被稱為“J移動平臺”，讓邯鄲Y企業的終端和廠家業務代表之間直接發生了定向關系，這種類似的的打車的平臺模式，極大降低了Y企業對業務代表和終端的管理效率。

至此，Y企業從“和你在一起”、“合伙買鄲”兩個自媒體平臺，借助“P微社區”和“J移動平臺”兩個移動商務平臺，實現了全鏈條的內向閉環體系，形成了一體化的移動互聯競爭優勢，在短短三四個月的時間，銷量實現了翻翻增長，鄲酒上市預期目標500萬，結果實現了2000萬目標，在白酒行業，在市場行情非常好的情況下，一個億規模的中小企業新產品上市三個月做到1000萬就屬于很成功了，而在這種行業的寒冬、消費衰退的情況下，對于這么一個不到一個億規模的企業來說，這算是一個奇跡。所以這很多大的企業參觀學習鄲酒，就是因為鄲酒通過移動互聯，在財務上看到理想的結果了。

除了回款以外的收獲，還有很多：比如1、品牌影響力：鄲酒品牌滿城皆知，Y企業這個企業也被社會高度接受；2、產品動銷——新品上市，快速動銷，比例直逼對手，后勁強大；3、商業反應——當地商業紛紛追捧，謀求合作；4、員工士氣——上下同欲，信心滿滿；5、股東評價——五糧液領導專門研討學習；6、和君地位——給予高度評價，并全面授權（和君項目組在整個過程深度參與，承擔了很多具體運營的工作）。

四、后續

短短半年前，Y企業在自己的核心區域市場的競爭位勢很低，找不到好的經銷商也找不到好的傳播位置，因為廣告牌都被搶走了。而借助移動互聯，繞開競爭對手的封鎖，直接把消費者和終端抓到手里面，競爭就被顛覆了，然后結果是什么呢？結果當地的對手就很著急急，對手比Y企業大六七倍，六七倍是什么概念呢？用毛澤東講的作戰原則來講就是集中優勢兵力，快速消滅敵人。集中兵力的基礎就是，是對手的六到七倍。所以從作戰原則上講，Y企業面對強大的對手來講是沒有機會的，因為對手是可以采取定向清除的，但是競爭結果卻是整個市場的競爭節奏讓Y企業給把握了。不沿著傳統的價值鏈條參與競爭，而是顛倒過來從用戶社區開始做。

在競爭過程中，對手很著急，也開始模仿拉粉絲，也免費送酒但效果并不好，為什么呢？所有在市場上能夠看到的關于移動互聯的動作都是表象，如果不能從業態本質、企業文化、內在優勢和當地情況結合，企業貿然的實踐，最終大多都會事倍功半，其中最大的障礙是纏拌傳統企業的電商思維和交易思維，也許是被天貓、京東嚇著了，傳統企業做移動互聯，究其本質就是換個馬甲，繞了半天還是瞄著交易的事情。反過來我們看Y企業，它就完全把握住了消費者，形成了充滿信任的社區，把握住了市場競爭節奏，顛覆了對手。（完）