學校改變之“三內三外”

劉艷萍

任何事情，都不會一蹴而就，既要突破常規，更要尊重常識。突破常規，是指不因循守舊，敢于挑戰現狀，快速將“想”轉化為“做”；尊重常識，是堅信在學校變革的所有要素中，“人”是核心要素，沒有全體教師的努力，任何事情都不能成功。

北京十一學校一分校是2014年春在群英小學與206中學的基礎上合并成的一所九年一貫制學校。兩所基礎薄弱老校，由第三方優質學校承辦，三支隊伍、三股力量、三校文化如何跨越差異，形成一個團隊，凝成一股力量，創生一校文化，快速改變學校落后面貌，對我們來說，是一個極其艱巨的挑戰。

兩年時間，從硬件建設看，學校辦學條件大幅度改善，更令教師驕傲、學生興奮、家長肯定的是，學校1—9年級的課程變革成果逐步顯現。因為課程改變，學校才能改變，而片區內生源的100%回流是基于家長對學?？焖僮兏锍晒目隙ê托刨嚒ＴS多人開始追問這樣一個問題：對合并校，兩年時間能夠完成師資隊伍的基本穩定已屬不易，為什么還實現了課程建設、治理結構調整、管理機制重建等一系列變革？

在學校的改變中，“人”是核心要素，要構建一支勇于自我更新的九年一貫制的教師隊伍，暫且歸納為“三內三外”。

一、“內歸因”與“外歸功”

內歸因是說，領導者尤其是校長不要總把問題歸結到教師身上，首先要反思自己，是否知道教師面臨的困難和當前的需求，能為教師成長提供什么幫助。

1.內歸因，讓管理變簡單

思維方式的改變，讓我們很快找到了工作的切入點—先建感情再變革，即先人后事，要力所能及地為教師辦實事。比如，改善食堂伙食，為教室添置打印機，按照教師意愿購買圖書，為學科劃撥活動經費，設立“金點子”獎等，讓教師在情感上逐步消除對新學校的陌生感和恐慌感，慢慢地接受兩校合并的事實。而且，一些骨干教師開始跟著學校的領導團隊一起思考學校未來。美國著名領導力大師約翰·P.科特在《領導變革》一書中說：在進行大規模變革的時候，組織所面臨的最核心問題不是戰略、結構、文化或者系統，最核心的問題是如何改變人們的感受，從而改變人們的行為。實踐證明，信賴是人際關系的基石，是團隊事業進步的起點。

通過我們的多次研討，最后一致確定學校面向未來的戰略目標：建設一所受人尊敬的家門口的好學校。明確了戰略目標，下面就是要尋找抵達目標的路徑，梳理關乎學校發展的關鍵成功要素，排在前四位的是：教師、課程、資源、機制。四大要素彼此咬合，課程是學校改變的關鍵，教師是課程的設計者、研發者與實施者，資源配置是課程實施的物質保障，良好的學校運行機制才能激發教師良好的職業狀態和生命狀態。

建立教師的課程意識，并不是一件容易的事情。遵循內歸因的方法，通過一件小事的處理，讓教師開始意識到學校課程對學生的重大意義。2014年春，我剛到學校時，發現廁所沒有門，也沒放衛生紙。詢問相關部門，得到的回答是“安了也白安，因為許多孩子會把廁所門和衛生紙當玩具，在門上蕩秋千，把衛生紙彈得滿天花板都是……”我們不能指責干部沒有學生觀，批評教師對學生教育不到位，或抱怨學生素質太低，這是外歸因，無法解決問題。于是，我與總務處約定，分頭在一個星期內搞定一件事：他們負責安裝廁所門和放置衛生紙，我讓教導處協同教師購買大量圖書和樂高玩具，每班開設閱讀課和樂高課程。結果發現，學生很快被圖書、樂高迷住，很少會注意廁所門和衛生紙的再次出現。因此，我們接受了這樣的事實：如果學校有更好玩的課程，學生們不會與廁所門、衛生紙較勁！學校必須提供豐富多彩的課程，滿足學生多樣化的成長需求。

在1—2年級的小學低段，我們實施弱化學科界限的全課程，課程主題化，內容生活化，實施游戲化，教室資源化，兩位教師包班，將數學、語文、科學、品德、音樂、美術、舞蹈、戲劇等課程在一個個主題下進行重新架構、整合，給學生一個完整的世界和一段完整的生活。這符合六七歲學生的認知規律和心理特點，符合教育本質，會讓他們在完整的課程體驗中認識自己，感知世界，建立自己與外界的友好連接。

3—5年級實施主題下的分科+綜合課程，6—9年級根據學生情況實施不同程度的選課走班，給學生更大的課程選擇權。這時，資源配置問題成為課程落地的關鍵點。如何實現資源的最佳配置？最好的辦法是將資源從學校倉庫轉移到學科教室，讓教師、課程、學生、資源實現全面對接。

2.外歸功，讓教師看到自我價值

管理學大師杰克·韋爾奇這樣說：“在你成為領導之前，你的成功只和自己的成長有關，當你成為領導之后，成功和別人的成長有關?！泵總€人都希望凸顯自己在組織中的“重要性”，渴望個人的才干、能力和貢獻得到團隊的認可。領導者是否能夠及時肯定每個成員的付出與創造，支撐他們走到前面享受鮮花和掌聲，需要外歸功。我們帶領教師進行教育教學探索，不僅是讓每個孩子獲得更好的成長，也是為了成就每位教師的成長與成功。

第一，言行一致，做永遠勝于說。當我們希望教師創設出更好的課程服務學生成長時，首先要做到為教師的教育教學做好服務，校長要做好“首席服務官”。第二，不與教師爭名利，遠離教育以外的誘惑?！皯{什么我做的，都成了他的了，鬧了半天，我們都是在為他干！”如果組織中響起這樣的聲音，確實值得領導者反思。搶功型的領導，容易失去部屬的信任和尊重，團隊人心渙散，人浮于事。當教師發現自己的努力與付出會得到相應的肯定和回報時，自然愿意參與到學校的變革中。也就是說，只有教師成為學校事業發展的受益者，才可能真心實意地擔負起推動學校發展的職責。第三，做簡單的人，辦純粹的教育。兩校合并，教師、干部隊伍重組，成立之初，學校面臨諸多挑戰，尤其是在治理結構、課程、教學等諸多方面的變革產生的沖突，一旦處理不好，勢必會影響學校的穩定與發展。通過“聚焦學生成長”這一純粹而又高尚的教育實踐，引導教師將時間、精力和智慧傾注在我們最核心的工作上，心無旁騖，一心辦學，會讓他們將注意力從兩校合并后的茫然無措、胡思亂想中快速抽離，投入嶄新的工作。拒絕復雜，走向簡單，與孩子一起快樂成長。

只有歸功于他人，才能贏得尊重和支持，舍就是得。

二、內分享與外連接

許多到學校參觀的校長說，教師多干點活就要加班費，怎么辦？他們一遇到問題就抱怨，總是出現職業倦怠，不愿創新變革……怎么辦？深入研究這些問題的背后，不難發現都是“人性的弱點”在作祟。了解人性，滿足需求，是解決這類問題的黃金鑰匙。

1.內分享，讓團隊每個人更優秀

理解、尊重并盡量滿足教師的基本需求，點燃教師對更高層次的需求，即團隊歸屬感、被重視和自我價值的實現。如何點燃？主要有四個方面：發現長處，喚醒潛能，成就夢想，分享帶動。

人是靠長處創造業績的。每位教師都有閃光點，都有可以挖掘的未知潛能，而學校就是要幫助教師能夠實現教育夢，通過分享機制，讓他們的創造性實踐帶動更多的教師行動起來。

分享是學習型組織的一個重要特質。如何建立組織的分享文化呢？

首先，領導者要關注奔跑的人，善于并及時發現那些奔跑者，珍視他們的教育教學探索，建立相應的平臺推動這些成果的交流與分享。比如，每周舉行讀書沙龍、教學沙龍、教育沙龍、名師講堂、青年教師大課堂及每學期的教育峰會等。這些平臺的設立，就是鼓勵勇于實踐的教師能夠及時將自己的所做、所思、所想進行分享。但我們不做強行要求，提倡教師自愿。

其次，領導者要勇于退居幕后。話語權是一個具有魔力的東西，對許多領導者來說，具有太大的吸引力，似乎成為權力和地位的象征。但如果領導者貪戀這個象征物，牢牢地將它掌控在手中，看似安全，實則存在極大風險。因為權力意味著責任，專權就別指望部屬能夠擔責，因此，要讓每位教師成為責權利的統一體，以校長為首的領導者要勇于退居幕后，將教師托舉出來，讓他們的聲音在學校響起。這是一個智慧眾籌的過程，一個風險共擔的過程，也是一所學校文化入股的過程。學校文化是教師共同創造出來的。

2.外連接，讓教師看到更大的世界

僅僅內部分享還不夠，需要幫助教師打開廣闊視野進行“外連接”?；ヂ摼W時代，是一個凸顯個體連接的時代。誰擁有的連接點多，誰就會贏得更多的資源支撐，獲得更大更快的發展。因此，學校要幫助教師構建個體連接，與全國各個學科的優秀教師、校外各級各類教育平臺、各個領域各個專業的前沿資訊、國內外的優質教育資源等進行連接。在連接中，影響教師成長的關鍵事件、關鍵人物或關鍵書籍，才可能最大程度地涌現。這是將激勵外包的好做法，是運用學校以外的力量激勵教師成長。

教師看到的世界越大，他們對學生的研究就會越多維；接觸的人物越杰出，他們對教育的思考就越深刻；對資源的連接越多，對學生的幫助能力就會越強大。

三、內置動力與外化成長

目前，市場上的許多手機、電腦品牌會印有“Intel inside”標識。這是在告知用戶，本臺機器已經“內置”了英特爾處理器，保障軟硬件成功運行。由此聯想，我們能夠給教師內置什么，才能激發他們的生命能動性，更好地規劃職業和人生。其實，是要為教師安裝一臺自我成長的發動機，即“內置動力”。

1.內置動力，從構建外部機制開始

如果僅僅是單方面地要求教師進步、勇于創新沒有意義，也是徒勞的，這是因為教師的職業狀態不僅受個人因素的影響，更主要是學校管理要素綜合作用的結果。其中，學校是否擁有激勵教師不斷自我更新的機制文化，非常關鍵。在一個缺失公平與信任的組織中，成員很難自覺自愿地萌發進取心，為組織發展奉獻智慧與力量。面對走進辦公室想要徇私的教師，我們不能簡單地責怪其覺悟低，而要想一想他們為什么認定“這事校長說了算”？問題不在教師身上，而在于學校是否建立了好的制度。

當然，有了制度未必就能解決問題，需要學校領導層帶頭遵守，把權力關進制度的籠子，才能讓好的制度真正發揮好的作用，建立學校良性運行機制，保障每位教職工的切身利益。學校制度是學校的基本運行規則，讓每個人自覺自愿遵守的前提是“契約精神”，共同制定，共同遵守，任何人都沒有權力擅自篡改，無權凌駕于制度之上。學校文件的落地，讓學校運行有了基本規則，相互咬合的關鍵成功要素先后在機制的保障下安全落地。比如，組織結構扁平化，確立以一線教育教學為核心的去中心化學校組織；雙向聘任制，讓合適的人做適合的事，激活教職工的工作積極性……

這么多的文件，如何保證能夠獲得廣大教職工的認同并遵守？關鍵詞是“參與”。組織文化要支持員工參與，允許有不同的聲音，鼓勵大家充分發表意見，直到基本達成共識為止。其實，我們是通過成員的廣泛參與來減弱變革阻力的。個人很難拒絕由自己參與做出的變革決定，這是管理學中所說的“不揮舞權杖的決策”。良好的機制下，全體教師會在實踐中共同創造出學校的優良文化。隨著學校的發展、教師的成長，文化的引領力量越來越凸顯，以化解制度解決不了的問題。

在構建外部動力機制時，也應啟動教師的內在動力機制。內置動力，關鍵是要內置一個核心元件—成就動機。它是內在驅動力的體現，能夠直接影響人的行為活動和思考方式，并且是一種長期狀態。一個人在事業上取得多大成就，歸根結底，不是由智商高低、才華大小和機會多少等因素決定的，而是成就動機的強弱，而教師的成就定位是否準確，關乎教育價值觀是否正確。

2.外化成長，將教師職業成就外化為學生成長

北京十一學校《行動綱要》中有這樣一句話，“我們不歡迎穿著閃亮鞋子卻走不快的人”，作為學校，有責任幫助教師明晰自己的職業成就通過什么來體現?！缎袆泳V要》第13條指出：學生在你心目中的地位有多高，那么你在學校中的價值就有多大，任何一位教師都可以有自己的個性甚至缺憾，但都不可以輕慢學生，忽視教學。我們可以原諒許多，但是永遠不能原諒的是對學生和教學的輕慢態度。由此可見，對教師來說，最重要的評價來自學生。毫無疑問，教師最大的成就就是學生的成長。

為了幫助教師更好地成長，學校成立了教師發展中心和課程研究中心。這兩個學術機構，通過分級分類的課程設置和多元多樣的發展平臺，以學術的力量引領教師發展，以職業成就激發教師的內在動力。

當教師的一切教育教學行為開始聚焦學生成長時，內在的職業動力因努力方向清晰而被大大激發，不斷出現的職業挑戰推動教師自我更新，來自學生的成長反饋亦會不斷堅定教師的職業追求。

內置動力，并把自己的教育教學實踐研究外化為學生成長，教師自然而然地會獲得真實的成長。

這兩年中，學校全體教師智慧眾籌，運用教育智慧與管理智慧，著重解決了“三內三外”的關系：內歸因與外歸功、內分享與外連接、內置動力與外化成長。具體策略雖各不相同，但背后的規律是相通的：順應人性，滿足需求，尊重常識，突破常規，“人”永遠在學校的最中央。

（作者系北京十一學校一分校校長）

責任編輯：孫建輝

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