鋼梁制造類國企員工離職原因分析與對策
——以J公司為例

李世敏 鄧今朝

鋼梁制造類國企員工離職原因分析與對策
——以J公司為例

李世敏 鄧今朝

［提要］人才流失現象在我國的國有企業，尤其是制造類國有企業更加明顯，通過對J公司的總體情況和2011年至2015年員工的離職情況進行分析，提出了六個方面的干預措施，進一步探討了鋼梁制造類國有企業留住人才，實現企業人崗匹配，效率優化的目標。

國有企業；離職；原因分析；對策

改革開放以來，中國從工業基礎相對薄弱的國家逐步成為制造業大國，現正向制造業強國邁進。在新技術日益革新、市場化程度高的今天，企業與企業之間的競爭越來越多的體現在人才的競爭上，能吸引住優秀的人才是提高企業核心競爭力的關鍵。作為市場競爭主體的國有企業紛紛提出了“人才是第一資源”的口號，然而國有企業并沒有逃脫人才流失的厄運，人才流失的現象在全國各地的國有企業，尤其是制造業企業紛紛上演。為減少人才流失，鋼梁制造類國有企業J公司在離職管理上進行了有益探索。

一、制造業企業J公司的基本情況

該制造業企業主要經營范圍：鋼梁、鋼結構、專用起重設備、工程機械設計、制造、安裝等業務。四十多年來，該企業憑借獨有的地理和設備優勢，先后參加和獨立承建了武漢長江二橋、蕪湖長江大橋、武漢天興洲大橋、南京大勝關長江大橋等國內外100余座鐵路、公路特大橋鋼梁和架橋機械設備的建設。其中：10項工程榮獲中國建筑工程魯班獎，2項工程獲國家科技進步一等獎。該企業擁有五條鋼梁生產流水線，擁有各類鋼梁及建筑鋼結構的技術裝備600臺（套），專用工藝裝備150臺（套），年設計生產能力在10萬噸以上。一個專業的機械設備生產車間，年生產各類橋梁起重機械60臺（套）。

該企業的組織架構，采用的是國內制造業企業普遍運用的公司總部加分廠的兩級管理模式。公司層面設有技術中心、營銷中心、物質采購中心、生產部、安全質量部、人力資源部、財務部等管理機構設置基本齊全。分廠獨立設有廠長、書記、技術主管、工會主席、質檢、安全、材料等崗位。企業目前主要經營渠道有三個方面：項目跟蹤和投標；項目輻射經營；挖掘和運作上級集團公司的投資項目。

二、J企業員工離職情況及原因

對該企業2011-2015年間員工的離職數據進行統計，該企業員工的年均離職率約5％。一般來說企業的員工離職率在3％～10％范圍內，在競爭比較激烈的公司，員工的離職率會達到10％以上，在部分信譽、效益好的國有企業員工的離職率可能不到1％，在具有一定知名度的企業，員工的離職率一般會維持在5％左右?？梢?，該企業的離職率在可接受的范圍內。

值得注意的是，5年間員工總的離職人數是208人，其中技術類離職人員占了接近55％，技術工人占到約22％，這樣高的技術人員離職率，對制造業企業來說，并不樂觀。技術人員離職必然會對企業的生產進程造成影響，還可能會影響到項目現場的工程進度，不僅會給企業造成直接的經濟損失，還會給出企業不穩定的假象，間接地影響企業在業主、監理、同行業間的形象，造成無形損失，如表1所示。

表1　搖近5年J公司員工離職情況統計

（一）社會形勢與就業觀念

得力于國家社會經濟發展的良好形勢，年輕人想找一份養活自己的工作相對容易，他們不用考慮自己的溫飽問題，即使不工作了，時不時當一名“啃老族”在今天的社會也是見慣不怪的事實。經濟的大力發展帶入的各種思想沖擊，讓部分年輕人迷茫或者迷失，這也是部分不思進取、好逸惡勞的年輕人離職的原因之一，他們生活在經濟物質豐富發展的時代，很多還是獨生子女，沒有后顧之憂，缺乏責任與擔當意識。

（二）個性特征與便捷求職

據調查，該企業的員工60％～80％擁有大專以上高等教育，有一半的員工年齡在35歲以下，對于這個人群，他們曾經受到過良好的教育，很明顯的特點就是思維活躍、具有很強的創造力和想象力，往往不愿循規蹈矩，喜歡寬松的工作環境。也因為有父母的經濟支撐，經濟壓力小，不愿委曲求全，而傾向有利于個人能力發揮和價值實現的工作，他們更多地是對自己從事職業的忠誠，而企業如果不能提供其成長發展的環境，沒有足夠的發展空間，很難留住這部分員工。

發達的資訊服務和交通手段為員工跳槽到新單位提供便利條件，員工可以足不出戶即可查尋到自己感興趣的企業情況，并有針對性地遞交個人資料，不用再“趕場似的”參加現場招聘會，“視頻招聘”、“電話招聘”等大大節省了應聘成本和時間。一旦勞動所得或工作環境與自身價值不成正比時，員工自然會去追求更高的待遇。

（三）用工形式限制

目前國有制造類企業大部分采用正式員工加勞務派遣用工制度，正式員工名額有限，通過正式招聘的技能操作畢業生逐年減少，大量新進員工采取勞務派遣形式使用，沒有簽訂正式的勞動合同，使勞動關系失去了法律的保護，同時也對員工離職失去了約束作用，從而造成員工人心不穩，跳槽是自然而然的。

（四）企業管理不善

根據“木桶原理”分析，一個企業人力資源的管理水平取決于最短的那根木板，由于近幾年基建市場的急劇變化，許多企業自身業務發展停滯不前，在管理上仍停留在原始的管理階段上，在企業競爭中處于劣勢。另外由于國企自身企業性質，人員管理處于垂直管理，行政化色彩嚴重，管理缺乏彈性和韌性，使得人員在配置上不合理，人不能盡其才，導致部分員工產生悲觀情緒，對J公司的前景保持悲觀態度，從而萌生去意。同時，員工的直接管理者受能力等因素影響，沒有很好處理員工的需求和訴求。

（五）職業規劃引導不力

制造業企業尤其是國有企業的人力資源部大部分還停在“人事”的角色，對于員工的使用還滿足現實崗位需求上，對于職業規劃的戰略制定、員工個人職業規劃是否合理沒有很好關注，造成企業發展戰略配套聯系不夠緊密，引發部分員工對職業前景感到茫然。

（六）培訓機制不健全

J企業雖然有各類培訓，但絕大部分為公司自行組織和實施，沒有很好結合企業實際和從員工個體需求出發，更沒有從員工的需求層次和合理時間安排出發，造成培訓效果事與愿違，沒有很好成效。

（七）社會同業競爭

企業新進的人員，出生在改革開放之后，他們是隨著中國和世界快速發展成長起來的，社會變革加劇、物質財富極大繁榮、世界交流前所未有，在這樣的環境下，員工本身享受到了豐厚的物質和精神條件，見識廣、學習能力強，更不受地域等條件的拘束，有很大的流動性。而且我國人才市場的開放以及各地區薪酬水平和扶持政策的不同，使得人才流動不斷加速。為了搶占各地區鐵路、公路、地鐵、市政市場，提高企業競爭力，越來越多的國有鋼梁制造類企業重視在人力資源方面的投入，不遺余力地搶奪同行業的優秀人才，不斷地提高薪酬待遇，從而使人才競爭進入白熱化狀態。

三、J公司的干預離職的對策

通過對J公司的總體情況和離職情況分析，結合干預離職的相關理論研究，提出在招聘、薪酬、績效、培訓、職業規劃和員工工作生活微環境等方面形成機制，達到留住核心、骨干人才目的，實現企業人崗匹配，效率優化的目標。

（一）重視招聘工作，完善組織社會化機制

1.公司高層重視和大力支持

為體現出公司對即將招聘到的新員工的尊重和重視，公司主要領導全程參與了新員工的招聘工作。全程參與制定招聘計劃，親臨現場招聘，宣講公司現狀解答應聘學生的問題，在新員工入職前后，公司主要領導反復要求用人部門、基層黨組織、工會等做好員工的思想工作，工作上提供便利，生活上給予照顧，確保新員工順利適應新環境。

2.各部門通力合作共留新員工

新員工的入職工作需要公司所有部門共同參與。就新員工來說，入職的照片采集、乘坐車船費用的報銷、體檢、住宿、安全培訓等需要接觸到企業的大部分部門，因此各個部門以良好的狀態迎接新員工，以嶄新的、積極向上的、熱情的精神風貌善待身邊的新員工，讓他們深刻感受到來自組織的溫暖，幫助他們克服對新環境的恐懼，順利融入新環境，開展新工作。

3.企業內部招聘和良性流動

公司的管理層認識到內部員工的應聘上崗和良性流動，不僅會促進員工能力提升，激發員工工作積極性，還有助于企業業務的發展。當企業出現職位空缺，及時通過各種形式告知所有員工。如果對空缺職位感興趣，并且符合職位要求，能夠勝任相關工作就進行相關筆試、面試、篩選。如果有員工通過考核，適合新的崗位，就安排上崗。通過內部招聘，為員工找到更合適的崗位，也為企業的發展儲備人才。

（二）制定合理薪酬，增強企業競爭力

通過對行業內薪酬水平的了解，才能正確判斷本公司給員工提供的薪金是否具有競爭性。企業的人力資源管理部門可以每年對該行業的薪酬情況組織調查，了解行業內薪酬的市場行情及趨勢，方便企業自查所提供的薪酬待遇與市場水平的差距，有利于企業進行薪酬體系的完善。

1.優化薪酬結構

為了顯示出企業分配的公平，J公司有必要對已有的薪金結構進行調整，充分體現出崗位不同，員工的能力和技術水平差異等，帶來的薪酬待遇的不同。

對不同部門的薪酬結構進行設計，其中市場營銷部和物資部員工的總收入含崗位工資、獎金、銷售提成和工齡補貼；各個分廠員工總收入含崗位工資、技能工資、加班費、獎金和工齡補貼。這種調整兼顧到了多個方面，崗位工資以崗位進行區別，按不同的崗位設定不同的薪金；工齡補貼有助于鼓勵員工長期在本企業工作，維持員工的穩定性；獎金是依據每個人的績效考核可以進行一定程度調整的部分，體現出企業對員工的關注和對其工作績效的認可；技能工資是制造類企業應該有的對技術人員的重視，也有助于企業技術核心競爭力的形成；銷售提成和加班費是按不同部門的特點設立的，關鍵在于體現出企業對員工的工作績效和努力程度的肯定。

2.確定薪酬水平

雖然有了合理的薪酬結構，關鍵還在于確定員工的薪酬水平。可以參考對行業內薪酬市場調查的結果，確定薪酬不同組成部分相應的薪金水平，再根據本企業的實際情況進行微調。薪酬系統的變動，將提高部分人員的工作收入，兼顧了市場的外部競爭和內部公平，有助于員工工作的穩定，期望達到降低員工因為對工資待遇的不滿而產生離職行為的效果。

（三）引入績效管理，加強績效指引

J公司建立系統的有效的績效管理體系。績效管理是對員工過去一年工作的總結、評價及對新一年工作的安排計劃，有效的績效管理可以對員工的工作起到激勵引導的作用，也讓普通員工有一個與領導深入交流的機會，可以把自己的想法志向與領導進行溝通，領導也趁此機會表示出對員工的關愛、對員工成長的重視。績效管理的作用不可小覷，需要引起公司人力資源部門和領導的高度重視，加快建立起系統的有效的員工績效管理體系。

（四）倡導終身學習，兼顧內外培訓

根據調查，J公司一半員工的年齡在35歲以下，這個群體由于還比較年輕，物質收益和個人發展方面，他們更看重后者。通過培訓，既能提高員工的專業技能，又能增加員工對企業的了解，加強員工的主人公意識，明確自己在企業中的定位。

1.營造學習氛圍，倡導終身學習

公司開辟專門的區域，定為“職工書屋”，定制專門的書架和座椅，供員工使用。里面的藏書，包括各種報紙、書刊、雜志、圖書等，公司專門批出圖書購買經費，由員工推薦購置書目，同時鼓勵企業員工在自愿的基礎上，把自己的藏書拿出來與同事共同學習。同時在公司自己的報紙和網站上設置一個學習專欄。這個專欄任何員工都可以投稿，刊登企業員工自己搜集到的業務小知識，也可以是非業務相關的小知識、小趣聞、美麗的圖片等，讓員工養成隨時隨地學習的興趣。對于發表的小知識，公司應該給予一定的獎勵，激發員工的學習熱情。

2.兼顧內部培訓與外部培訓，實現員工自我增值

培訓包括在企業內的培訓和企業外的培訓，兩者都很重要，前者有利于企業內部不同層次人員的交流、學習，分享學習心得，后者為企業員工注入新血液、新思維。定期舉行內部培訓，員工可以自愿參加培訓，即可以參加本部門舉行的培訓，也可以參加感興趣的別部門培訓。為了提高培訓的效果，鼓勵參加培訓人員寫培訓小結。在企業外的培訓，可以鼓勵員工自己尋找滿足工作需要的培訓機構和課程，參加相關的培訓，培訓費用公司報銷。員工在公司外部培訓課程結束后，按要求寫一份培訓總結，通過內部郵件發送到每個員工郵箱，分享培訓的內容、收獲、心得等，讓其他員工也能間接進行相關培訓。

（五）制定職業規劃，培養員工忠誠度

首先，員工自身準確定位。每個公司不論從員工的工作崗位上還是技能上，都有一個積累和成長的過程，通過部門負責人和員工的溝通交流，讓其明確知道自己在公司的位置，自己正處于或者將處于職業生涯中的哪個階段。有了明確的定位，就有了奮斗的目標，要為職業生涯的更高階段努力，減少了員工的盲目性，為職業生涯體系的制定做好準備。

其次，確定職業生涯目標。員工對自己有了明確的定位之后，就要確定自己的職業目標，可以考慮運用一定的職業分析工具，具體分析自己比較適合從事的職業。這時公司的人力資源部可以憑借經驗找到適合本企業的職業分析工具，可以采用選擇題的形式或者問答的形式等，結合企業和員工的個性特征具體分析每個員工適合的職業。員工測試完之后，由人力資源部搜集整理相關的結果，進行存檔并送交相關部門負責人，為后期的職業生涯指導提供依據。

再次，設計職業生涯路線。部門負責人根據員工的職業目標，幫助其制定可行的職業發展路徑，并對職業發展情況進行年度審查，以達到更好的激勵和監督員工的效果。還要幫助員工全面分析現在所從事的工作與其職業目標之間的關系，認清現任工作對實現職業目標的關鍵作用，這樣，員工既有了奮斗的方向，又有了實現目標的途徑，自然會更加努力地工作。雖然企業不能要求員工終生為企業服務，但是為了企業的良性發展，也應該積極地提高員工的可雇傭性。

最后，檢查和校正職業生涯規劃。員工在具體實施的過程中，會面臨各種新問題、新情況，難保不會偏離原定的職業生涯路線，因此需要定期進行總結，如果有偏離的現象，及時進行校正。通過定期的總結檢查，可以更多了解員工的工作狀態和職業發展情況，如果與設定的職業目標有較大差距，可以考慮對職業目標和路線進行適當的調整，使之與實際情況相吻合，激發員工的積極性。

另外，公司還可以定期請一些職業指導專家，對員工制定職業生涯規劃進行專項培訓，讓他們給公司員工提供更專業、更精準的規劃指導，讓員工充分感受到不必非要跳槽到另外一個陌生的企業，而是在企業內就可以得到更好的發展，以期提高企業的吸引力和員工忠誠度。

（六）鼓勵員工互動，構建和諧環境

1.改善管理，鼓勵員工互動

重視傾聽員工的意見和建議。同在一個集體中，員工和領導都希望公司更好發展的心情是一樣的，雖然公司的決策是由領導做出的，但是在相關的決策之前要多聽聽員工的建議。

讓員工參與公司項目的管理，增加其參與感和責任感。處于現今高速發展的時代，企業也要不斷改革創新以跟上時代的步伐，制定新的政策或研制出新產品的時候，積極向全體員工征求意見，好的主意被采用，公司將提供一定的獎勵。這樣將有效提高員工的參與度。

2.企業送溫暖，關愛員工生活

員工除了工作，最重要的就是家庭生活了。為顯示企業的人性化，在員工生病時，及時給他們送去企業的關懷，比如慰問卡、水果、鮮花等。為員工舉辦集體生日會，企業的所有員工都可以參加活動，為身邊的同事唱支生日歌，送去最誠摯的生日祝福。由企業出錢，設立教育基金，專門用來獎勵學習優秀、做好人好事的公司員工子女。經常組織一些業余活動，比如球類賽、登山、跑步、瑜伽等，既可以鍛煉身體，又創造了更多的員工交流機會。這樣不僅有助于員工間感情的交流，增強歸屬感，還易于形成和諧的人際關系，更有利于工作的和諧。

四、結論與展望

本文通過文獻研究總結出影響員工離職的影響因素，并根據J公司所處的行業社會背景、業務發展環境，結合公司本身的情況、員工所處的微環境和公司的人力資源現狀，分析出J公司員工離職的影響因素，進一步探討了鋼梁制造類企業要留住人才，就必須做出更多的努力，制定出一套對員工離職進行積極干預的措施，包括：重視企業的招聘工作，為企業的發展儲備人才；制定合理的薪酬，增強企業在同行業間的競爭力；引入績效管理，加強企業對員工的支持，充分發揮績效對員工的引導作用；倡導員工終身學習，兼顧企業內部和外部的培訓，給員工提供學習成長的環境；制定職業規劃，讓員工清楚知道自己在企業的成長，提高員工忠誠度；鼓勵員工互動，營造和諧友愛的工作環境。這些離職干預措施為J公司的人力資源管理工作提供很好的幫助，希望此研究能給其他類似J公司的制造類企業的管理人員提供借鑒。

本研究也有一定的局限性，主要是基于對J公司的實際情況進行的調研分析，存在不同于其他公司的特殊性，對離職員工的訪談也有一定的局限性，因此對問題認識的深度有待進一步提高，在對員工離職干預措施的制定方面有一定的局限性，對所有企業的普遍使用性不足，在后續的研究中可以考慮延伸到一般的施工企業。并且，本文根據文獻總結出來的離職影響因素和J公司員工實際離職原因，構建的離職干預措施主要是基于理論研究的層面，后續的研究中將把整套離職干預措施應用于實踐，用實踐進行驗證，并在實踐中進一步完善。

［1］張勉，李樹茁.Price流失意圖簡化模型的跨文化效度研究［J］.統計研究，2002，（3）.

［2］符益群，凌文牲，方俐洛.企業職工離職意向的影響因素［J］.中國勞動，2002，（7）.

［3］趙西萍，劉玲，張長征.員工離職傾向影響因素的多變量分析［J］.中國軟科學，2003，（3）.

［責任編輯：于龍廣］

李世敏（1977—），男，湖北工業大學經濟與管理學院在職研究生，研究方向為人力資源管理、企業管理等；鄧今朝（1969—），男，湖北工業大學經濟與管理學院管理學博士，副教授，研究方向為人力資源。（湖北武漢430068）