醫院主診醫師組績效評價指標體系的設計

王浩,田立啟,李江峰,安佰悅

(1.青島大學，山東省青島市 266000； 2.青島大學附屬醫院,山東省青島市 266000)

?

?醫院經營?

醫院主診醫師組績效評價指標體系的設計

王浩1,田立啟2,李江峰2,安佰悅1

(1.青島大學，山東省青島市 266000； 2.青島大學附屬醫院,山東省青島市 266000)

目的建立符合主診醫師負責制特點的績效評價體系，以適應當前醫療管理的需要。方法根據醫務人員對各級指標的評分，通過因子分析的方法確定二級指標并確定各指標權重。結果初步建立了用于醫院主診醫師組績效評價的指標體系共32項，其中科研業績指標權重最終比例為0.028 756。結論基于主診醫師組工作特點，建立的主診醫師組績效評價指標體系，符合主診醫師組的組織特點，為各主診醫師組進行績效分配提供了參考。

醫院管理；績效考核；主診醫師組；績效評價體系

【DOI編碼】10.3969/j.issn.1672-4232.2016.04.012

1　主診醫師組績效評價模型的構建

1.1主診醫師組的特征

主診醫師負責制是指由一名主診醫師和數名經治醫師組成一個診療組，為患者提供從門診收治、住院治療、最終出院的醫療組織形式[1]。主診醫師負責制可以較好地解決醫院的精細化管理和人力資源管理的問題，同一科室的不同主診組在亞專業方向的深入發展也有助于科室的多元化發展，增加專病化程度。當前醫院的績效評價多是以科室為主體進行評價，忽視了主診醫師組的組織特點。因此，應根據主診醫師組的組織形式和工作特點來制定主診醫師績效評價模型，公正客觀地評價主診醫師組的工作[2]。

1.2主診醫師組績效評價模型

主診醫師組的績效即為主診醫師組在醫院院科兩級領導下，與治療患者相關的行為及其產出。根據主診醫師組的績效內涵以及崗位職責分析，構建了主診醫師組績效評價維度模型(如圖1)。

主診醫師組的績效評價維度構成以平衡計分卡的四個維度為基礎編制而成。平衡計分卡是一種多維度的戰略導向型績效評價系統，將企業的戰略和目標轉化為財務、顧客、內部經營、學習和成長四個維度，通過這四個維度綜合評價戰略目標完成情況。這四個維度也存在著因果關系，在實現戰略的目標中可以實現目標闡述、溝通與聯系、內部流程產生、反饋與學習四個步驟的循環。由于公立醫院屬于事業單位，具有非營利性和社會公益性，因此將財務維度中的部分指標編入業務維度之中，以適應公立醫院的性質。

圖1　主診醫師組績效評價維度模型

1.2.1管理與發展維度。該維度以平衡計分卡中的學習和成長方面為參考，主要以科研與培訓和管理指標為主體，科研與培訓指標體現了主診組的學科水平和學習能力，而管理指標則衡量了人員管理與協作狀況。主診醫師組作為醫院實施醫療行為的基本環節，其有效運轉既需要成員的努力，也離不開對主診組的管理。團隊管理指標體現了主診醫師對于整個團隊的管理水平。對于一些三甲醫院而言，主診醫師組的建設應著眼于學科的高度與水平。科研與培訓指標關注員工的發展，包含主診醫師組成員的科研業績、學術地位等，主診醫師組的科研水平體現了醫院的學科高度。

1.2.2業務維度。該維度關注主診組的工作量、成本和醫療技術水平。由平衡計分卡中的內部經營和財務維度合并而成。業務維度的組成主要以工作量、工作效益和醫療技術水平為主。將業務維度納入績效評價有利于主診醫師組降低成本，提高收益，實現醫院精細化管理，同時促進醫生提高醫療技術水平[3]。通過各項指標，科學合理地計算主診醫師組的工作量，為醫院績效管理奠定了基礎。將工作效益納入業務維度，有利于控制醫療成本，防止過度醫療行為。將三四級手術比例、外埠患者比例納入業務維度，體現了對主診組業務水平和學科高度的追求。

1.2.3患者服務維度。在中國，公立醫院肩負著社會基本醫療保障和公共衛生服務的職能，承擔著救死扶傷的責任。因此，主診醫師組必須將患者的服務納入績效體系。滿足患者的需求是主診醫師組績效體系的目標。患者的需求方向共有四個：時間、療效、服務和成本。患者服務維度則關注患者的時間和服務層面。主診醫師組設立的初衷就是為了更好地滿足患者的醫療服務需求，患者服務維度體現了“以病人為中心”的理念，給予患者良好的體驗。

管理與發展維度、業務維度、患者服務維度分屬于衡量主診醫師組績效成果的不同方面，既可以單獨衡量，也可以整體評估。三者相互獨立，相互補充。業務維度是直接刻畫了主診醫師組的工作量與收益。而患者服務維度則是“以患者為中心”的直接體現。管理與發展維度則是奠定科室發展水平的基石，管理維系運營，科研決定高度。

2　主診醫師組績效評價指標體系設計

根據主診醫師組績效評價指標體系各維度的特點，結合主診醫師組的功能，最終明確主診醫師組績效評價體系框架的設計，確定績效評價體系的權重。績效管理作為人力資源管理的重要部分，為人事管理和薪酬管理提供了依據。績效考核的結果也為醫師個人的成長提供了參照和引導。

2.1績效指標的確定

首先使用文獻研究法，確定績效指標的范圍。在初步選定40個指標之后，采用專家咨詢法進行篩選。

本著代表性、權威性和積極性的原則，選取從事醫院管理和主診組管理的20名專家，對于三級指標和一級指標進行初步篩選。第一次問卷調查共發放問卷20份，回收20份，專家積極系數100%，經統計，專家權威程度均在0.87～0.95(見表1)，說明專家意見比較有權威性和代表性。根據專家對每一個指標的賦值進行篩選。根據專家的評分，選擇指標重要性的賦值均數大于3.50、變異系數小于0.25的指標進入指標體系，在40個指標中選擇了32個指標。

表1　專家權威性統計表

在初步選擇指標之后，再采用問卷調查的方式，對各指標的重要程度進行評價，在各維度中通過因子分析法進行分類，確立二級指標和三級指標個數。

本次調查的問卷的計分方式采用李克特的五點測量法，根據指標的重要程度分為“不重要、不太重要、一般、重要、很重要”，分數為1～5分，分數越高可認為該指標越重要。為廣泛了解醫院管理人員和主診醫師組成員對于績效指標的意見與建議，本次調查選取23個科室，共發放問卷210份，回收189份(有效181份)，回收率為90%。181名受訪者中，20～30歲為64人，31～40歲為76人，41～50歲為33人，50歲以上為8人，各年齡段分布均衡；其中博士37人，碩士69人，本科58人，專科17人，文化層次較高；其中醫院管理人員8人，主診及副主診醫師各18人，經治醫師59人，護理人員76人，包含全部工種。其中有32人同時從事專業技術和行政管理工作。

2.2因子分析確定各維度二級指標

根據問卷調查的評分，在各維度中運用因子分析的方式，利用SPSS17.0進行因子分析，對三級指標進行聚類，最終確定二級指標。因子分析是指研究從變量群中提取共性因子的統計技術[4]。因子分析可以將多個的變量進行聚類分析，是研究者能夠用最少的因素在最大程度上代表所有的觀察變量，且不失科學性。研究上一般采用主成分分析法，通過最大變異數正交轉軸對數據進行驗證。

相關矩陣檢驗時使用KMO測度(Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy)和巴特萊特球體檢驗法(Bartlett test of sphericity)；在提取初始因子時采用主成分法(Principal components)；因子提取的原則為特征值大于1；在進行因子旋轉時，采用方差最大旋轉法。

以業務維度(表2)為例，首先進行適當性檢驗，適當性(KMO)值達到了0.830,超過0.700的標準,認為原數據樣本很充足;Bartlett球形度檢驗的自由度為21,檢驗的顯著水平為0.000,P<0.001，差異具有顯著性,說明數據可以用于因子分析。在進行因子旋轉后，得出旋轉成分矩陣。最終將成分1命名為工作效益，成分2命名為工作量。

表2　旋轉成分矩陣a

注：a提取方法為主成分分析法。旋轉法為具有Kaiser標準化的正交旋轉法。旋轉在3次迭代后收斂。

在對三個維度進行因子分析后，業務維度中二級指標包括工作效益、工作量、醫療技術水平和醫療質量。工作效益包含耗材收入比、藥占比和人均出院費用等五個指標。工作量包含工作績點、出院人數兩個指標。管理與發展維度中分為科研與培訓、團隊管理兩個二級指標，培訓包含組內進修、組內專業培訓和講座次數、學術地位和科研業績五個指標。團隊管理包含醫療人員結構、團隊配合情況(組員互評)、醫政管理服從情況三個指標。患者服務維度包含服務滿意度和院內感染兩個二級指標。

2.3考核權重的確定

考核權重的確定采用主客觀方法相結合的方式。首先使用層次分析法確定三個維度的權重，再在各自維度中根據各指標的載荷系數確定相應的權重。指標權重由李克特量表中的綜合評分確定，因此會造成某些重要指標權重過低(如體現工作量的DRGs或RBRVS總績點和體現專病化程度的亞病種收治率等)，因此在投入實際工作時應根據專家意見，對指標權重進行進一步修訂。通過績效指標權重的劃定來引導主診醫師組員工的工作。在定量分析之后，根據專家的意見，將二級指標進行了一定調整，最終主診醫師組績效指標體系見表3。

3　討論

3.1主診醫師組績效評價指標體系符合主診醫師組的工作特點

主診醫師組作為一種全新的醫院管理組織形式，使用以科室為績效核算單位的績效考核方法并不能客觀衡量各主診醫師組的績效。通過對主診醫師組成員各指標進行評價后建立的主診醫師組績效指標體系，既符合主診醫師組的工作特點，也有利于引導主診醫師組的工作。

表3　主診醫師組績效評價指標權重

3.2主診醫師組績效評價指標體系模型的構建有利于提升醫院科室管理水平

以主診醫師組為藍本設計的主診醫師組績效評價體系將醫院和科室的戰略目標融入到主診醫師組的績效評價指標當中[5]。管理與發展維度衡量了醫院未來的發展能力，通過對該維度的追求促進醫院的學科建設，對醫院的發展起到舉足輕重的作用。業務維度直觀衡量了主診醫師組的工作量，維護了主診醫師組工作人員的工作積極性。患者服務維度則體現了醫院對服務質量和患者滿意度的追求。綜上所述，主診醫師組績效評價體系為衡量主診醫師組績效初步提供了測

量手段與方法，為人力資源管理的下一階段工作奠定了基礎。

3.3主診醫師組績效評價指標體系有利于學科專業化系統發展和醫院人才梯隊建設

主診醫師組設立的初衷在于鼓勵同科室內各主診醫師組向亞專科、專病化方向發展。通過將亞專業病種收治率納入績效體系，可以促進各主診醫師組根據自己的專業優勢向不同方向鉆研，形成差異化競爭，避免同質化競爭和醫療資源的浪費。

主診醫師組績效評價指標體系中的管理與發展維度包含了科研與培訓、團隊管理的指標，以此來提高科室人員的專業水平和競爭意識，以促進學科的發展。同時，主診醫師、副主診醫師和經治醫師組成的人才團隊也有利于青年醫師的提高與培養。

[1]張凡,孫樹學,蘭茜,等.基于主診醫師負責制的住院績效考核模式探討[J].中國醫院管理,2015,(7):62-64.

[2]陸曉露.公立醫院創新團隊績效評價研究[D].蘇州大學,2013.

[3]汪卓赟,周典,張新書,等.基于工作量核算模式的綜合性醫院績效考核探討[J].中國醫院管理,2014,(3):27-29.

[4]樊落,齊海燕,席淑華.護理單元工作質量績效考核的探索性因子研究[J].中國醫院管理,2014,(2):70-72.

[5]田立啟,楊士進,蔣光峰.醫院戰略性績效評價模型構建及作用機理分析[J].中國醫院管理,2012,32(3)：22-24.

修回日期：2016-06-04

(編輯曹曉蕓)

Design of Indicators for Performance Evaluation System of Attending Physician Group in Hospitals/

WANG Hao1,TIAN Li-qi2,LI Jiang-feng2,AN Bai-yue1

(1.Qingdao University,Qingdao,Shangdong 266000,China; 2.The Affiliated Hospital of Medical College Qingdao University,Qingdao,Shangdong 266000,China)

Objective:To design performance evaluation system matching the characteristics of responsibility system for attending physicians so to meet the needs of the current medical management.Method:Basing on the grading of multiple-level indexes,the second-level indexes and index weights were determined by factor analysis.Result:The preliminary performance evaluation index system for attending physician groups was constructed with 32 indexes,in which the weight of scientific research achievement is 0.028 756.Conclusion:According to working characteristics of attending physician groups,the index system for performance evaluation of attending physician groups matches the organization characteristics and can act as the reference for performance distribution of attending physician groups.

hospital administration;performance appraisal;attending physician group;performance evaluation system

R197

A

1672-4232(2016)04-0040-04

田立啟(1964-)，男，博士，教授；研究方向：醫院績效與薪酬管理。

2016-04-14