市場導向下的精益化全員績效管理體系建設
———以大冶有色公司為例

顏曉梅

（大冶有色金屬集團控股有限公司人力資源部，湖北　黃石　435000）

市場導向下的精益化全員績效管理體系建設
———以大冶有色公司為例

顏曉梅

（大冶有色金屬集團控股有限公司人力資源部，湖北黃石435000）

精益化績效管理作為戰略性人力資源管理的核心職能之一，是激發人力資源活力、提高企業生產經營管理水平和加快企業發展的有效途徑。本文結合大冶有色公司實際，構建開展以全員應用為基礎，以市場化績效量化考核為手段，以公司業績提升為目標，以系統建設為平臺的全員精益化績效管理體系建設，全面發揮績效管理在加速公司發展中的戰略驅動作用。

精益化績效管理；市場化績效考核；體系建設

一、全員精益化績效管理體系建設的內涵

精益化績效管理是基于精益思想的績效管理體系，是管理者和員工就工作目標與如何高效實現目標達成共識的過程，也是一種基于股東和客戶角度上的價值增值的思考過程，作用于當前的生產管理流程，使得流程優化并且使信息技術在生產經營管理活動中靈活運用。有效的績效管理從一開始便有計劃地展開，注重工作結果的同時不偏廢工作過程，更強調未來績效的提審，從而能夠解決問題，有效地實現本公司系統性優化。這種新思想的原理主要是：由系統變革面向流程思考；流程質量決定產品質量；每個流程都有其相對應的流程管理標準；流程負責人是技術專家也是優秀的管理者。

表1　公司關鍵績效考核指標（KPI）示例

精益績效管理的目標體系是根據企業的戰略目標導出、并圍繞組織流程開展的。它針對流程設定目標或關鍵績效指標（KPI），層層映射下去，激勵每位員工通過自身的努力來完成組織的目標。通過績效管理過程，績效目標體系落實到了管理者和每一個員工身上。然后建立統一、完備的績效評估制度，最后成立由公司各層負責人組成的管理委員會管理監督績效實施情況，形成有效的績效組織責任管理體系。

二、全員精益化績效管理體系建設的主要做法

為建立市場化的績效考核機制，加快破除思想觀念、體制機制束縛，推動公司加快改革發展，大冶有色公司在實施績效管理體系建設過程中，按照“堅持企業戰略為引領，貫徹以市場為導向、以效益為中心和5S精益管理理念，著力推進與公司機制創新、專業管理、企業文化相融合”的工作思路，持續構建全員化的績效管理體系，深入推進市場化績效考核，不斷加強精益化績效管理過程管控，形成了具有大冶有色公司特色的績效管理體系。主要做法如下。

表2　職工崗位績效考核指標（KPI）示例

1、持續構建全員化的績效管理體系

（1）構建全過程組織保障體系。公司設立績效管理委員會，董事長、總經理任主任委員，成員包括公司高管和相關職能部門負責人。委員會設置辦公室，具體負責公司組織績效的考核原則、考核模式、指標體系設置、績效目標分解、激勵方式制定、績效運行分析等日常工作。相關職能部門配合績效管理辦公室，負責本部門管理業務目標的確定、分解、考核、分析等工作。為有效承接組織績效考核，深化全員績效管理工作，公司專門成立了職工崗位績效管理辦公室，負責員工崗位績效管理制度、工作流程、指標體系建設以及培訓、檢查、指導等。各下屬企業和單位也相應成立了績效管理領導小組，設立了相應的管理部門，為推動績效管理目標的落地提供組織保障。

（2）構建全覆蓋績效指標體系。績效指標是企業開展績效考核的依據和基礎。構建科學合理的績效指標體系就是將公司戰略目標進行細化和具體化，為評估公司戰略目標執行情況提供客觀依據。公司以企業發展戰略和年度績效目標為引領，建立了縱向到底、橫向到邊的績效考核指標體系。縱向主要反映績效指標的層次性，體現公司戰略目標的層層分解，如指標分為公司業績指標、單位業績指標、部門業績指標和崗位（個人）績效指標；橫向主要反映績效指標的不同類型組合，體現衡量、評價考核對象績效水平的不同維度，如組織績效指標按各專業戰線進行分類細化、崗位（個人）指標按個人的行為及業績進行考核。如表1和表2所示。

（3）構建全員化績效管理制度體系。在建立崗位績效考核指標的基礎上，公司制定了相應的績效管理制度，主要分為三個層級：一是高層管理人員績效考核。高層副職人員實行目標責任制考核，采取業績評價、公開述職和民主測評等方式，從經營業績指標、重點工作指標、個性指標、約束性指標等四個方面開展考評，高管人員評價結果直接與高管年薪掛鉤。二是中層管理人員績效考核。根據戰略目標、經營效益目標、管理提升目標，提取關鍵業績指標進行考核，融入執行力、工作創新行為指標，將管理層年薪與本單位職工收入增長掛鉤、實行一體化聯動考核。三是職工崗位績效考核。月度績效考核工作業績和工作行為，按照績效確定、績效記錄、績效輔導、實施考評、績效反饋、結果應用的步驟實施考評；年度對職工一個年度的工作業績、工作行為、工作能力進行綜合評價，并確定綜合定級。

表4　澳爐崗位計件考核表

同時，公司對不同業務板塊、不同經營模式和不同崗位層級的業務流程和運行機制進行修訂和完善，加強績效運行分析、評價、員工培訓、考核與文化建設，確保公司績效管理體系有效運轉。公司先后制定、修訂管理制度135個、管理流程208個，對2788個崗位開展了崗位評價，編寫崗位說明書3100多份。

2、深入推進公司市場化績效考核

（1）建立市場化考核模式。公司根據規模化、多元化、國際化經營格局，下屬單位管控模式及市場化程度不同，制定差異化考核模式，全面推進內部市場化經營，分別采取利潤分成、補貼包干市場化運行、風險抵押和基薪加提成等不同的考核方式，如表3所示。

（2）建立市場化核算體系。公司緊緊圍繞“以市場為導向、以效益為中心”的經營理念，創新體制機制，以激發活力、創造價值為主題，大力推行內部市場化管理，建立內部市場價格體系，內部成立結算中心，將內部的產品和服務按照市場化結算，核算方式實行四級市場運作，即：一級市場為公司，二級市場為廠、礦、子公司、分公司，三級市場為車間，四級市場為班組。建立預算內產品價格分享（擔）機制，持續改進單位成本考核方式，按產品保本價的方式倒算成本進行考核，利用倒逼機制提高單位市場化意識。通過內部市場化經營，逐步形成“每個生產者都是經營者、每種生產要素都有價格、每一天都知道經營結果、每個市場主體都能有效控制、每一件事情都講投入產出”的管理理念。

（3）建立市場化動態調整機制。根據公司管控模式、市場環境和生產經營變化情況，適時調整和優化組織績效考核口徑和方式。一是導入市場績效理念。在礦山和冶煉單位建立預算內產品價格分享（擔）機制，實行年度預算目標與市場價格掛鉤聯動，對效益產品超產建立市場化效益分享機制，預算產量與基準產量差額部分的效益，集團公司與單位五五分成，效益產品超預算部分增加的效益，集團公司與單位4∶6分享。二是適時調整單位利潤考核口徑。為體現績效獎懲設計上以激勵為主和寬嚴適度的原則，2013年將單位利潤未完成用績效工資全額抵補調整為按利潤差欠比例與單位績效工資掛鉤。2015年又將利潤考核掛鉤方式調整為實行“預算工資加效益分成”，單位利潤考核對職工采取正向激勵的方式，實現組織績效考核與全員績效考核結果運用的有效銜接。三是改進單位成本考核方式。自有礦山單位成本由按礦山作業量考核調整為按產量確定成本的考核，最后調整為按產品保本價的方式倒算成本進行考核，從而提高單位市場化意識。

（4）建立市場化分配機制。公司以內部市場化經營為載體，通過全成本要素構成綜合價格的方式，將預算總目標逐級分解落實到各級市場主體，實現全面預算管理向基層單位細化延伸；以內部市場主體為核算點，以內部市場結算為紐帶，全面推行崗位計件考核。如：冶煉廠熔煉車間以目標管理為主線，細化分解定額指標，將班組經濟核算與生產過程管理、全員績效管理相互融合、相互補充，推進崗位計件考核一體化，真正做到了“預算管理及時算、對標管理系統算、生產管理班班算、績效管理人人算”，實現了自主管理。

3、不斷加強精益化績效管理過程管控

（1）建立信息反饋運行機制。為適時掌握組織績效運行態勢，加強組織績效指標監測和調控，及時做好糾偏措施。公司成立經濟運行分析小組，建立了月度經營例會制度、季度經濟運行分析制度，定期召開月度經營例會和季度經濟運行分析會，針對績效目標，從生產經營、戰略推進、企業管理等方面進行全面系統分析，揭示問題、尋找差距，制定改進措施，并以例會紀要形式印發全公司。開展經營例會議定事項督辦工作，對公司經營例會議定的每項工作都明確責任部門（單位）和責任人，由公司綜合部對每月經營例會議定事項逐項進行督辦，對具體落實情況納入績效考核。在月度例會基礎上對重點工程進度、營業收入等關鍵考核指標進行動態跟蹤，按周進行通報，及時發現問題，及時解決問題，從而促進組織績效考核指標的落實。

（2）強化專業管理考核。一是實行管理體系建設全覆蓋。運用5S精益管理理念，在公司全面開展以質量、環境、職業健康為基礎的管理認證體系和內控體系融為一體的管理體系建設，按照管理無盲區的原則，對公司所屬單位（含外埠單位）每年至少評價一次，并根據評價結果予以獎懲。二是突出重點指標，分層級推進對標管理。在認真分析行業競爭態勢和充分開展技術經濟論證的基礎上，選定5個左右的重點指標作為公司級對標指標，明確牽頭責任部室，制定對標實施規劃，將相關責任主體的年度對標任務納入考核；各單位承接公司級對標指標，并選取10個左右的關鍵指標作為廠礦級對標指標，明確年度對標任務并納入到本單位內部考核。三是突出重點環節，促進專業管理的融合。基礎類管理重點考核5S常態化、全員績效、全面預算、信息化建設、管理體系建設、企業文化等6個方面內容，其它專業基礎管理的非量化考核，通過制度流程的完善進行明確，并融入到管理體系建設中進行評價和考核。控制類管理指標由專業管理部室圍繞重點環節確定量化考核指標，與戰線管理提升關鍵指標一并進行考核。

（3）深入推行全員績效管理。以培訓、現場推進會、管理沙龍、看板巡展、宣傳等活動為載體，積極創新工作方式，營造績效管理氛圍，深入推行全員績效管理。一是舉辦培訓，提高績效管理認識。通過公司集中舉辦培訓班、業務人員到單位宣講、單位內部培訓，提高績效考核的操作性。二是組織研討，凝聚績效管理共識。公司集中組織績效管理沙龍、績效管理診斷、績效管理動員會、績效管理現場推進會等管理活動，公司主要領導親自參加和強調，分管領導積極組織和部署，對推行全員績效起到了很大的促進作用。三是開展巡展，開拓績效管理思路。在冶煉廠、豐山銅礦開展工作巡展活動，進一步推進了“一體化”考核。通過開展“向標桿學習、爭做標桿”活動，在公司上下積極選樹標桿，發揮典型示范作用，以點帶面，逐步推進。四是做好專欄，營造績效管理氛圍。公司開辦《績效管理專欄》、《績效考核曬工資專欄》，給職工提供一個“寫自己、講自己、展示自己”的績效管理交流平臺，營造“要我考核”到“我要考核”的績效文化氛圍。五是開展績效管理常態化驗收。按照“季度驗收，滾動抽查”的工作方式，以“三個一”（考核辦法、考核記錄、考核結果）為內容，對公司各單位科室和班組，逐一指導、逐一檢查、逐一驗收，對常態化合格班組進行專項獎勵，激發班組開展績效管理工作的積極性，確保績效管理有效推進。

三、績效管理體系建設有力地推動了大冶有色跨越發展

近年來，公司強化了戰略管理和目標管理，并通過績效管理體系有力地推動戰略目標的分解、落實，大冶有色由此進入歷史上發展最好、發展最快的時期，經歷了金融危機的洗禮，實現了逆勢增長和千億跨越。公司改革發展的成果得到了各方面的肯定，公司先后榮獲“五一勞動獎狀、全國勞動關系和諧企業、全國文明單位、全國企業文化競爭力十強”等榮譽。

1、有效促進了經營業績的提升

通過推行績效管理，公司較好地調動了廣大職工的積極性，形成了凝心聚力、共謀發展的堅強合力，極大地調動了各方面增收節支的主動性和創造性，有力地促進了超常思維、超常措施的落實，每年實現增收節支實現超利4千萬元，成為我們應對金融危機，實現逆勢發展的成功法寶。2006年至今，公司銅資源占有量由不足80萬噸增至400多萬噸，陰極銅產能由20萬噸增至70萬噸，營業收入由97億元增至1000億元，資產總額由56億元增至328億元；企業實現利潤15.78億元，年均1.97億元；實現利稅45.23億元，年均5.65億元，老企業不斷煥發新的生機活力。

2、有效促進了管理水平的提升

通過推行績效管理，構建了公司“發展”、“經營”、“管理”、“專項工作”一體化考核指標體系，在績效考核辦法中融入了5S管理、全面預算、企業文化、信息化建設等專項管理指標，減少了管理成本，助推了各項專業管理的落地，優化了企業內部管理環境，提高了管理效率，發揮了專業管理協同效應。2006年至今，價值勞動生產率由65萬元/人·年提高到240萬元/人·年。

3、有效地促進了發展活力的提升

公司以完善市場化績效考核模式為抓手，不斷完善內部市場化核算機制、運行機制、考核機制，全面推進內部市場化經營，對不同的單位采取不同的管理模式，按照效益拉開收入分配差距，中層管理人員收入差距達到20萬元/年，進一步促進“以市場為導向，以效益為中心”經營理念的落實，充分激發企業內部活力。

4、有效促進了職工素養的提升

通過推行績效管理，發揮績效考核激勵機制的作用，有效地促進了職工思想解放和觀念轉變，單位和員工的市場意識、危機意識和競爭意識顯著增強；通過推進績效管理與管理體系建設、5S精益管理等專業管理相結合，將制度流程、文化理念、行為規范納入考核體系，制度流程執行率達90%以上，使職工逐步形成按制度流程辦事的素養。

5、有效促進了職工收入的提升

通過推進績效管理，實現了績效考核辦法由復雜化、多元化到規范化、集成化、實用化的轉變，實現了績效考核效果從浮于表面形式到體現效率效益和促進員工全面進步的轉變，有力地促進了勞動生產率提高。2006年至今，職工人均收入也隨勞動生產率提高而由2萬元增長到5萬元。

［1］帕門特：關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用［M］.北京：機械工業出版社，2008.

［2］彼得·德魯克：人與績效：德魯克管理精華［M］.北京：機械工業出版社，2015.

［3］胡勁松：績效管理從入門到精通［M］.北京：清華大學出版社，2015.

（責任編輯：劉冰冰）