聯(lián)想危機(jī)與玩家意識(shí)

陳禹安

近日，被IT新貴們奪走光環(huán)已久的聯(lián)想CEO楊元慶因?yàn)樽悦襟w上一篇題為《真相：楊元慶是合格的聯(lián)想CEO嗎？》的文章再度成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。而這背后，更多的是人們對(duì)于聯(lián)想這家老牌標(biāo)桿性企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的黯淡無光的關(guān)切。

到底是什么讓聯(lián)想陷入慘遭質(zhì)疑的地步呢？

其實(shí)，從兩年前一位自媒體人寫給聯(lián)想教父柳傳志的公開信中就可以一睹端倪。當(dāng)時(shí)的大背景是柳傳志2014年11月24日邀請(qǐng)了十位創(chuàng)業(yè)者和媒體人，商談他對(duì)聯(lián)想這樣的大公司在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代關(guān)于生存與轉(zhuǎn)型的思考。

這封公開信的核心觀點(diǎn)是：聯(lián)想的問題是不夠酷。然而，酷這件事兒并不是找個(gè)明星代言，拍幾個(gè)酷的廣告片那么簡(jiǎn)單。酷是一種態(tài)度，也是一種文化，更是一種組織方式。聯(lián)想是工業(yè)經(jīng)濟(jì)和短期經(jīng)濟(jì)時(shí)代的代表，而今天的年代是信息經(jīng)濟(jì)和過剩經(jīng)濟(jì)并存的年代。后工業(yè)化的中國(guó)就如同布蘭森（維珍創(chuàng)始人）說的，一切都是娛樂化。

今天所有的企業(yè)需要根本改變的是要變得更酷，聯(lián)想也不應(yīng)例外。

而且，這封公開信還特別點(diǎn)明柳傳志和楊元慶的個(gè)性特色都不夠酷。顯然，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特質(zhì)會(huì)影響到他所統(tǒng)領(lǐng)的企業(yè)的氣質(zhì)。

不夠酷，說的是聯(lián)想的表象，而實(shí)質(zhì)是聯(lián)想不會(huì)玩。由此，我們可以得出這樣的結(jié)論，聯(lián)想這個(gè)曾經(jīng)煊赫一時(shí)的品牌之所以日益面臨被時(shí)代拋在身后的重大危機(jī)，正是因?yàn)槁?lián)想缺乏玩家意識(shí)。

那什么是玩家意識(shí)呢？

我們首先來看一下近幾十年來企業(yè)或商家與消費(fèi)者之間關(guān)系的一個(gè)演變過程。如下表所示：

在物質(zhì)匱乏的階段，每一種商品都是用于解決消費(fèi)者衣食住行諸方面的基本功能性需求的。故而，每一種商品都可以視為一種工具，對(duì)應(yīng)滿足某一種需求。市場(chǎng)權(quán)力是掌握在稀缺一方的。物質(zhì)匱乏，商家就擁有絕對(duì)的話語權(quán)，而消費(fèi)者還要趨之若鶩地排隊(duì)或搶奪供給嚴(yán)重不足的商品。兩者之間的關(guān)系就如同莊家與散戶一般，消費(fèi)者完全唯商家馬首是瞻。

隨后，社會(huì)的發(fā)展逐漸進(jìn)入了富足時(shí)代，商家之間的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，同時(shí)也出現(xiàn)了日益同質(zhì)化的現(xiàn)象。這時(shí)候，企業(yè)不再像匱乏時(shí)代那樣，無視消費(fèi)者，而是開始重視消費(fèi)者。但此時(shí)的消費(fèi)者仍然沒有什么話語權(quán)，關(guān)于商品的設(shè)計(jì)、形態(tài)、價(jià)格、渠道等要素依然為商家所壟斷。消費(fèi)者只是無知的用戶，而商家則是其所在領(lǐng)域的專家。

再之后，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)以及迅猛發(fā)展，普通的消費(fèi)者被賦予了前所未有的話語權(quán)，從而也開始學(xué)會(huì)表達(dá)自己的個(gè)性化要求。此前被嚴(yán)重壓抑的玩樂需求也通過互聯(lián)網(wǎng)渠道盡情釋放，并在集體意義上將整個(gè)時(shí)代推向了娛樂至死的高潮。這就是取代工具思維的玩具思維。

在玩具思維的時(shí)代，消費(fèi)者轉(zhuǎn)而成為掌權(quán)者，其身份意識(shí)也日益轉(zhuǎn)換為玩家。只有那些新奇好玩的商品才能抓住他們?nèi)諠u碎片化、轉(zhuǎn)瞬即逝的注意力，并積極參與到商品從設(shè)計(jì)制造到營(yíng)銷服務(wù)的全流程中。

既然顧客已經(jīng)化身為玩家，如果業(yè)已失去了掌控權(quán)的企業(yè)或商家，不能及時(shí)轉(zhuǎn)變自身的身份定位，又怎么能與消費(fèi)者（玩家）同頻共振，贏得他們的歡心呢？

所謂“玩家意識(shí)”，是指企業(yè)或商家準(zhǔn)確地認(rèn)知到消費(fèi)者在身份定位上的玩家化趨勢(shì)，并作出適應(yīng)性調(diào)整的一種指導(dǎo)思想。

從聯(lián)想一直以來的表現(xiàn)來看，可以說是工具思維的典型代表，抓住了從匱乏時(shí)代到富足時(shí)代（同質(zhì)化時(shí)代）邁進(jìn)的時(shí)代浪潮，在PC業(yè)務(wù)上大肆擴(kuò)張，一舉登頂全球之巔。但是，聯(lián)想?yún)s沒能準(zhǔn)確判斷隨后而來的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以及其背后以玩家意識(shí)為特色的主導(dǎo)性戰(zhàn)略思維。

2008年1月31日，聯(lián)想集團(tuán)以1億美元的價(jià)格出售了手機(jī)業(yè)務(wù)，但2009年11月27日，又以2億美元的價(jià)格買回了手機(jī)業(yè)務(wù)。雖然這一做法廣受詬病，但亡羊補(bǔ)牢，還不算晚。

國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)的后起霸主小米，是2010年4月成立的。小米推出第一部手機(jī)的時(shí)間是2015年1月。僅從時(shí)間窗口來看，聯(lián)想并未錯(cuò)失，但聯(lián)想在手機(jī)業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)，卻只能讓人徒喚奈何。

我們可以從小米的成功之道來對(duì)照出聯(lián)想的失策之處。小米的成功，有得益于價(jià)格戰(zhàn)（性價(jià)比）的因素，但更本質(zhì)地說，是小米玩家意識(shí)的成功。

小米精心運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，攏聚粉絲，采用線上搶購(gòu)、用戶參與試用、線下舉辦爆米花節(jié)、米粉節(jié)等互動(dòng)手段，與化身為玩家的消費(fèi)者一起暢玩，非常迅猛地從一家初創(chuàng)企業(yè)成為業(yè)界巨鱷。這樣的指數(shù)式成長(zhǎng)是傳統(tǒng)的商業(yè)理論無法理解與剖析的，如果不是與時(shí)俱進(jìn)的玩家意識(shí)帶來的時(shí)勢(shì)推動(dòng)力，絕對(duì)是不可能完成的奇跡。

也許，有人會(huì)這樣認(rèn)為，小米和聯(lián)想的初創(chuàng)基因就截然不同。小米選擇玩具思維是時(shí)勢(shì)使然，聯(lián)想僵守工具思維也是慣性所致，是很難從根本上加以改變的。

但是，如果我們看一看華為，就知道這個(gè)結(jié)論過于迷信基因決定論，而忽視了人的主觀能動(dòng)性。

華為顯然也是工具思維最有資格的代言人之一。進(jìn)入玩具思維的智能手機(jī)角逐后，華為一開始也只能屈居低端市場(chǎng)。但是，小米的成功卻刺激了華為，華為采取“克隆小米”的做法，學(xué)會(huì)了小米的玩家意識(shí)以及種種玩法。在這個(gè)大前提下，華為在技術(shù)研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)以及在執(zhí)行力上的狼性精神就發(fā)揮了重要作用。華為的“榮耀”手機(jī)銷量在一年之內(nèi)能夠從100萬部增加到2000萬部，并日漸占據(jù)了更大的高端智能手機(jī)的市場(chǎng)份額。到了2015年底，華為已經(jīng)取代小米成為新的領(lǐng)跑者。

華為作為一家以技術(shù)立身的老牌企業(yè)，先前所服務(wù)的多是工業(yè)級(jí)客戶，而非以個(gè)體形式出現(xiàn)的終端用戶。這樣一家“工具思維”嚴(yán)重的企業(yè)，都能夠華麗轉(zhuǎn)身，以飽滿的玩家意識(shí)攻克智能手機(jī)的市場(chǎng)堡壘，聯(lián)想又憑什么不能做到呢？

判斷一個(gè)人是不是英雄，判斷一個(gè)CEO是否合格，判斷一家企業(yè)是不是偉大，最關(guān)鍵的不是看他們做了什么，而是要看他們?cè)谌碌臅r(shí)勢(shì)下，能否與時(shí)俱進(jìn)，順應(yīng)顧客需求的轉(zhuǎn)變而做出痛苦又瑰麗的轉(zhuǎn)變，并開創(chuàng)出新的業(yè)績(jī)。

聯(lián)想的危機(jī)，代表了一大批傳統(tǒng)企業(yè)的危機(jī)。華為的勝利，也代表著一大批傳統(tǒng)企業(yè)的希望。何去何從，一切取決于自己的抉擇與決心。