共同愿景能提高員工的創造力嗎

張素雅，顧建平

(南京師范大學商學院，江蘇 南京　210046)

?

共同愿景能提高員工的創造力嗎

張素雅，顧建平

(南京師范大學商學院，江蘇 南京210046)

探究智慧企業中的愿景領導對員工創造力具有怎樣的激勵作用，以江浙滬及周邊地區智慧企業的創客①*①注釋：“創客”一詞來源于英文單詞“Maker”，是指出于興趣與愛好，努力把各種創意轉變為現實的人。創客以用戶創新為核心理念，是創新2.0模式在設計制造領域的典型表現。創客們作為熱衷于創意、設計、制造的個人設計制造群體，最有意愿、活力、熱情和能力在創新2.0時代為自己，同時也為全體人類去創建一種更美好的生活。為調查樣本，利用層次回歸、結構方程以及拔靴法對樣本數據進行統計分析。研究表明：愿景領導通過正向影響創新自我效能感間接對員工創造力有顯著的正向影響；工作安全感通過正向調節愿景領導對創新自我效能感的直接效應，進一步影響員工創造力。研究結果豐富了領導風格的理論，同時為智慧企業的管理提供了有價值的實踐意義。

智慧企業；愿景領導；工作安全感；創新自我效能感；員工創造力

近年來，國內出現了“互聯網+”、智慧城市、智慧企業等新奇名詞，這些名詞背后的含義是大數據、云計算、互聯網金融、移動支付等。對于企業而言，互聯網時代的競爭比以往任何時代的競爭都要激烈，信息的快速流通打破了傳統的信息不對稱，企業要想在競爭的時代下生存，要堅持創新不斷顛覆自身，而組織的創新是由組織中每個員工的創新組成。[1]員工創造力的大小則受到員工內在因素和外部環境因素的共同影響。[2]

領導風格作為驅動員工創造力的一個重要因素，一直是學者們研究的重點。[3]有效的領導方式和領導風格對員工創造力的提高有著舉足輕重的作用。[4]研究者們對不同的領導風格與員工創造力的關系進行了研究，發現變革型領導、授權式領導等能夠提高員工的創造力，而辱虐管理則反之。[5]員工的創造力可以在領導的授權、為員工樹立目標、給予員工支持，營造良好組織創新氛圍以及建立高質量的上下級員工關系下提高。[6]

目前愿景領導在國內的研究很少，而實證方面的研究更罕見，但是國外關于愿景領導的研究已經是領導理論中必不可少的。智慧企業中創客們不是因為物質條件聚在一起，而是為了實現共同的夢想，這個夢想和藍圖也就是企業愿景。現代管理學創始人德魯克認為愿景與使命不同，使命強調組織存在的理由，而愿景是企業未來的方向。[7]國內學者李曉晶認為愿景是企業未來發展的理想圖景的標志，關系到企業能否獲得成功。[8]

本文研究對象主要是智慧企業。它是以信息為基礎、以知識為載體、以創新為特征的一種新形態企業，是企業信息化建設的新目標。[9]智慧企業中愿景領導強調的觀點是人的生命是有限的，人的潛力是無限的。員工應將其個人發展融入企業發展之中，以共同實現社會價值。[10]愿景是引領智慧企業領導者前進的動力，也是激勵員工積極進取的精神動力，因此愿景領導作為一種適應時代經濟變化的領導風格，是否提升了智慧企業員工的創造力，以及創新自我效能感和工作安全感對愿景領導和員工創造力二者關系的作用都是本文研究的重點。

一、理論綜述

根據目前國內的經濟發展情況,認真借鑒和學習國外愿景領導理論對建立智慧型的發展戰略和領導者的素質有積極的作用。在網絡經濟時代，企業的智慧化是提高企業競爭力、促進企業經營模式創新的必由之路。

智慧企業。2008年IBM首席執行官彭明盛首次提出這一理念。“智慧地球”傳到國內后，相繼出現了“智慧城市”、“智慧企業”等概念。智慧是指運用最簡單、最高效的方法解決問題。智慧型企業是指通過物聯網、云計算等新興信息技術、將信息與傳統管理相結合，利用高新技術企業進行創新和改造。智慧企業是企業信息化發展的未來，具有三個主要特征：一是將互聯網技術引入到企業各個應用和領域，促進管理科學化、網絡化和智能化；二是建設了開放透明全面智能化的服務平臺，提供個性化定制服務；三是通過開放透明的服務平臺，能夠更好地與外界交流和分享。[11]智慧型企業具有戰略可持續性、管理最優化、投入產出最大化、執行模式新穎、反應敏捷和資源消耗最小化等特點。建設智慧企業的目的是為了提高它對外在環境機會和風險的感知和反應能力，能夠將管理決策智能化。

愿景領導。Nanus(1992)提出愿景領導，這一概念是戰略與領導相結合的產物，他認為愿景是組織基于現狀計劃的未來方向，通過努力能夠實現。愿景領導以核心價值觀、清晰的愿景、授權關系、智力開發、員工的認可和創新行動為基礎。[12]在愿景領導的過程中，領導者會提出真知灼見，鼓勵員工開拓思維，采用新穎的方法，創造新的成果，因此愿景領導被認為革新者或理想的楷模。[13]Hoyle認為任務陳述、目的陳述和遠景陳述是企業達成愿景的三要素。國內學者賈良定對23家企業的愿景領導行為進行調查研究，根據其戰略焦點，將其分為以靈感、市場和產品為導向的三種類型，并闡述了愿景領導是通過建立遠大的目標激勵員工不斷努力。[14]愿景化過程有三個階段：首先是領導對組織未來發展的狀態進行想象，其次領導者將組織未來的想象傳達給組織追隨者，最后領導者與追隨者共同實現愿景的三個階段。[15]愿景領導與以往的領導方式不同的是，它關注的是未來，是一種戰略性的領導方式，它將企業的成長與員工的個人成長緊密聯系在一起，極大地激發了員工的潛力。[16]

(一)愿景領導與創造力

愿景隨著組織的經營狀況和外在環境的變化而變化，富有生命力。它的特征是關注價值和未來，等同于理想或藍圖。傳統的領導為員工設定方向、做出重大決策和激勵下屬，而富有遠見的愿景領導不滿足于現狀、不斷挑戰自己、建立共同愿景、注重團隊學習。員工創造力在工作中出現的，它可能以過程的方式出現，也有可能是以結果的方式出現，它可能是解決問題的新方式或者是新的程序，指員工在工作中關于產品、程序和過程的新穎的、有用的想法，對促進企業創新和成功至關重要。[17]領導方式對員工創造力具有重要作用。一些學者以領導學、積極心理學、社會心理學等現有理論為基礎，闡述了愿景領導對員工的組織承諾、工作滿意度、工作投入具有直接性的正向影響，并通過社會與個人身份識別的過程對員工創新行為產生積極效應。[18]1998年Amabile提出的組織中的創造力模型，其中工作相關的專長、創造力技能和任務動機是三大影響因素。工作領域的專長是員工創造力的基礎，可以通過學習來提高員工工作相關的專長，而團隊學習是愿景領導的重要部分。愿景領導善于從員工角度傾聽和學習，與成員分享組織目標與文化，高效地關注員工的需求，有利于內在地鼓勵雇員對工作的投入，不斷地學習和豐富自身的技能，并最終提高其創造力。[19]據此，我們認為，愿景領導的程度越高，員工和組織的目標越趨同，員工工作的動力越強，因而具有更高的創造力。綜上所述，得出假設：

假設1：愿景領導對創造力具有正向作用，即愿景領導程度越高，員工的創造力就越高。

(二)創新自我效能感的中介作用

自我效能感是人類對自己行為能力的一種主觀判斷。早在20世紀70年代，自我效能感這一心理學名詞就出現在學者們的學術研究中。美國著名心理學家Bandura將自我效能感定義為一種信念，是用于激勵、認知資源和滿足環境需求的能力的一種信念。[20]班杜拉指出，效能是指在堅持創新過程中，面對失敗，始終堅持不放棄的精神動力。[21]自我效能是人類機能的核心，是個體能夠創造性完成任務的重要因素。[21]創新自我效能感是自我效能感在創新領域的分支，基于Tierney 的自我效能理論和Amabile的創造力，它是指對自我實施創新行為所具有的能力的一種自我判斷。[22]Tierney等研究表明創新自我效能感對員工個人的創新行為和成果具有正向影響。國內學者李金德實證研究表明，創新自我效能感在創新支持行為和創造性思維的關系中扮演著中介變量的作用。[23]Ford激發個體創造力的模型中，將創新效能信念作為員工行為的關鍵驅動因素，員工相信自己具有創造性，那么就能創造性地完成任務。[24]顧遠東認為創新自我效能感是指個人在工作中有創新性表現的把握，即用創造性的方法、思維或者程序達到預期目標的自我評價。[25]學者們的研究表明，創新自我效能感作為一種心理因素，對員工的創新思維、創新行、創造力有正向作用。

根據社會認知理論，自我效能感受到個體的內部因素、行為、環境三者之間的交互作用，同時自我效能感是影響個體創造力的重要因素，因此很多研究將創新自我效能感作為環境因素與個體創造力之間的紐帶，即中介變量加以研究。[26]創新自我效能感是個體對自己能力的一種判斷，這種判斷會根據外在情況的變化而變化。在員工的創造性活動中，愿景領導不僅強調領導者的創造、溝通，通過高遠的抱負極大地激勵組織內的員工，同時也對員工的創新工作給予鼓勵和肯定，這種鼓勵和肯定具有社會說服作用，這種說服作用有利于提高創新自我效能感。其次，領導與員工的目標保持緊密的聯系，如同領導與組織目標之間的關系。[27]研究表明領導者的多種領導方式中，愿景領導可能是解決員工神經質的最有效方式。[28]因此愿景領導可以通過減少員工的焦慮、壓力來提升員工的創新自我效能感。同時愿景領導可以向組織內的成員分享自己的經驗，鼓勵員工學習來提升自己的專業技能，從而實現組織的共同愿景。基于上述分析，愿景領導對創新自我效能感有正向影響，因此提出假設。

假設2：愿景領導通過正向影響創新自我效能感來間接正向影響員工創造力。

(三)工作安全感的調節作用

安全感是一種對周圍環境或人際關系的感知，在高安全感狀態下，人的創造力比在低安全感狀態下高。[29]工作安全感是指員工在組織工作的環境下，不擔心失去工作和晉升的一種心理情緒。[30]員工身處組織的環境中，組織環境、人際關系以及崗位任務都會影響員工的工作安全感。根據創造力的相互作用理論，創造力是個人內在因素與情境因素共同作用下的結果。[31]在忽略員工個體差異的情況下，員工的創造力往往與外在變量存在一定的關系。因此在愿景領導一致的情況下，工作安全感知下可能會有所不同。基于社會認知理論，我們認為工作安全感至少從四個方面增強了愿景領導對員工創新自我效能感的積極效應，從而增強了其對員工創造力的正向影響。

首先，愿景領導可以讓員工充滿野心的、不斷向理想前進，保持著積極的動力，高工作安全感的情境下，如良好的薪酬福利、和諧的上下級人際關系、發展和晉升的空間，愿景領導下的員工與組織目標更加一致，工作中更加投入與努力，通過不斷的創新達到預期目標。其次，創新的過程中存在風險、沖突和困難，創新的預期結果是員工創新的重要考量。[32]Farr & Ford 指出，獲得收益是員工在工作中創新的主要動力。[33]當雇員具有較高工作安全感時，良好工作安全保障或期望的晉升、加薪、自主的工作安排等有形和無形的回報，使員工具有主動模仿和學習的動力和動機，因而獲取更多的創新所需的間接經驗。同時，高工作安全感條件下，員工的創新結果得到認可的概率很高，那么員工更愿意去創新，積累更多的成功經驗。領導與員工的愿景一致，組織為員工想方設法地創造創新的機會，員工創新的機會越多，為自身提高能力的機會也就越多。基于這四個方面，我們可以推斷在高工作安全感的狀態下，愿景領導對創新自我效能感的正向作用更強；而低工作安全感狀態下，愿景領導對創新自我效能感的正向作用變弱。由此提出以下假設：

假設3：工作安全感調節愿景領導與創新自我效能感的關系，工作安全感越高，愿景領導對創新自我效能感的正向影響作用越強。

如上所述，我們認為工作安全感之所以促進了對創造力的正面效應，是因為其增強了愿景領導對創新自我效能感的正面效應，據此我們預測工作安全感調節愿景領導經由創新自我效能感對創造力的間接效應。

假設4：員工工作安全感越高，創新自我效能感在愿景領導和員工創造力之間的中介效應越強。

圖1　理論模型

二、研究方法

(一) 研究對象

本次研究的問卷調查時間從2015年3月到5月，選取了江浙滬以及周邊的高新技術開發區中的智慧型企業作為調查對象。例如：南京徐莊軟件園、蘇州工業園區、上海張江高科軟件園等。之所以選擇以上高新技術區，一是由于長三角地區在我國東部的經濟發展優勢明顯，聚集了眾多高新技術企業；二是因為長三角地區擁有眾多高校，為高新技術企業人才集聚提供了背景優勢。我們在與上述各創業園區管委會聯系后，取得了30家企業人力資源部的聯系電話，發放問卷累計310份，最后收回有效問卷231份，有效回收率75.52%。

(二)研究工具

本次調查問卷中的變量的量表選取來自國內外的量表，均采用李克特的五點量表，其中“1=完全不符合，5=完全符合”。

愿景領導。采用McLaughlin(2001)修訂的量表。通過幾次討論與修改，形成初始調查問卷。從相關園區管委會獲取智慧型企業名錄，隨機抽取部分企業進行了預調研。預調研樣本共發放30份，回收問卷25份，其中有效問卷23份。然后我們根據初始調查反饋意見，對題項進行篩選，最終保留5個題項。量表的內部一致性系數是0.84。

工作安全感。采用Delery(1996)和Gong(2008)的量表，并在此基礎上進行改編，剩下5個題項。量表的內部一致性系數是0.91。

創新自我效能感。采用Tierney和Farmer的問卷，含有4個題項。量表的內部一致性系數是0.91。

員工創造力的測量采用Baer和Oldham的問卷，含有4個題項。量表的內部一致性系數是0.88。

控制變量。控制了員工的年齡、性別、組織工齡和教育背景，以往研究表明這些變量對員工創造力有影響。

三、數據分析和結果

(一) 變量之間的驗證性因素分析

本研究采用AMOS 17.0進行驗證性因子分析，分別構建了四因子模型、三因子模型及單因子模型進行對比。結果表明，四因子模型吻合得較好(χ2(123) = 295.522,p< 0.01; RMSEA = 0.078, CFI = 0.947, IFL = 0.948,NFI=0.914)，顯著地優于其他模型的擬合優度(詳見表1)，表明各變量相互獨立，不存在同源方差。測量具有較好的區分效度。

表1　驗證性因素分析結果

注：n=231，**p<0.01，*p<0.05；

a在零模型中，所有測量項目之間沒有關系；

b將愿景領導和工作安全感合并為一個潛在因子；

c將愿景領導和創新自我效能感合并為一個潛在因子；

d將所有項目歸屬于同一個潛在因子。

(二)變量的描述性統計分析

各個變量的均值、方差和相關系數均如表2所示。從中我們可以看到，愿景領導與員工創新自我效能感(r=0.37,p<0 .01)、員工創造力(r=0.40,p<0 .01)呈現出顯著的正相關關系。同時，員工創新自我效能感與員工創造力(r=0.59,p<0 .01)呈現出顯著的正相關關系。此外，年齡(r=0.06)和組織工齡(r=0.21)與愿景領導都沒有顯著的相關關系，而性別(r=-0.13,p<0 .05)與愿景領導有顯著負相關關系，教育背景(r=0.19p<0 .05)對愿景領導有顯著正向關系，這表明愿景領導在不同年齡或組織工齡的員工中差異不大，而對于不同教育背景和性別的員工差異較大。

表2　各主要變量的均值、方差和相關關系

注：n = 231，** p < 0.01，* p < 0.05

a性別：(1)男；(2)女；b教育背景：(1)大專及以下；(2)本科；(3)碩士；(4)博士及以上

(三)假設檢驗

主效應。假設1提出愿景領導對員工創造力具有顯著的正向影響。首先將員工創造力設為因變量，其次加入控制變量 (性別、年齡、教育背景和組織工齡)，最后將自變量 (愿景領導) 放入回歸方程。從表3中，我們可以看到，愿景領導對員工創造力(M6,β=0.404，p<0.01)具有顯著的正向影響。因此，假設1得到了支持。

中介效應。根據溫忠麟的中介效應檢驗程序，運用層次回歸的方法對員工創新自我效能感的中介作用進行檢驗。由表4我們可以看到，愿景領導對員工創造力(M6,β=0.404，p<0.01)具有顯著的正向影響。同時，員工創新自我效能感對員工創造力(M7,β=0.540,p<0.01)也具有顯著的正向影響。在加入了中介變量創新自我效能感后，愿景領導對員工創造力(M8,β=0.252,p<0.01)的影響減弱，創新自我效能感仍對員工創造力(M8,β=0.457,p<0.01)具有顯著的正向影響。由此表明，員工的創新自我效能感部分中介了愿景領導對員工創造力的影響，假設2得到了支持。

表3　假設檢驗結果

注：n=231，**p<0.01，*p<0.05

調節效應。假設3提出工作安全感對愿景領導與員工創新自我效能感之間的正向影響有調節作用。按照調節效應檢驗的步驟：第一步設員工創新自我效能感為因變量，其次依次加入控制變量、自變量和調節變量，最后加入自變量和調節變量的乘積項。為了消除多重共線性，在構建乘積項之前，將自變量和調節變量中心化。從表3中的模型4結果可知，愿景領導與工作安全感的交互項對員工創新自我效能感會產生顯著的正向影響(M4, β=0.350, p<0.01)。這表明，員工的工作安全感越高，愿景領導與員工的創新自我效能感之間的正向關系就越強，假設3得到了支持。圖2顯示了工作安全感在愿景領導與員工創造力間的調節效應，描繪了具有不同工作安全感的員工在面對愿景領導時創新自我效能感的差異。

圖2　工作安全感在愿景領導與員工創造力間的調節效應

有調節的中介效應。假設3和假設4提出，工作安全感會增強創新自我效能感在愿景領導與員工創造力之間所起的中介效應。本文運用拔靴法，分析了在不同工作安全感的水平下，創新自我效能感在愿景領導與員工創造力之間所起的中介效應。與以往研究的檢驗方法不同的是，本文調節效應的檢驗涉及了中介效應模型的三條路徑，三條路徑可能同時受到調節變量影響。從表5中可見，第一階段和間接效應顯著，而第二階段不顯著，說明工作安全感對愿景領導和員工創新自我效能感的關系具有調節作用，同時加強了創新自我效能感的中介作用，進一步驗證了假設3和假設4。

表4　參數估計

注：n=231，**p<0.01，*p<0.05；在回歸過程中，所有的控制變量均納入回歸方程。

表5　有調節的中介效應分析(創造力為結果變量)

注：n=231，**p<0.01，*p<0.05；PMX代表愿景領導對創新自我效能感的影響，PYM代表創新自我效能感對員工創造力的影響，PYX代表愿景領導對員工創造力的影響。高工作安全感代表均值加1個標準差，低工作安全感代表均值減1個標準差。

四、分析與討論

(一)研究結論

本文通過調研智慧型企業，分析了智慧企業愿景領導對員工創造力的影響，并探討了創新自我效能感的中介作用以及工作安全感對它們之間關系的影響。研究結果表明：首先，在智慧企業內部，愿景領導對創造力具有正向作用，同時創新自我效能感對愿景領導和員工創造力具有顯著的部分中介作用；第二，愿景領導與創新自我效能感之間的關系會受到工作安全感的調節影響。員工的工作安全感越強，愿景領導與創新自我效能感之間的正向關系就越強。第三，員工的工作安全感越強，創新自我效能感在愿景領導與員工創造力之間的中介作用就越強。

以上結論給予我們如下啟示：

一是愿景領導對于智慧企業的員工創造力尤其重要。目前，有吸引力的、清晰的愿景可以為企業吸引一批優秀的員工，他們看中的不是短期的物質條件，而是長期的、戰略性的價值實現。組織中的員工共同為了組織的愿景奮斗，是智慧型企業持續創新的重要因素。作為智慧企業領導者，需要不斷地更新觀念，注重新發展，這需要領導具有較高的愿景意識和執行力。企業領導需要擁有與員工共享的愿景，共同指導企業的戰略發展和變革，將企業的發展不斷地推向最高峰。

二是要關注愿景溝通，不斷提升員工的創新自我效能感。構建共同愿景，充分發揮員工的創造力和積極性。從愿景管理來看，只有在構建愿景后，不斷地通過溝通和熏陶，強化組織內成員的愿景意識，讓他們認為愿景是共有的，不斷地鼓勵員工，獲得持續性的精神動力，讓他們相信自己具有創新能力，只要努力一定能夠實現愿景。這就需要智慧企業在創立開始，就要注重強化愿景溝通，使個體愿景和組織愿景相一致，不斷強化員工實施愿景的意識和創造力。

三是智慧企業要注重員工工作安全感的培養。工作安全感在其中的調節效應得到驗證，提醒企業即使自身擁有有魅力的愿景領導，也要時刻注重員工安全感的提升。企業可從內外三方面提高員工工作安全感，一是通過建立和諧友好的工作氛圍、合理清晰的晉升流程等對自身進行改變；二是通過對員工的成果給予積極肯定和鼓勵，使員工時刻可以感受到組織的支持感；三是不斷鼓勵員工學習，提高專業技能、學識并建立關系圈，使員工對自己勝任工作更有信心，提高員工的歸屬感。

(二)研究局限與未來研究展望

本文探索了智慧企業的愿景領導對員工創造力的關系及內部作用機制。選取了目前具有代表性的智慧企業中的一種特殊的領導方式，同時采用了最先進的多元回歸以及拔靴法，更加深入、準確地分析了變量之間的關系，提高了本文研究的可靠性。但由于主客觀條件的限制，本文難免存在以下幾個方面的局限性：

一是本文調查的數據是統一時間采集的橫截面數據，不能有效揭示變量之間的因果關系。二是研究采用的愿景領導的量表在借鑒西方量表的基礎上進行預調研，信度達到了可接受的水平，但是目前還不夠成熟。第三，盡管本文從自我效能感和社會認知理論出發，探討了創新自我效能感在愿景領導與員工創造力之間所起的中介作用，但愿景領導對員工創新行為的影響路徑可能是多種多樣的，后續的研究可以嘗試從不同的理論視角出發對愿景領導的中介作用機制進行探索。最后，本文的研究樣本均針對智慧企業，使得研究結論的局限性較大。后續擬對更廣泛的行業和地區進行研究，以進一步驗證本文的結論。

[1]Shalley C E,Zhou J, Oldham G R. The effects of personal and contextual characteristics on creativity: Where should we go from here? [J]. Journal of Management,2004，30:933-958.

[2]Zhou J, George J M. Awaken Employee Creativity: The Role of Leader Emotional Intelligence [J]. Leadership Quarterly, 2003, 14(4):545-568.

[3]Mumford M D, Scott G M. Leading Creative People: Orchestrating Expertise and Relationships [J]. Leadership Quarterly, 2002, 13(6):705-750.

[4]Carmeli A, Reiter-Palmon R, .Leadership, Creative Problem-Solving Capacity, and Creative Performance: TheImportance of Knowledge Sharing [J].Human Resource Management, 2013,52,95-121.

[5]Fred OWalumbwa, David MMayer. Linking Ethical Leadership to Employee Creativity: The Roles of Leader-Member Exchange, Self-Efficacy, and Organizational Identification [J].Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2011, 115(2):204-213.

[6]丁琳，張華.不同組織環境下領導與員工創造力的權變關系研究[J].管理評論，2013(7):111-119.

[7]Drucker P. F., The discipline of innovation [J]. Harvard Business Review, 1998, 76(6):149-157.

[8]李曉晶.中國企業的愿景管理[J].管理科學文摘,2005(2)：24-25.

[9]Peter M. Senge.The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization [J]. Crown Business; Revised & Updat.2006.

[10]高輝.愿景領導的領導方略[J].企業改革與管理,2009(11):59-60.

[11]Ruggles,Byran. Smart Data: Enterprise Performance Optimization Strategy [J]. Wiley, 2012, 45(11):66-67.

[12]BennisW, NanusBurt. Organizational Learning: The Management of the Collective Self: NM. New Management, 1985, 3(1):6.

[13]Westley F,MintzbergH. Visionary Leadership and Strategic Management [J].Strategic Management Journal, 1989, 10(1):17-32.

[14]賈良定.愿景領導:中國企業家的實證研究及其啟示[J].管理世界,2004(2):84-96.

[15]尤瑞芳,姜卉. 應急救援中追隨者與任務情景的匹配研究[J].中國應急救援,2013,6(18):19-23.

[16]李效云,王重鳴.企業領導愿景的內容和結構研究[J].軟科學,2005(3):7-9.

[17]Amabile T M. A Model of Creativity and Innovation in Organizations [M]//B M Staw, L L Cummings, I S Robert. Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JA I Press, 1988.

[18]Ekvall G, Ryhammar L. Leadership Style, Social Climate and Organizational Outcomes: A study of a Swedish University College [J]. Creativity and Innovation Management, 1998, 7(3):126-130.

[19]Amiable T M, Conti R,Coon Assessing the work environment for creativity[J].The Academy of Management Journal,1996,39(5):1154-1182.

[20]Bandura A，Adams N． E．& Beyer J.Cognitive processes mediating behavioral change[J]，Journal of Personality and Social Psychology，1977b，35，125-139．

[21][美]班杜拉.自我效能:控制的實施(上、下冊)[M].繆小春，譯.上海:華東師范大學出版社,2003.

[22]Tierney P, Farmer. Creative Self-Efficacy: Its Potential Antecedents and Relationship to Creative Performance[J].Academy of Management review, 2002, 45, 1137-1148.

[23]李金德,余嘉元.教師創新支持行為、學生創新自我效能感和創造性思維的關系研究[J].寧波大學學報(教育科學版),2011(2):44-48.

[24]Ford C. A Theory of Individual Creative Action in Multiple Social Domains [J].Academy of Management review, 1996, 21, 1112-1142.

[25]顧遠東,彭紀生.創新自我效能感對員工創新行為的影響機制研究[J].科研管理,2011(9):63-73.

[26]Bandura A, Adams n E,Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change [J].Psychological Review, 1977, 84:191-215.

[27]張鵬程,劉文興.魅力型領導對員工創造力的影響機制：僅有心理安全感足夠嗎[J].管理世界，2011(10)：94-107.

[28]Banduram S. Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change [J].Psychological Review, 1977, 84(2):191-215.

[29]Barbro Krevers , Anna Milberg. The Sense of Security in Care-Relatives' Evaluation Instrument: Its Development and Presentation [J].Journal of Pain and Symptom Management, 2015, 49(3):586-594.

[30]Ali Iftikhar Choudhary, Syed Azeem Akhtar, Arshad Zaheer.Impact of Transformational and Servant Leadership on Organizational Performance: A Comparative Analysis[J]. Journal of Business Ethics, 2013,116(2):433-440.

[31]Jui-Kuei Chen. Do not worry, I'm with you: Can visionary leadership release neurotic employees for more perceived innovative interactions[J]. Innovation: Management, Policy & Practice,2013，15(2):215-223.

[32]James L A, James L R. Integrating work environment perceptions: explorations into the measurement of meaning[J]. Journal of Applied Psychology, 1989, 74(5):739-751.

[33]Farr, J. L., Ford, C. M.Individual Innovation. In M. A. West &J. L. FARR (Eds.), Innovation and Creativity at Work [J].Chic ester, UK: Wiley, 1990, 63-80.

責任編輯：吳錦丹

Can shared vision improve employee’s creativity

ZHANG Su-ya，GU Jian-ping

(business school, Nanjing Normal university, Nanjing, Jjiangsu 210046, China)

The domestic research on visionary leadership has been stuck at the theoretical level. In recent years, visionary leadership in smart enterprise attracted increasing attention to researchers. Yet it is at this initial stage. The visionary leadership in smart enterprise an important incentive on employee creativity. Data are collected from smart enterprises in Yangtze Delta area. The paper uses hierarchical regression, structural equation and bootstrapping to make statistical analysis. It is resulted that: the visionary leadership has a positive effect on employee creativity. Creative self-efficacy mediates the effects of visionary leadership and job security on employee creativity. Furthermore, the indirect effect of visionary leadership on creativity will be moderated by job security. These results enrich the theory of leadership style and provide valuable practical significance for the smart enterprise management entrepreneurs.

smart enterprises; visionary leadership; job security; creative self-efficacy; employee creativity

2015-09-12

國家社會科學基金項目“企業家靈性資本視角下企業創業導向及其作用機制研究”(課題號：15BGL095)。

張素雅(1990—)，女，安徽蕪湖人，南京師范大學商學院碩士研究生，研究方向為人力資源管理；顧建平(1967—)，男，江蘇揚州人，博士，南京師范大學商學院教授，碩士生導師，研究方向為戰略人力資源管理。

2095-5960(2016)01-0070-09；

F270；

A