如何駕馭變革過程中的文化轉型

馮云霞++高原

由于環境的復雜性和不確定性等原因，企業經常要發動組織變革和企業文化轉型。那么，如何駕馭變革過程中的企業文化轉型？管理大師埃德加·沙因的文化理論和海底撈的組織變革及文化轉型經驗可以帶給我們豐富的思考和啟示。

2016年1月，IMS新媒體商業集團CEO李檬，通過了嚴苛與漫長的面試，終于收到了湖畔大學的錄取通知書。在湖畔大學的授課中，李檬發現被強調得最多的是組織使命、愿景、價值觀、組織文化等字眼。

事實上，經過幾十年的快速增長，中國企業組織的競爭力獲得和企業管理之間的關系越來越密切。企業管理的核心之一在于人的管理和文化的管理。研究表明，單純用物質手段來激勵員工的作用是有限的。相反地，在互聯網時代，用價值觀、意義建構和文化來激發員工認同，變得越來越重要。

埃德加·沙因是享有盛譽的企業文化大家，其《組織文化與領導力》、《企業文化生存指南》等著作為業界所熟知。沙因的文化理論，對我們理解企業文化、管理企業文化尤其是駕馭變革過程中的文化轉型極具價值。

沙因的文化理論

沙因認為，組織文化是后天習得、人為建構的組群意義系統。它是一個多層次變量，它是企業管理層就組織中什么是好的、什么是不好的等問題所給出的參考答案。在沙因看來，文化是群體思維加工程序，是群體在組織“攘外安內”中有效解決問題方法的總結和升華。企業文化的內涵很豐富，既有看得見的部分，也有看不見的部分。在沙因的文化體系中，有外顯物、共同擁護的價值觀和隱含的基本假設三個層次（見圖1）。

第一層次是外顯物。它是組織文化中的基本假設和價值觀的外在表現。走進一家企業時，所看到的企業標識、員工著裝服飾、企業建筑特色、口號和行為要求等都屬于文化的外顯物層。它易于被感知，容易被傳播，也比較好創建。

第二層次是組織所“倡導的價值觀”。這是文化的表達面，如公司的理念、信念、價值倡導等。比如，海爾的文化價值觀被表達為和是非觀、發展觀、利益觀有關的文本，包括創業創新精神、以用戶為中心、雙贏等。在格力電器，其核心價值觀表述為開拓創新、誠信經營、顧客滿意、質量第一等。經過研究，沙因發現，不同企業的價值觀表述可以相似，但它們的來源、形成過程、背后承載的意義對不同群體而言卻大相徑庭。這種差異揭示了文化最本質和最深層的奧秘。

第三層次是基本假設。在沙因看來，深層次的隱含假設也可稱為集體指向性，是屬于主觀構建、客觀擁有的社會性事實。它是企業文化最本質的層面。所以，要理解文化的本質，必須了解組織中深層次的隱含的基本假設。

組織變革和企業文化

在現實商業組織的運營中，由于環境的復雜性和不確定性，企業經常要發動組織變革。如果領導人變更、戰略有調整，或者競爭形勢不利，組織也會進行變革。在組織變革的過程中，文化要進行適當地重構。在沙因的文化理論中，變革中所進行的文化重構意味著群體重新學習的過程。在這個過程中，群體心理動力的變化見圖2。這個過程有三個環節：解凍、學習和再凍結。

解凍：既有組織文化受到外部或者內部沖擊后，組織就要進行文化轉型。在企業變革過程中，文化轉型的動力與外界沖擊或者內部產生的危機有關。當新的力量沖擊組織時，已有的群體約定或者價值導向會受到挑戰，群體對曾經帶來輝煌的信念變得不再自信，這個過程為解凍過程。

學習：接著是群體對新做法和新模式的學習。在學習過程中，伴隨著對文化不兼容成分的揚棄。在企業變革中，群體通過目標的優化和明確化、對標學習、行為模仿和培訓等手段，幫助群體成員習得、了解和接受新的文化形態。

再凍結：第三個階段是文化的內化和固化。伴隨著再凍結，文化轉型和變遷得以完成。

組織變革中的文化轉型

在這一部分，我們介紹一個案例，用以說明組織變革過程中文化轉型的機制和路徑，從而幫助管理者理解如何借助于文化管理，來協同員工行為，實現組織目標。

這是一家餐飲企業。剛剛下午五點，餐廳就已經人頭攢動，客人在此享受美味佳肴。在餐館的等候區，另一批客人在排隊等座。等座區域里，食客們也在享受著時光：免費的小吃、美甲服務和上網服務。客人用餐的時候，還有專職人員提供點菜咨詢；如廁完則有服務員遞送紙巾；孕婦則接受專門的餐食服務……這家以經營川味火鍋為特色的企業就是火遍中國大江南北的海底撈。

海底撈成立于1994年，快速成長長達20年。2010年前，公司一直處于快速發展期。2010年后，隨著規模的擴大，管理的復雜，公司面臨經營擴張和管理約束的矛盾。矛盾的解決已經刻不容緩。為此，企業高層決定發動組織變革。伴隨組織變革的，則是如何進行相應的文化轉型，幫助成員統一認識、“力”出一孔。

文化轉型的解凍力量：壓力和不適、不滿和牢騷

2010年后，海底撈面臨“外憂內患”。首先，是信息技術的沖擊。互聯網經濟對實體經濟的沖擊持續升溫。眼見市場份額下降，并對企業生存造成沖擊。其次，是運營效率。盡管餐飲業屬于傳統勞動密集型行業，但它實際上對信息技術也有依賴，尤其是大數據方面的影響很顯著，有助于提高餐飲的服務附加值，但海底撈對此準備不足。第三，組織內部士氣不高。隨著80、90后成為從業大軍，這個群體鮮明的個性特點和海底撈的強勢文化產生尖銳沖突。海底撈管理層深刻意識到，公司的管理制度已部分失效，需要重新進行文化的轉型。

除此以外，一樁“丑聞”更是將海底撈推上風口浪尖。2015年，1名離職員工因未獲得預想中的獎勵，敲詐公司50萬元。這一丑聞將海底撈的管理問題曝光在公眾面前，它反映了組織所信奉的理想和價值觀在實踐中遇到瓶頸。盡管海底撈公關經理對外界表示這只是個案，但一葉知秋，海底撈的擴張半徑和管理半徑之間已經產生背離。丑聞更是堅定了公司管理層進行變革的決心。

海底撈掌門人張勇經常對員工說，“只要好好干，我的今天就是你的明天”。他用最直白的語言詮釋了“雙手改變命運”的信念。在這批迫切想改善生存環境、文化學歷不高、極能吃苦的農民工群體看來，張勇無疑是最具魅力的領導人。但如今面臨困境，這位掌門人也陷入苦苦思索。

我常常被問起是如何開始我的工作的，早年的經歷在我的人生中起了什么作用。問題簡單而明確，答案卻并非如此。

1928年我出生于蘇黎世，隨后跟隨父母輾轉蘇聯、捷克斯洛伐克，在10歲的時候，我來到美國，先后在芝加哥、斯坦福以及哈佛求學。博士畢業之后，我在麻省理工學院（MIT）斯隆管理學院開始了長達50多年（1956-2008）的學術生涯。斯隆為我這段令人滿意且高產的學術生涯提供了非常好的助推環境。50多年里，我親眼見證并參與了組織心理學領域中五個概念的形成與演化。這五個概念分別是：強制說服、職業錨理論、過程咨詢、組織文化以及謙遜探詢。1965年，我出版了組織心理學領域最早的兩本教材之一，這本教材促進了組織發展理論的實踐。

1956年，我與美麗的瑪麗·勞梅開始了長達52年的婚姻。在她76歲時，癌癥把她從我身邊帶走。我們有三個已經成家立業的兒女，并且有了7個孫子輩的孩子?，F在，我88歲了，住在加州硅谷一個非常漂亮的退休小區的屋子里，回首一生。

成長于知識分子家庭

我父親是一名物理學家。我見過他在家里連續工作很長時間，分析數據、寫研究結果以及組織教學材料；我也見過他在家款待自己的研究生和同事，主持長時間的討論會；我甚至見過我父母進行學術方面的爭論，他們會爭論研究領域內的動態，別人在做或沒在做什么，某項研究或者某篇論文會如何影響到父親的工作等。以上種種讓我對學術研究有了一些自己的印象。例如學術研究需要高強度全身心的投入、在數據分析中發現了新成果后激動的心情以及當研究成果發表時那種被認可的感覺；教授們所寫的論文以及著作是值得贊美和尊敬的；最后，也是學術研究最本質的，發現有價值的新東西以及通過論文和演講去向全世界分享自己的新發現。

對于我以后會成為一名教授這一點，我從不懷疑。但我從未意識到“成為”一名教授和“做”一名教授差別到底有多大，選擇自己的研究領域需要花多少時間，研究生階段的構想與最終從事的工作有多么的不同。

開啟學術生涯

1938年秋天，我來到了芝加哥，進入海德公園的一所公立學校學習。1944年，我被芝加哥大學錄取。接受了三年的通識教育之后，我決定選擇攻讀心理學。于是，申請了當時心理學領域最強也最具創新性的斯坦福大學并順利被錄取。

在斯坦福大學，我全身心地投入到課程當中，享受那種沉浸在學科和學科變革中的感覺。一年之后修完了足夠的課程，獲得了又一個學士學位。在斯坦福所學到的東西對我非常有啟發，于是我選擇繼續在這兒攻讀碩士學位。作為訪問教授剛來到斯坦福大學的哈里·赫爾森 （Harry Helson） 讓我更加堅定了這個決定，當時他需要為他的感知權利社交影響實驗找一個助研，而我剛好符合條件。

赫爾森提出了一種叫適應水平的理論，并且在實驗中表明，如果我們一開始處于某個區間的參考光線刺激下，那么我們會逐漸以這個亮度的光線作為中間點，高于這個亮度的光線我們認為是“明亮的”，低于這個亮度的光線我們認為是“昏暗的”。參考光線錨定了一個點并創造出了新的主觀參考點和新的適應水平。

赫爾森想表達的是，這些參考錨點可以是物理上的，也可以是人際上的。果然，我們發現，事先聽到其他人的評價會強烈影響到實驗中的被試者的判斷。我把這個實驗的結果寫成了碩士畢業論文，并由此，正式開始了我作為實驗社會心理學家的研究社交影響機制的學術生涯。接下來要做的就是繼續攻讀博士學位并進入學術界。

盡管斯坦福的心理學系很強，但是我幾乎已經上完了這里所有的課程。是時候看看別的地方了，我選擇哈佛大學的社會關系學系，被錄取后，于1949年秋天，來到了坎布里奇（Cambridge， Massachusetts）。

牛刀小試

我在哈佛歷史上一個特殊的時點來到這里。當時幾個主要的社會科學院系的領軍人物決定成立一個“社會關系學系”（SocRel），正式從普通的心理學系拆分開來。這個系包括了人類學、社會學、臨床心理學和社會心理學。每一個研究生都能集中研究這些領域中的一個領域，但是每個人都必須要上所有領域的課程。

我再一次開始獨立的生活，不斷嘗試新事物。我喜歡這種感覺，但同時也清楚地意識到，在接下來的六到八年時間里，將不會再有太大的變化發生。日子有條不紊地進行著，如果一切按部就班，我也許會漸漸失去學習的動力。

在哈佛期間，我申請了美國陸軍的“臨床心理學訓練項目（Clinical Psychology Training Program）”。絲毫沒有意識到這會完全改變我的職業和生活進程。我完全沒想到在陸軍服役期間，會與遣返戰俘打交道并開展研究工作，也沒想到這會逐漸中斷我的純粹實驗社會心理學的研究，要知道，這是我當時全部熱情所在。

哈佛的社會關系學系要求博士生參加田野調查或者是社會實習。由于參與了美國陸軍的項目，我很輕松地獲得了在沃爾特·里德陸軍醫院（Walter Reed Hospital）實習的機會，被安排到病房對病人進行診斷測試。診斷測試和分析是精神病醫生必備的技能，我并未接受過這方面的訓練。但很快就從一些重要的診斷測試中學習了經驗，臨床心理學家吉姆·勞倫斯（Jim Lawrence）的教導更是讓我受益匪淺。掌握了處理測試的能力之后，我更堅信我能成為一名心理學家。

在沃爾特·里德的實習也讓我有機會為自己的博士論文收集數據。對社交影響的興趣使得我開始進行一項模仿學習的實驗：如果在某一個任務中，一個人總是模仿另一個人，那么換一個不同的任務，這個人還會繼續模仿嗎？

我總共對240個入伍士兵進行了測試，收集到了論文所需要的數據。數據清晰表明，如果一個人在某個任務中的行為多次被認定為正確，其他人會模仿他，并在相似的任務中繼續模仿，而隨著任務相似度的降低，模仿行為也逐漸減少。

返回坎布里奇后，我開始撰寫博士論文，最終成稿長達300多頁，部分內容發表于著名的期刊《變態及社會心理學》上。對首次嘗試正式學術研究的我來說，這算得上是一個巨大的成功。

命定的轉折

拿到博士學位后，我幸運地被分配到了沃爾特·里德陸軍研究所服役。在哈佛的幾年里，我長期處于社會學、人類學和臨床心理學的氛圍中，這拓寬了我的學術視野。而在沃爾特·里德陸軍研究所的幾年則進一步開闊了我的視野。

研究所的目標是從事和陸軍任務有關的所有研究，因此非常廣泛。研究所的領導，極具智慧的精神病學家戴維·理光（David Rioch）鼓勵同事們進行自己感興趣的研究，只要研究內容有助于理解與戰爭有關的精神疾病即可。在這樣一個開放自由的研究氛圍中，我可以自主規劃研究內容。團隊、組織、社會影響是我的興趣所在，我打算研究如何能夠將其運用到群體進程和領導力上去。然而，1953年夏天，我的研究之旅被引上了一條似乎是命中注定的道路。

1953，朝鮮戰爭接近尾聲，在大規模交換戰俘行動中，作為現役軍人的心理學家，我被派往韓國仁川，陪同被中朝軍隊俘虜的美國士兵乘船回國，在回國的16天航程中，為其提供必要的心理健康評估及咨詢治療。

到達仁川后，我被告知我所負責的船只在三周后才能到達，也就是說，這三周里，我將無所事事，等待回國的遣返者也無所事事。于是，我打算利用這段時間，做點自己的研究。

我設置了一個小小的訪談點，隨機找一些遣返者，詢問他們被俘的經歷。 我盡量避免在提問時透露出我的興趣所在。 采用這種“謙虛探詢”的方式，受訪者能夠暢所欲言。

我告訴受訪者自己是沙因，請他們“試著回想下你被俘那天的情景，告訴我都發生了什么”。接下來，便是聽受訪者講述，只偶爾地以“然后呢”來引導受訪者繼續講述。如果受訪者講述的內容比較寬泛，我會請他舉個例子。

基于對這些戰俘的第一手的詳細訪談，我完成了“中國的戰俘改造項目”（ “The Chinese Indoctrination Program for Prisoners of War.” ）一文，發表于《精神病學雜志》，這是我重印次數最多的論文之一。

在從仁川歸國的航程中，我們對遣返者進行了測試，進一步的訪談以及一些必要的心理咨詢。基于這些測試，我與多個同事合作了多篇論文。最終發展出了“強制說服”這一概念，用以強調這樣一個事實，即如果一個人無法輕易離開，那么，就有可能對其進行各種方式的說服。

陪同遣返戰俘回國的這段經歷，為我往后五年的研究提供了豐富到難以置信的數據寶庫。除此之外，這段經歷也從根本上塑造了我處理數據的方法、分析問題的方式、對于研究問題的選擇以及寫作方法等等。我開始逐漸從“專注的實驗社會心理學家”向后來被定義為“學者、實踐者”的臨床心理學家轉變。我被“推入”到了臨床研究中，并且發現這種研究非常引人入勝。

來自MIT的邀約

我的絕大多數同事都已婚并育有子女，作為組里唯一的單身漢，我難以逃脫相親的安排。而我的好朋友喬治·克蘭普頓，更是以為我找到另一半為已任。功夫不負有心人，在大家的熱情安排下，我認識了瑪麗·勞梅，我們興趣相投，經歷相似，很快便墜入愛河。在沃爾特·里德的日子因此而變得更加的快樂和諧。

我的服役期將于1956年中結束，在此之前，我收到了MIT道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）教授的來信，邀請我到一個新成立的研究所擔任助理教授，給管理學碩士生及博士生開設社會心理學課程。

我在上學時讀過麥格雷戈教授領導力研究方面的文章，也曾參加過艾力克斯·巴弗拉斯（Alex Bavelas）在MIT開設的一個課程，但我對管理學幾乎一無所知，我覺得如果去了管理學院，就意味著將徹底地切斷與理論社會心理學的聯系。

后來我得知，MIT正嘗試一種基于跨學科而非特定應用領域的管理學教育新方法。也就是說，他們會試著去聘請一些數學、經濟學和心理學博士。這些博士可能完全沒接觸過管理學。他們想看看這些博士對這個新興的領域會有什么樣的貢獻。換句話說，我自己的興趣和我研究的東西可能和管理學應用有一些自然的結合，因此可以繼續我的實驗研究。這種跨學科的方法在我看來很有前途，同時我也非常希望能和巴弗拉斯一起工作，當然，還有重回坎布里奇的誘惑。最終，我決定接受MIT的職位。

而在此之前，我向瑪麗求婚了。1956年7月28日，我們在沃爾特·里德教堂舉行了婚禮?；槎Y后的一個星期，駕車前往坎布里奇，一起投入新的生活中。

教學相長

到MIT的第一年，我的教學任務包括一門必修課和兩門選修課。我之前沒有任何的教學經驗，也并沒有意識到設計一整個學期的課程、選擇教材以及布置每周的閱讀材料是多么的困難，尤其是在幾乎完全不了解學生，也不知道他們有什么期望的情況下。

我花了很長的時間準備課程，內容幾乎涵蓋社會心理學的大部分領域以及組織動力學甚至是部分精神病學的理論。我仔細地選擇課程資料，有趣性和權威性缺一不可。

然而，最初的教學體驗對我來說卻并不美好，以至于我有些懷疑自己是否能做好這份工作。雖然麥戈雷格給予了我絕對的信任和信心，我仍覺得自己是在“應付”而非做真正喜歡的事情。但在發現了體驗式學習這種方法之后，我的教學態度發生了改變。

體驗式學習初體驗

到MIT的第二年，麥戈雷格建議我了解一下位于緬因州伯特利的人際關系實驗室（Human Relations Lab）。從1947年開始，庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）的一些學生和同事開始主持這種研討會。這些研討會會將研究與一些新型的教育模式整合起來，當時已經有了一些非常突出的發現。

我不認為在這個實驗室進行為期三周的學習能帶來什么幫助，但是為了不拂“老板” 麥戈雷格的好意，同時也考慮到能帶著家人到緬因州漂亮的景點住上三周，于是，在1958年夏天，我參加了這個實驗室。當時完全沒有意識到，這個實驗室對學術界和我，意義多么重大。

從我以往的臨床訓練和研究調查經驗來看，為了準確地收集研究數據，研究者需要明確自己要研究什么以及要怎樣研究，需要盡量掌控整個過程。因此，當我第一次接觸松散的T小組（T-groups，T for training）時，我感到既震驚又焦慮，既迷惑又好奇。

第一次小組會議開始前，我和其他參會者閑聊著等待指導人員的到來，我們正好奇誰負責我們組時，一個聲音響起： “我是理查德·沃倫。我們每天上午和晚上都要花兩個小時參加這個會議。我們的目標是從自身的體驗中學習?！敝蟊阋谎圆话l。

指導人員難道不應該給予我們指導嗎？我們交錢難道不是為了獲得指導嗎？顯然不是。沃倫讓我們自行決定要做什么。但是在發現小組中發生的某件事值得每個人去思考的時候，會立刻打斷我們，開始“教”我們進行后來所謂的“過程分析”：回想我們剛才做了什么、談談你自己的感受、仔細分辨不同的人關于同一個事情感受的細微差別以及思考一下我們本可能會做出的某些其他行為。

剛開始，我并不認同這種方式。我常在每天回到家后向瑪麗描述指導員做了或沒做哪些荒繆氣人的事。我尤其接受不了這樣的問題：“你現在什么感覺？”“你用哪個部位感受？”我實在是看不出用身體的哪個部分感受和學習小組有什么關聯。然而，在聽取了一個以團體發展階段理論為主題的“20分鐘演講”后，情況發生了變化。

我以前曾經閱讀過有關團體發展階段理論的論文，但當時并沒有特別的體會。然而，有了T小組幾個小時的經歷，再聽到這一理論時，突然意識到可以將這些理論、概念與過去幾個小時我所看到的團隊里的各種行為聯系起來，我猛然發現，我們團隊所經歷的正是這種團體發展理論的現實版。

于是，我開始理解了所謂“從體驗中學習”的意義。通過體驗，才能更好地理解與這一體驗相關的概念。體驗很重要，能夠從中學習也很重要，如何學習同樣重要。 “用哪個部位感受”看似荒謬，但能夠引導人們將注意力完全放在當下的“感覺”上。我發現，這種通過觀察“此時此地”進行學習的方式比收集數據再回頭分析數據的方式要更有效。停下當前正做的事，問問自己：“剛剛發生了什么？”這樣能讓我們看到每個人對于某些事的理解有多么不同，每個人的感覺和判斷有多大差異。我們不僅能聽到別人說出他對我們行為的看法，也能發現“我可能是團體唯一一個有這樣看法和這樣感受的人”。

加入伯特利實驗室

三周的學習結束之后，我申請了實驗室的學徒實習項目，在1959年夏天的實習中，與其他成員一起學習設計可以使學員從中受益的學習體驗。我發現，在伯特利實驗室，陌生的團隊成員之所以能夠克服社交禁忌，開誠布公地告訴彼此對其行為的感受，并在培訓人員的指導下從中學習，主要得益于實驗室所創造出的異于平常的社交環境——“文化島嶼”。于是，我不由地想，是否可以把實驗室的設計技巧應用到課程設計中去？

我不再像最初那樣抗拒這種方式了，相反，還成為了一個積極的支持者，并在1960年及之后的十幾年里成為了固定成員。而作為一個老師，我還將在伯特利實驗室中所學到的東西應用到了教學課堂中去。例如，如何通過“20分鐘演講”來清楚地講述一個或幾個概念，并配以適合的案例加以說明；如何通過設計學習過程來給學生以啟發等。

我開始考慮我該如何教學。真的必須由我來決定教學的內容嗎？我真的需要完整地教授某一領域的所有知識嗎？重要的是知識本身，還是懂得如何觀察、準確提問、傾聽和思考？

管理者所處的是一個充滿無盡變化和永恒挑戰的世界，他們需要的并不是許多“知識”，他們需要的是獲取知識以及在工作中應用知識的能力，而掌握這一能力的關鍵在于“學會如何學習”。

從強制說服到職業錨

伯特利實驗室的經歷，啟發我放棄了重視內容的傳統教學方式，轉而采用重視過程的體驗式教學。然而，在這種體驗式的教學活動中，老師在多大程度上約束了學生的學習自由，學生在多大程度上是屈從于老師的引導的？

雖然老師鼓勵個人自發學習，然而，這一學習的過程實則還是在老師的控制之下。在伯特利實驗室也類似，它不僅要求學員參與T小組，同時還要求其進行角色扮演、聽取演講及參加團體練習，這些均是強制性的。而一旦報名參加這個為期三周的實驗室，即便期間遇到了不愉快的事，也不能輕易地提前離開。

相似的現象不止發生在類似的學習組或研討會中?？词毓芾砬舴?、學院管理學生、家長教育任性的孩子等情形也類似，雖然目的不一樣，但所采用的方法都非常相似，即先控制自由，不管是身體上的還是金錢上的，再實施“說服”。

這是一個很有意思的研究課題。我把從遣返戰俘的研究中收集的資料，以及對其他綜合性機構的研究，整合起來，于1961年完成了《強制說服》一書。 同時，還發表了“作為過程影響的管理人才開發”（ “Management development as a process of influence”）一文，指出強制說服和管理人才開發所用的方法基本上是一致的。這篇文章一出，引起了不小的轟動。

有人因此對企業所謂員工發展提出了質疑，認為這實際上是對創造性和創新能力的一種破壞，許多企業因此開始重新審視其行為。組織將其觀點灌輸給成員，確實會對成員的創造創新能力產生不好的影響，即便是重視創造創新能力的組織也是如此，因此，組織需要做的就是讓員工可以自由離開，而不是用“金手銬”或“責任感”去“脅迫”他。

無論如何，研究組織如何同化（indoctrination）員工，是一個理解管理學領域的有效途徑。我決定集中精力研究組織的同化和社會化過程。（the organizational processes of indoctrination and socialization.）

測量組織影響的合理性

每個組織和團隊都會制訂一系列規范和行為標準，要求成員遵守。這些規范是否會對成員產生影響，這樣的影響是否合適，我認為這些都不是最重要的，重要的是不同組織對于“什么是合適的”界定有何不同。

為了回答這一問題，我制做了一個調查問卷，包含從高工作相關度（工作時間，辦公環境、老板的工作習慣等）到高個人相關度（對妻子的忠誠度、對金錢的態度、如何利用閑暇時間等）總計55個條目。我將問卷發給各種組織的管理人員以及我的學生和同事，請他們判斷，上級在這些項目上對下屬產生影響是否“合適”。結果顯示，管理人員、學生和教員在許多項目上的看法有著明顯的差異。

那么，對于組織可能會對員工產生影響的其它項目上，這三者是否仍存在差異。為此，我設計了一個包含96個項目的“價值觀調查表”——POQ（Public Opinion Questionnaire），并將其發給了盡可能多的人。結果顯示，教員和高管的看法是完全相悖的，而學生的觀點居于兩者之間。也就是說，在商業學教員和商業管理者之間存在著一個價值觀的鴻溝。

基于這一結果，我自然地想到了這樣兩個問題：首先，學生在校時，他們的觀點會受教員影響嗎？其次，初入職場，學生應該如何處理與上司之間可能存在著的巨大的價值觀鴻溝呢？

我找了兩個班的學生，分別在入學和離校時讓他們填寫了POQ，結果顯示，兩個班學生的觀點明顯地與教員的觀點趨同了。也就是說，教員確實會對學生的觀點產生影響。接下來，就該解決第二個問題了。

縱向追蹤研究

要解決第二個問題，需要設計一個縱向的研究。為此，我隨機地選擇了1961年到1963年入學的44名學生，成立了一個研究小組，打算對其職業發展進行跟蹤調查，以期追蹤他們被公司同化的過程。

在畢業時，我們對每一個小組成員進行一個兩到三小時的訪談，內容涉及教育和工作履歷、為什么會對商業管理感興趣、未來的打算、志向、工作觀、自我概念等，此外，小組成員還需要完成一份問卷調查，以便我們清楚地了解他們對于職業的看法。所有這些資料和數據的收集，都在小組成員確定他們工作之前完成。

在畢業6-9個月時，我們再次邀請小組成員進行訪談，內容主要是圍繞他們這幾個月的工作經歷展開。在這次訪談中，通過小組成員的介紹，我們還與其領導和同事取得了聯系，并給他們發了調查問卷，以便了解每一個成員所處的是一個怎樣的組織環境。

工作一年后，小組成員再次回到MIT接受訪談和測試。通過與之前數據的對比，我們就能看到小組成員在哪些方面受到了組織的影響，觀點發生了多大程度的改變。我確信我們將會發現一個個清晰的觀點變化的模式，而訪談數據將會呈現出變化是如何發生的。

結果卻大失所望。一些小組成員的觀點確實受到了其同事和老板的影響，但大多數卻并未發生改變，還有一些成員甚至不到一年就辭去了工作。

面對這個意想不到的結果，我的第一反應是時間太短。從學校到職場的轉變是如此之大，一年的時間不足以呈現出整個同化的過程。而且，斯隆管理學院的教育降低了學生對商業界價值體系的認同感，從而也無形中加深了小組成員與老板和同事的差異。

我詳細地記錄下了這一團混亂的情形，并將數據暫時擱置，打算過一段時間再來確認變化是否發生。隨后，便繼續進行有關于戰俘強制說服的研究，并投入大量時間到伯特利實驗室及咨詢項目中。

回首這段經歷，我也很奇怪當時為什么沒想到去做后來做的事情。我有小組成員完整的個人資料，處理了訪談內容，整理了測試數據，正是這些資料，在幾年后將我引向了完全不同的方向。 然而，我當時的關注點完全集中在個人與組織相互作用的社會化過程上，對人格和個性研究毫無興趣。因此，我想到的，只是撰寫一些關于小組成員如何成長為管理者的有趣的案例。

全新的發現——職業錨

1969年，我被調任MIT本科教學規劃教授，1971年重新回到斯隆管理學院，隨后，與我的兩位同事（Lotte Bailyn and John Van Maanen）成立了一個研究小組。我們常常討論個人、家庭、組織間的關系，這讓我對職業研究產生了極大的興趣。于是，我決定再次將小組成員請回MIT，進行訪談和測試。

這次訪談的內容主要包括了這幾年的經歷、自我概念及職業理想。我想了解的是他們做過什么，為什么這么做以及對于未來的期望。

經過了近10年，44個小組成員的履歷各不相同，有創業的，有管理者、有從事不同技術工作的，還有做咨詢顧問或老師的。然而，在回答“為什么”決定做某件事，為什么作出某個職業決策時，他們的答案具有一致性。

以一位小組成員為例。他在MIT時學的是會計財務專業，畢業后選擇了一個為其提供會計崗位的公司。他說之所以選擇這家公司，是因為他喜歡做與財務相關的工作。隨后，獲得了一個升遷至財務部門的機會，他認為這是真正的與錢相關的工作，所以欣然接受了。被問及理想的職業目標，他想了想回答說美國財政部長或通用汽車CFO。在畢業訪談中，他希望成為CEO而不是CFO。我提及這一點時，他回答說不喜歡與人打交道，他只想管錢。當我指出CFO及財政部長也是需要周旋于各種人之中的，他立刻回答道：“是的，但是這些是和我一樣喜歡管錢的人?！?/p>

這位成員對自己的認定是喜歡并擅長某種技能——管錢，并基于這一認定來選擇和發展職業。研究小組中有19個這樣的人，他們是某方面的專家，如銷售、機械師、工程師及程序員等，他們工作的動機是不斷提升自己的專業技能。他們都曾渴望成為總經理，但是，早期的職業生涯讓他們明白技術性的工作才是更喜歡做并將一直做下去的事。

每一個小組成員的自我概念都是基于對內在動機、能力和價值觀的審視來確定的，并由此來確定自身的職業發展，這就好像是一個回轉儀或是“錨”，既能讓其停留在“安全的港灣”，也能為將來的發展指明方向?！板^”的比喻來自于小組成員的講述，并在他們的講述中不斷被提起。

最常見的錨是上面提到的技術職能型，在研究小組中，我們還發現了其他四種錨，在后續研究中，又將錨的種類增加至8種，這8種錨分別是：技術職能型、通用管理型、自主獨立型、安全穩定型、創新創業型、服務奉獻型、純粹挑戰型、生活方式型。

強制說服關注的是組織過程，職業錨關注的是個體過程以及個體和組織的相互作用。“強制說服”更像是為一個廣為人知的進程貼的“標簽”，而職業錨則是一個全新的概念。絕大多數的研究將重點放在職業選擇、事業階段、行業特點、個體人格等方面，但很少對成人的職業類型進行過分析。

人們只有在回顧過往時，才能看清變化發生的軌跡。當我離開沃爾特·里德研究所時，致力于研究組織對個體的強大的影響力，對這一主題的研究，卻讓我發現了一個全新的概念，這個概念呈現了一個不一樣的現象——個體的力量能有效地對抗組織的力量。

學以致用

作為一個教授，我的主要工作有三個部分：教學、研究和咨詢。在十幾年的退休生活中，我覺得最有意思的還是咨詢，因為它涵蓋了其他兩個部分。

專家模式與醫生模式

剛到MIT的時候，我對企業咨詢一無所知。隨著研究和教學的推進，我常常作為專家被邀請到企業中去，為管理者提供更新更好的思維及行為方式，來幫助他們改善管理。我和很多人一樣，一度認為，作為專家進行“教育式干預”是我們改善管理實踐的最主要的方式。

然而，在這一模式中，我的身份僅僅是來自MIT的為組織管理帶來專業知識和見解的尊敬的沙因教授，我因為能用“淵博的知識”給予高管幫助而受到尊重。

“專家模式”與其說是一種咨詢模式，更像是一種對專業服務的購買活動，能否收到效果，關鍵在于顧客是否知道問題所在、所需的幫助和求助的對象。換言之，只有當客戶正確判斷所需、認可顧問的專業水平、明確表達問題和所需、對后果進行深思熟慮后，專家模式才能發揮作用。

從很多方面來看，“醫生模式”都像是“專家模式”的進階版。然而，就與客戶的心理契約上，兩者又有著比較大的差異?！皩＜夷Ｊ健敝?，客戶知道想從你這里得到什么樣的知識、洞察力和技能；而“醫生模式”下，客戶需要的是你幫助診斷企業狀況并且給出建議。很多咨詢顧問認為，“醫生模式”才是真正的咨詢模式，作為咨詢顧問，只有給出了建議，才是真正完成了工作。

對我來說，是否接受這一界定并不重要，重要的是我了解到，“醫生模式”有可能取得稱心如意的結局，也會有不盡如人意的后果。只有當客戶確定癥狀和患處、 同意顧問介入組織并且認可顧問的診斷結果和治療方案時，這一模式才恰到好處。

1965，經曾經在MIT工作的一位同事介紹，我成為了電子設備公司（DEC）的咨詢顧問。第一次與DEC聯合創始人肯恩·奧爾森（Ken Olsen）見面，他便邀請我參加周五下午運營團隊的工作例會，“看看能幫什么忙”。對他來說，聘請一個顧問來看看他能帶來什么幫助比明確列出他應該做什么更合理。

在DEC，我能夠接觸到不同的人，真正地了解企業如何運作。而我也作好了扮演“專家”及“醫生”角色的準備，嘗試改善團隊的運營狀況和溝通機制。然而，在與團隊的關系中，以及咨詢的過程中，我有了一些新的、意料之外的發現。

DEC運營團隊每周五的例會通常有一個書面的議程，包含有多個議題，按順序逐個討論。然而，每次會議接近尾聲時，所處理的議題總是不超過一半，對此，團隊成員有著明顯的挫敗感?？粗寤ò碎T毫無邏輯的議題，出于好奇，我不由地詢問：“這個議程是怎么來的？”得知是肯恩的秘書把大家提交的議題按先后順序排列得出的之后，團隊成員都很驚訝，并立即建議應該在會議開始對議題按優先級進行排序。這樣一來，雖然仍然無法完成整個議程，但剩下的都是優先級低不需要馬上處理的，或者太復雜無法馬上處理的議題。

這一段經歷給予了我兩點啟示：第一，要提供幫助，必須參與其中察看問題所在。以“醫生模式”來實施干預也能提示出問題所在，但這樣需要投入更多的時間，而解決方案的提出，還有可能帶來更多的麻煩和混亂。第二點啟示是，一旦團隊發現了問題所在，他們自己就能輕易地解決它。我沒有必要給任何的建議。我在T小組的學習中即知道這一點，但從未真正想過將它應用到解決客戶的問題中。

將議題按優先級排序并未從根本上解決問題，在我的提示下，團隊決定每一個季度，或者在需要的時候，在肯恩的森林小屋里召開一個一到兩天的會議，來解決公司面臨的難題。我常常被邀請參加這樣的會議，看看能不能幫上忙。我的那些最有影響力的見解，正是產生于這些決定著DEC發展方向的“森林會議”中。

過程咨詢

在一次“森林會議”中，團隊就一個決定著DEC發展前景的議題激烈爭論著，討論漸漸失控，他們互相喊叫，隨意打斷別人，沒人能完整地陳述自己的想法，自然也無法形成最終的決定。我戴上“醫生的帽子”，不時地提醒大家不應隨意打斷別人，否則永遠無法形成一個完整的想法。大家都認為我的建議很對，但卻依舊我行我素。也就是說，我沒能引導這個團隊以更好的交流方式來解決問題。

我不再干預討論，而是開始觀察他們，想弄清楚為什么他們一直在互相爭吵和干擾。這時，我突然想起行為常常是受動機影響的，也就理解了出現混亂的原因，

參會人員之所以會陷入不停的爭吵和相互干擾的景況，與他們的背景和目前的狀況有關。議題關系著公司的前途，而工程師的教育背景，讓參會者們傾向于將問題的方方面面都討論清楚才作決定，任何一個觀點只要存在哪怕一點點的不確定，都不能被接受。

想清楚了這一點，我立刻有了“幫忙”的方法，而“過程咨詢”也就在那個瞬間產生了。

團隊要在幾個可選項中確定一個最優做法，但是相互干擾使得任何一個選項都無法得到充分闡述和討論。只有將大家的注意力引導到這些不同的選項上，才能達到充分討論待選項以尋求最佳決策這一目標。

我拿了支馬克筆，在白板上寫下發言人的觀點，當有人打斷他時，我緊接著對發言人說：“我還沒能完全理解，你能接著說嗎？”以此來打斷打斷者。屋子里神奇地安靜了下來，發言人完整地講述了他的想法。下一個發言人發言時，情況也一樣。大家漸漸將注意力放到了白板上的觀點上，開始就這些觀點提出自己的偏好，并對其進行補充和修改。會議結束時，大家對我說，“埃德，你這次真的幫上大忙了?！?