滿意度差距還是文化差異？

蘇文平++劉暢++馬琳

2013年的10月18日，金秋的夜晚。一陣大風過后，北京的天空格外干凈。從SE公司辦公室的落地窗向遠方看去，大都市五光十色的夜景將一輪明月襯托得格外安詳。

此時，已經是周五深夜12點，整個辦公區域內只有Serena一個人了，她依舊認真地盯著電腦屏幕，無暇欣賞窗外難得的夜景。2013年度全球員工滿意度調查終于有了分析結果。Serena迫不及待地打開了報告，仔細地查看著每一個數據：全球平均分與去年相比，提高了2分；與同行業相比，也屬于中上等。Serena一邊閱讀著分析數據，一邊露出了滿意的笑容。

然而，難題的出現總是令人措手不及。當看到區域間的滿意度調查結果對比時，Serena倒吸一口冷氣：日本地區的員工滿意度分數明顯低于全球的平均值，各個考察方面均是紅燈一片；與之形成鮮明對比的是，中國員工的滿意度分數各項均明顯高于全球的平均值；而瑞典員工得分則非常貼近全球平均分。到底是什么原因令日本低于全球平均分11分之多，而中國則高出全球平均分9分？如此極端的結果，讓Serena大跌眼鏡。想到兩天后要向全球的經理解讀全球員工滿意度調查報告，Serena腦袋嗡嗡作響，心中苦嘆道：“到底該如何解讀這個報告呢？總不能告訴全球的經理：中國地區在員工滿意度方面做得非常好，而日本地區則需要努力了吧。這么大的差距背后，一定有原因。”Serena呆呆地盯著電腦屏幕上的調查報告，困惑夾雜著困意，讓她有些崩潰……

SE的全球滿意度調查

SE公司是一家由瑞典E公司和日本S公司合資的聯營企業，雙方母公司各占百分之五十的股份。公司致力于為全球通信市場提供創新和功能豐富的移動電話機及附件、PC卡等產品和解決方案。目前全球員工有六千余人，在歐洲、中國、日本均設有研發中心。

聯營企業的母公司S公司和E公司的企業文化分別深深植根于地處東亞的日本和地處北歐的瑞典，兩家母公司其背后民族文化和企業文化都有巨大的差異。經歷了十幾年的文化融合后，SE公司已形成自己特有的企業文化。秉承著“全球化戰略、本地化運營”的戰略，SE公司在日本、瑞典、中國設立了三個主要研發中心；同時，在共享全球化戰略和企業大文化的背景下，各地區也有各自的企業文化。日本研發中心根植于母公司S，保留了傳統的日企文化；瑞典研發中心則偏向另一個母公司E，歐企文化顯著；而中國研發中心，更像日企文化和歐企文化沖突與融合的漩渦中心。

全球滿意度調查（Global Employee Survey，簡稱GES）是SE公司與第三方咨詢公司合作，每年向全球員工發起的匿名調查活動。公司希望通過對員工滿意度的調查分析，以使員工滿意為目標改進企業各方面的管理；加強員工滿意度管理旨在提高企業生產效率，對企業管理起到監管和改進作用，最后達到提高員工工作效率和工作質量，提高企業生存和發展能力的目的。該調查以調查問卷為媒介，圍繞公司價值觀、薪酬福利、員工發展、創新性、工作氛圍、直線領導等十六個方面的內容，列出了七十多個問題。公司通過員工對這些問題的回答得出的分數，將每個組織和地區的得分與同行業以及往年的結果進行對比和分析，找出需要改進的地方并制定行動計劃，從而達到不斷完善企業流程制度、提高員工滿意度的目的。

Serena的SE之旅

Serena本科畢業就進入了一家大型民企的人力資源部，擔任培訓專員一職。幾年間，Serena勤勤懇懇的工作態度和不斷提升的專業水平持續獲得了公司的認可，很快從剛剛離開大學校園、稚氣未脫的小姑娘，成功蛻變成為一名職業女性，工作五年后開始擔任該公司的培訓與組織發展經理一職。隨著時間的推移，Serena開始對日復一日、缺乏挑戰的工作產生了厭煩的情緒。終于有一天，Serena結束了這一段“七年之癢”，跳出了自己“舒適區”，向跨國公司SE公司的亞太區組織發展經理的職位發起了挑戰，并順利過關。

入職第一周

這是Serena入職后的第五天；整理完手頭的資料后，已經是周五晚上十點了。Serena略帶疲憊地合上了電腦，腦中依舊思考著上司Michael說的話。

Michael擔任SE公司全球人力資源組織總監一職。通過視頻會議，這位年屆四十、風度翩翩的瑞典上司對Serena的入職表示了熱烈的歡迎：“很高興加入我們的L&OD團隊。SE公司的人力資源部門是非常專業的，我相信你在這里會遇到很多挑戰，同時也會收獲更多。”

隨后，Michael話鋒一轉，瞇起了眼睛微笑著說：“我們的人力組織架構，是先按照職能來劃分，其次才是按地區。換言之，你作為亞太區的組織發展經理，與日本以及歐洲的組織發展經理一樣，都是直線匯報給我的。你們除了要負責本地區的日常組織發展工作外，還需要承擔一些全球項目執行的角色，負責全球的人力資源組織發展戰略的推廣與落地。如果在執行階段有任何問題，可以尋求我的幫助或者是當地人力總監的支持。”

Serena揉了揉發漲的太陽穴，反復思考著Michael所說的每一句話。工作內容要直線匯報給總部的大老板，那我如何獲得中國區其他人力同事的支持呢？一個全球戰略推廣到瑞典、日本、中國三個國家落地，談何容易？我又能獲得哪些資源和支持呢？Serena大腦中浮現出了一個又一個的問題，眉頭越皺越緊。

日語風波

Serena負責的一項重要工作任務是全球項目即全球員工滿意度調查。這個項目，早在4月份就已經開始啟動，前期問卷設計和組織結構、數據錄入都已經基本完成。項目前期是由瑞典同事來負責的。Serena入職后，該同事已進入了為期一年半的產假，因此并沒有任何人能跟Serena交接，她只能依靠現有的資料以及與第三方咨詢公司溝通，來了解當前項目的進展以及更多的細節。

2013年9月，全球員工滿意度調查問卷如期順利派發到了每位員工的郵箱中。Serena利用各種渠道向員工宣傳滿意度調查：辦公區每一層電梯間里都擺上了全球滿意度的海報，向員工們介紹滿意度調查，鼓勵每個人能客觀積極地參與調查，為公司的發展盡自己的一份力量。Serena還提請SE的全球總裁親自給每位員工發了溝通信，鼓勵大家積極參加這次的滿意度調查。全球第一周的回復率很令人欣喜。

看著令人滿意的完成率，Serena心中暗暗高興道：“看來調查結果很快就能出來，項目應該不會有太多問題，終于可以喘口氣了。”然而，Serena剛放松下來的神經，在收到一封郵件后又瞬間繃緊了起來。這封來自日本研發中心硬件部門經理Suzuki的郵件正文如下：

“Serena，你好！

很高興看到公司發起員工滿意度調查。然而，滿意度調查問卷只有一種語言——英語，是不可接受的。這對我們日本許多員工，尤其是那些英語不好的工程師造成了很大的困擾。調查問卷的語言問題，不僅會影響日本員工對全球員工滿意度調查參與的積極性，還會由于部分生澀的英語術語而影響日本員工回答問題的客觀性和準確性。希望能盡快解決該問題。”

Serena看完郵件后，迅速檢查了日本地區的滿意度問卷完成率：相比瑞典和中國的完成率，幾乎低了一倍！Serena當下就意識到大事不妙。由于調查問卷前期的設計是由其他同事完成的， 為何沒有設計日語版的調查問卷，Serena不得而知。眼看為期十五天的全球滿意度調查，日程已經過半，再看看日本持續低迷的完成率，Serena顧不得許多，只能盡快找到補救方法。

隨后，Serena從其他同事口中，打聽到Suzuki先生的一些信息。Suzuki四十歲左右，自大學畢業后便在S公司即SE的母公司任職；經歷近二十年的摸爬滾打后，最終坐上SE公司日本區研發硬件部門經理的位子。Suzuki先生是位非常傳統的日企員工，做事謹慎認真，不放過每一個細節。然而，他英語不好，在日本與公司同事溝通，不論是口頭還是書面的，他都是直接用日語，只有與外國同事寫郵件時才會勉強用英文，而英語口語更是幾乎到了無法開口的程度。

然而，Suzuki先生卻是日本研發中心許多工程師的典型代表。由于地理位置的關系以及母公司S公司的影響，日本研發中心一直保留了其傳統的日本企業文化。從招聘角度來說，英語僅僅作為經理晉升的考核標準之一，而并不對普通員工在語言上設限制。因此，對于日本研發中心來說，雖然英語是整個公司的官方語言，但是日語卻是公司內部的工作語言，所有的郵件、網站消息等等均有日語版本。因此，讓日本研發中心的普通員工回答全英文版的調查問卷，不僅會遭到抵觸，還將因為語言的障礙而影響到調查結果的準確性。

Serena在收集了一些信息之后，第一時間與遠在瑞典的上司Michael開了一個緊急會議：

“Michael，由于前期問卷設計我并沒有參與，所以并不清楚為什么調查問卷只設定了一種語言。可是，現在日本地區的問卷完成率非常低，不解決的話還會引起越來越多的日本同事的不滿。我們應該盡快解決這件事。”Serena頗有怨念地將事情的來龍去脈說了個清楚，愁眉不展地盯著電話。期望電話那頭的Michael能幫她處理這個難題。

Michael在了解大致情況以后，并沒有忙于做決定，而是安慰Serena道：“放輕松！這件事是由于我們前期問卷設計時忽略了日本的實際情況造成的。我想，當時參與前期設計的同事，也是出于節省經費的考慮。現在你是項目的負責人，你覺得有什么好的解決方案嗎？”

Serena突然意識到：由于自己太著急了，剛才居然在老板面前指責了同事。幸虧Michael將話題扯了回來，因此Serena趕緊緩和了語氣，繼續說道：“我們當然可以增加語言選項，可是為此公司會承擔一筆額外的費用。既然英語是公司的官方語言，而且我們也并沒有為其他地區提供語言選擇，如果加上日語的話，會不會讓人覺得我們在區別對待？”

不料，Michael卻語氣堅定地向Serena解釋道：“沒有加入日語，是我們忽略了日本研發中心的實際文化情況。我們做調查的出發點是得出可信的結果，找出公司不足的地方以改進工作。如果因為語言障礙影響到整個調查的可信度，那么這個員工滿意度調查也就沒有意義了。”

于是，Serena連夜與咨詢公司合作，完成了日語調查問卷的設計。畢竟每個區域的實際情況是有很大差別的，本地化的程度也不盡然相同。對于瑞典來說，英語雖然不是母語，但是每個人從小開始學習，幾乎不存在語言障礙；而對中國區的員工來說，英語已經作為招聘的一項考核標準，雖然沒有到瑞典員工那么靈活運用的程度，但是與日本員工相比要好很多。至于今后是否會加上中文、瑞典版本，則是下次項目需要考慮的問題了。

暗藏玄機的調查結果

日語事件過去不久，全球員工滿意度調查圓滿結束。兩周以后，Serena第一時間拿到了滿意度調查報告。通過跟同行業比較，員工對SE公司的滿意度還是挺高的。然而，當Serena深入分析報告、看到區域間的滿意度調查結果后，倒吸一口涼氣：日本地區的員工滿意度分數明顯低于全球的平均值，紅燈一片；與之形成鮮明對比的是，中國的滿意度分數各項均明顯高于全球的平均值；瑞典則很貼近全球滿意度的結果。想想兩天后自己將為全球經理解讀這份報告，Serena有點兒哭笑不得。都說數據會說話，可它說的是實話還是笑話呢？

冷靜下來后，Serena心中冒出了各種各樣的疑問：難道日本地區員工滿意度真的那么低嗎？日本地區的員工就對公司如此失望嗎？全球員工滿意度分數平均分68分，中國是74分，瑞典69分，而日本卻是55分。更加過分的是：在公司運營效率這一項，雖然三大地區對其打分都是最低的，但是日本公司平均分居然低到只有28分。日本地區管理層究竟做錯了什么？

經歷上次的日語事件以后，Serena并沒有根據手頭這份報告草率下結論。而是查閱了更多相關的數據。按理論來說，如果員工滿意度越低，那么優秀員工流失得越快，離職率尤其是優秀人才的離職率也會越高。可是事實剛好相反：Serena在獲得數據后發現，日本公司的離職率是三個區域中最低的。同時，通過咨詢公司提供的數據，SE日本地區與日本同行業相比，滿意度得分還是相對比較接近的。

“究竟是日本整個行業的員工滿意度都偏低呢，還是日本文化的滿意標準與其他國家不同呢？”Serena盯著電腦屏幕的幾組數據，思路漸漸清晰起來。靈機一動，翻出了最近針對人力資源部門的滿意度調查報告。“Bingo！”看到了滿意度條形分布圖后，Serena興奮地叫了起來。原來日本地區的員工對人力資源部的評價，有百分之八十都是中間位置，也就是“不好也不壞”。而中國區則是壓倒性的優評。

很快，Serena的猜想進一步得到了負責此次員工滿意度調查的咨詢公司顧問的肯定。顧問向Serena解釋道：“在員工滿意度問卷中，對于每個問題，只有五個選項，‘肯定、‘傾向肯定、‘既不同意也不否定、‘傾向否定以及‘否定。本次員工滿意度調查報告的計分方式，則是僅僅將‘肯定和‘傾向肯定這兩項計入分數。中國區的分數很高的原因在于，大多數人都選擇了‘肯定或者‘傾向肯定這兩項；而日本則有大部分人選擇了‘既不同意也不否定，因此拉低了分數。如果將‘既不同意也不否定納入計分范圍，日本與全球平均分是基本持平的。日本文化與中國文化相比，日本人更傾向保守的表達，即選中間項。”

Serena將自己對報告的分析和理解向上司Michael做了匯報。 Michael非常滿意Serena對報告的解讀，不僅肯定了她的努力，還意味深長地說了一席話：“Serena，我是心理學博士畢業，在研究中我們經常會遇到各類數據。這些數據都會說話，不過有時它們可不是那么善解人意。此時就需要我們從不同的維度來分析它們。我很高興，這次你能夠主動地解釋出報告后的文化差異。在今后的工作中，你還會遇到類似的事情。希望你會繼續如此出色地處理它們。”

尷尬的三方會議

滿意度調查報告的解讀，并不是整個項目的結尾：全球員工滿意度調查項目是要基于員工對公司的滿意度打分找出管理中不足的方面，據此制定改進計劃，從而不斷地完善公司的管理。

SE公司的滿意度調查，不僅調查了員工對公司的滿意度，同時也包含了員工對自己直線經理的評價。根據流程，不及格的經理需要接受“領導力加速計劃”。該計劃就是在人力資源部的協助下，幫助這些“不及格”的經理，基于自己領導報告的基礎上完成自省，直線經理與HR討論后再與自己的團隊溝通；最后找出自己在領導力上不足的地方，制定行動計劃予以改進。整個流程由瑞典的咨詢公司專門為SE公司量身定制，有著清晰的流程、輔助資料等等。Serena的主要任務，就是督促各地“不及格”的經理們完成自己的領導力加速計劃。

Serena認為，有著如此明確的流程、資料，經理只需要一步步地照做，HR在其中給予一定的專業支持就好，應該不會有很大問題。然而，在正式溝通后，完成率如同蝸牛爬行一般。眼看時間已經過半，可是完成率居然不到10%。 Serena徹底慌亂了，她不知道問題到底出在哪里。她迅速地將日本、瑞典的同事召集在一起，準備著手分析原因。

由于各公司所在的時區不同，Serena特意將會議安排到了北京時間下午5點，也就是日本下午6點，瑞典上午11點——雖然瑞典公司規定的上班時間是九點，可事實上很少有人正點到班，Serena特地為瑞典辦公室的同事Eva留了些會前準備時間。

Serena做好了充分的準備，來到了視頻會議室。會議時間到了，日本地區的人力資源戰略合作伙伴（簡稱HRBP）Fuji先生已早早地坐在視頻那頭盯著電腦處理著公務，而Eva則遲遲未到。為了打破尷尬，Serena先與日本同事寒暄了幾句：“Fuji先生，不好意思，這么晚了還邀請您來參加這次會議。現在應該是您那邊的下班時間了吧。瑞典同事好像還沒有到，我們再等幾分鐘吧。”

Fuji禮貌而簡短地回答：“沒關系！我們一般會晚一點下班。”說完，又低頭處理郵件去了。

Serena看了看手表，瑞典那邊的同事已經晚了10分鐘了。無奈之下，只能先開始與日本同事溝通日本地區領導力加速計劃的進展。

“Fuji先生，日本這邊的領導力加速計劃看上去進展很慢，是遇到了什么困難了嗎？需要我的幫助嗎？”Serena看著屏幕對面西裝革履、眉頭緊鎖的Fuji，頓時覺得氣氛沉悶了不少。不由自主地，將自己要說的話，在腦子里加工了一遍又一遍，盡可能避免讓Fuji先生覺得自己無禮或者冒犯到他。

“我們正在努力進行這項計劃，后面也會繼續跟進。”Fuji簡單明了地答道。

“可是，目前這樣的進展，是不是遇到了什么困難呢？我也可以給您提供支持的。”Serena非要掘地三尺地繼續追問下去。

“沒有。”Fuji不冷不熱地回答道。

Serena被Fuji干脆的一句“沒有”噎得無話可說，會議陷入尷尬之中。

好在姍姍來遲的Eva打破了會議尷尬的局面。Eva與Fuji不同，向Serena列舉了一大堆哭笑不得的理由：

“最近快到圣誕節了，許多經理已經度假去了，我們只能明年一月中旬假期結束后才可以督促他們完成自己的領導力加速計劃。還有一位經理已申請休假回家帶孩子了，在瑞典，父母雙方都是有一年的帶薪假期來照顧自己的孩子的。所以，我們只能等他一年后回來，再進行這項計劃……”

一年的帶薪假期……可惜電話那頭的瑞典同事，沒法看到Serena瞪大的雙眼和吃驚的表情。如果換在平時，Serena一定會對瑞典這種人性化的休假表示羨慕，可是如今身為項目經理的她，聽到這樣的理由卻有些坐不住了：“花一年時間在家全職照顧孩子，那回來還要工作嗎？他妻子不能在家帶孩子嗎？”

不想，這句話引來了Eva有些憤怒的回應：“在我們國家，每個人都十分看重自己的家庭。好好照顧自己的孩子，讓他們健康成長，是做父母的共同責任和義務。我不覺得這位經理做得有什么不妥！”

Serena的臉刷地紅了。在Serena的道歉和解釋后，會議就這么毫無進展地結束了。

領導力加速計劃背后的故事

會議結束后，Serena分析著會議中僅有的一些信息。瑞典這邊還是接受這個模式的，只是這個項目的時間剛好趕上了他們的圣誕節假期，所以有所延遲也是正常的。待新年過后，完成率會好很多。Serena心中暗暗盤算著，至于那位要消失一年回家照顧孩子的經理，只能等他回來再說了。只是，那時的結果還有參考意義嗎？

接著Serena重重地嘆了口氣，在筆記本上寫下了“日本”，在單詞周圍畫滿了大大的問號。可是，日本經理們一向如此認真工作、很少休假，為什么會是如此低的完成率呢？他們是在抵觸什么嗎？Serena看著紙上的問號，一籌莫展。

碰巧，一周以后，Serena的一位同事Massa從瑞典來北京出差。在Massa的點撥下，Serena找到了解決問題的突破口。Massa雖然是日本人，可是有著多年的外派經歷，曾在美國、瑞典等擔任過人力資源的相關工作。現在外派到瑞典，主要從事人力資源戰略合作伙伴的工作。Massa簡直就是個國際通，對日本和瑞典的情況都非常熟悉。Serena當然不會放過機會，趕緊向他描述了自己的領導力加速計劃遇到的問題。

Massa一聽，樂呵呵地用流利的英語對Serena說：“領導力計劃里，經理需要與自己的團隊面對面來分析自己的報告，聽取團隊的意見，中國經理們在做這個計劃的時候，就沒有抵制情緒嗎？”

在中國的情況，領導力計劃執行的進度也是平平。 只是與日本和瑞典蝸牛般的速度相比，顯得出色很多。可是Serena心里知道，因為中國員工普遍喜歡打高分，因此在領導力加速計劃里的中國經理人數本來就很少。而已經完成的案例中，大多也就是做做樣子，隨便交一份行動計劃了事，他們才不會當面向HR抱怨什么。因此Serena略過中國的情況，直入主題道：

“可是，當初設計的流程就是這樣的啊。如果經理不能與團隊面對面的溝通，怎么可以找出自己不足的地方，給予改進呢？”

Massa耐心解釋道：“在日本，上司與下屬的等級是十分嚴明的。對于上司，下屬所要做的就是服從并執行其命令。這種服從，已經到日本人骨子里去了。你說，如果把上司和下屬關在一個屋子里，下屬當著上司的面來列舉他有哪些不足的地方，經理心里會舒服嗎？下屬會敢講嗎？”

Massa的三言兩語，瞬間讓Serena找到了問題的源頭。在征得上司Michael的批準后，Serena將領導力加速計劃中的流程進行了微調，避免了經理與員工面對面的反饋，而是改為由當地的HRBP代為執行。更改后，日本的領導力加速計劃完成率提高了許多。

隨著日本地區完成率的提高，Serena的工作量也意想不到地增加了起來。Serena發現，雖然已經提供了非常清楚的流程介紹、指導材料和模板，可是日本經理們各種各樣的問題填滿了Serena的郵箱。

“請問我的領導力報告上，每一項的定義是什么？每一項得分所體現的領導力因素是哪些？”

“我需要如何跟我的直線經理一起，根據報告的內容來確定自己需要改進的方面呢？是簡單的按照得分，還是與直線經理討論得出呢？”

“在制定行動計劃以后，需要定期檢查完成情況嗎？需要向誰匯報進展嗎？請問是否能夠提供一個培訓，讓我們更好地學習這個流程。”

……

一系列的問題，讓Serena深刻認識到了日本同事打破砂鍋問到底的精神。明明十分詳盡的領導力加速計劃，在許多日本經理看來太過流程化，并沒有實際的指導意義。Serena自嘲道：“難道非要我把計劃細化到幾分幾秒說什么干什么，他們才會滿意嗎？”

不過，雖然很累，但是看著自己負責的項目能慢慢推進，自己的能力和項目都漸漸地獲得了更多人的認同，Serena心中還是十分滿足的。

尾聲

整個全球滿意度調查計劃終于告一段落，Serena輕快地登上飛往瑞典總部的航班。瑞典之行后，Serena也會去東京一周，認識那里的同事。這是Serena向上司Michael申請的，理由是：如果不能親自體會到每個區域的文化、工作氛圍，再好的理念、再完美的計劃，也無法落地。所幸，Michael欣然批準了她的申請。

蘇文平：北京航空航天大學經管學院副教授

劉暢：S移動通信產品（中國）有限公司

馬琳：北京航空航天大學經管學院講師